并非勇者的樂園，卻是智者的游戲

　　這些天，三一重工(微博)以3.24億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特的消息，引來了各方的高度關注。

　　TCL(微博)帶給業界的思考遠未停止。國內民企經過一定時間的積累在財力上具備海外并購的道路，但是真正成為世界范圍內具備一定影響力的國際企業還有一段路要走。國外經濟環境、法律壁壘、文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，而簡單以國際化目標的國際化最后只能自食其果，得不償失。觀察人士希望：中國企業在海外并購道路上涌現出越來越多的先驅，而不希望他們成為烈士

　　三一重工(微博)以3.24億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特的消息一經發布便引來國內企業界的高度關注，這是繼吉利收購沃爾沃之后，中國民企再次走向海外的大手筆。德國作為世界工業重地，中國企業深入其中并扮演著救世主的角色，其背后的意義遠遠超越國內企業的任何一次出走。

　　國內企業的海外之路歷來不被人看好，然而卻一次次的制造轟動效應。這背后既有國際經濟環境所賦予的時代機遇，也是民企在經過長達30年的成長后逐步登上世界舞臺的真實剪影。面對紛繁復雜的經濟形勢以及不可預測的國際競爭環境，國內民企對海外并購的清醒認知，潛心積累與沉淀或會是成功并購的關鍵。

　　三一閃電收購

　　自1994年三一重工進入混凝土機械制造領域，德國普茨邁斯特便成為其學習和超越的對象。經歷漫漫的商海洗滌，三一重工已穩坐國內工程機械制造領域的頭把交椅。反觀普茨邁斯特則每況日下，步步為營，恰逢此時，為雙方的親密接觸提供了有利時機。從初次接觸到達成協議不到半個月的時間。時隔十八年，三一重工終于如愿以償。

　　近年，三一重工的經營重心一直放在國內，國際化的道路也走了10年，但是海外銷售額僅占總額的5%。在未來的一段時間海外市場將是三一重工的主攻方向，面對公司的戰略調整，三一重工需要在海外市場有更大的動作，而收購無疑是走向海外最好的方式。

　　普茨邁斯特至今為止已創立54年，通過自己的技術優勢和網絡渠道長期處在行業的前沿，企業營收規模卻無法與三一等國內領先企業相比。特別是最近幾年，受歐洲經濟形勢萎靡不振以及德國制造成本高的影響，普茨邁斯特的毛利率只有10%左右，而三一重工的產品毛利率約為40%，巨大的毛利差距讓普茨邁斯特在全球重要項目慘烈的競爭中雄風難再。并且它的創始人卡爾施萊西特已近80歲，12年未進公司，把精力全部轉入慈善和道德研究，自己的孩子又不愿繼承他的事業，于是便有出售的打算。

　　三一重工在收購后，將會使用普茨邁斯特在全球主要市場擁有的704個銷售點，會讓三一重工的國際化節省5~10年，瞬間擁有了全球最發達體系。三一重工總裁向文波(微博)在接受媒體采訪時對此次并購的評價更高，他說："即使200億元，也要拿下來，這種資源不可替代，這次收購不是可以以金錢來衡量的，普茨邁斯特的技術，品牌、網絡體系，都不可以用金錢來衡量。這次并購能給我們帶來金錢和時間不能換回來的東西。我們的銷售世界最大，但還不是世界品牌，我們這次收購獲得了一個世界品牌，這是戰略性并購是改變世界競爭格局的并購。"并購之后普茨邁斯特不僅將三一的技術提升到國際領先水準，而且在國際市場上還少了一個強勁的競爭對手，極大地節省了企業參與競爭的成本，實現了互補多贏。

　　眾人皆知，僅僅"德國制造"這個產品標簽就足以令人垂涎。目前，雙方已達成協議，但是仍待相關部門的審核之后才能正式完成交接。

　　蛇是蛇，象是象

　　業界習慣把國內企業海外并購的商業行為稱為之為蛇吞象。殊不知已忽略了一點，難道蛇不知道自己會消化不良，而象卻甘愿被蛇吞沒？

　　吉利收購沃爾沃就被貼上了這樣的標簽，李書福多次在公共場合解釋到蛇是蛇，象是象的道理。且先不論蛇與象孰輕孰重的爭論，中國企業走出海外，甚至擴大國際影響力，海外收購與自建企業相比起來無疑較為便捷，而在收購之后兩條腿走路的經營思路也是最為有效的一種融合方式。

　　吉利集團收購沃爾沃之后，外界一直猜測吉利將會做怎樣的重組，然而李書福戰略明確--吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利幫助沃爾沃提供資金支持以及詳細的戰略規劃，雙方互不干涉。用李書福的話說："沃爾沃本是一頭猛虎，我做的就是放虎歸山。"自收購完成以來，經過近3年運行和市場試探，沃爾沃的業績得到大幅度提升。關于此次收購成功與否的定論還為時過早，但至少目前來看"兩條腿走路"的戰略值得借鑒。

　　三一重工收購普茨邁斯特后與吉利集團的做法如出一轍。據梁穩根表示，合并完成后普茨邁斯特仍將保持獨立運作，三一重工為其提供一定的資金支持，繼續保持其在高端市場的地位。而三一重工將繼續把重心放在國內，普茨邁斯特的總部司徒加特也將成為三一在中國以外的新全球總部。三一重工會借助普茨邁斯特的市場渠道和技術開啟全新的國際化道路，為三一重工德的國際路線提供了有力的支持，也是提升影響力的重要策略。

　　在海外并購的初期階段，蛇象分離的經營方式是收購方較慣用的打法。有業內人士分析在雙方的磨合適應期，要想賺取到利潤幾乎很難，只有最大程度的有效融合后才會實現價值最大化，當然前提是可以成功的應對和解決所有可能發生的問題。

　　中國企業瞄準歐洲

　　目前，歐元區的經濟和金融壓力劇增，經濟情況不斷惡化。歐洲銀行紛紛對付歐債危機應接不暇，對企業日常的信貸支持大幅度縮減，企業經營受到不同程度的影響，部分企業皆因資金短缺而難以維系經營，于是紛紛對外尋求各種合作。

　　在歐債危機始終懸而未決的背景下，眾多的歐洲企業成長乏力及股東存在強烈出售意愿。因此由國內強勢企業主導、針對具備成熟品牌與技術的歐洲企業的出境并購交易頻現。最新的數據顯示，2011年中國對歐洲直接投資高達67億美元，比前一年整整翻了一倍。

　　激烈的國內競爭迫使中國公司在全球尋找新的市場，大部分的企業已瞄準一系列行業，包括工程、高科技、能源、金融與公共事業等領域。此前，中國投資有限責任公司購入英國泰晤士水務公司股份。中國三峽集團去年12月份擊敗競爭對手，購買葡萄牙電力公司21.35%的股權，金額為27億歐元。葡萄牙出售資產以提振國家財政。山東重工支付3.74億歐元，買入債務纏身的意大利豪華游艇制造商法拉帝集團75%的股權。

　　國內本土的民營企業目前已具備一定的經濟實力，在市場經濟體系中占據了90%的份額，未來也是中國經濟輸出中的主力軍。因此有專家建議在歐洲危機逐步發酵的時機應該大膽的走出去，當然也有人認為目前的歐洲經濟的將持續低迷，不確定性依然存在。但不否認只有走出去學習發達國家企業的國際營銷經驗、管理經驗、先進技術、創新能力比收購一個牌子、物理網絡以及設備等硬件的東西更重要。

　　商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育則特別提醒到："且先不說經營海外的企業，部分企業連出口的經驗都非常少，那么在這種情況下你能管好嗎？你有這種實力收購嗎？如果企業是抓住非常高的負債去開展收購，收購之后它可能不會是讓你上一個臺階，而是可能把你拖垮。"他警示企業不要重演韓國大宇的覆轍，"我們希望中國企業在海外并購道路上涌現出越來越多的先驅，而不希望他們成為烈士"。

　　TCL的前車之鑒

　　談論起海外并購，人們可能首先會想到TCL，這幾乎接近"完美"并具傳奇般色彩的海外并購之路成為國內企業走出去必須學習的失敗樣本。

　　TCL被人稱之為是勇敢的騎士。從1999至今，屢戰屢敗，屢敗屢戰，國際化的步伐從來沒有停止過。1999年，TCL將越南作為其國際化的第一塊灘頭陣地，李東生(微博)率領彩電業務血戰18個月，虧損18個億。出師不利，給TCL的國際化進程抹上了一絲陰影。接下來TCL將目光轉向歐美，連續發動了3次大規模的收購戰：2002年，首先收購了具有113年歷史的德國施奈德家電生產廠，結果是歐美戰場首戰失利，施奈德一直處于虧損狀態；2004年李東生躊躇滿志地收購了大名鼎鼎的湯姆遜，結果還是虧損；9個月之后，李東生又將阿爾卡特手機納入囊中，與阿爾卡特集團成立T&A合資公司，結果更是尷尬，合資公司一度處于混亂和失控狀態。再后來TCL只好咬咬牙，將阿爾卡特手機業務全盤收購，結果仍舊是虧損。這一系列令人眼花繚亂的收購行動制造了驚天動地的轟動效應，也創造了世界企業史上罕見的自殺式擴張奇觀。

　　時隔六年，李東生在接受媒體采訪時對此前的海外路線有了更清醒的認識，"TCL的國際化戰略并沒有錯，符合經濟全球化方向。并購之后沒有達到之前的目標，主要原因是TCL自身的管理團隊在面對單一中國業務快速擴展到全球業務時，沒有足夠的能力去駕馭這個快速的轉變。對于TCL，國際化既是挑戰也是機遇，因為國際化之后公司有了國際業務的平臺，團隊就能夠"在戰爭中學習戰爭"。

　　很多專家把TCL的鎩羽而歸歸結到文化不融合所致。相比國際上的大公司和高管，對方有著豐富的國際經驗，都有在不同的國家工作的經歷，這對海外并購之路至關重要。而對于經驗欠缺的民企，走出海外是學習和提高的機會，當然也是一次考驗。

　　TCL帶給業界的思考遠未停止。國內民企，經過一定時間的積累在財力上具備海外并購的實力，但是真正成為世界范圍內具備一定影響力的國際企業還有很長的一段路要走。國外經濟環境，法律壁壘，文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，因而簡單的以國際化為目標的國際化最后只能自食其果，得不償失。