黃鍇

　　不久前，蘋果公司APP商店應用程序排名中出現了幾個新面孔：“麥庫記事”、“省電精靈”、“通通電話”，這些移動應用程序一度占據了APP商店效率類應用的冠軍位置，獲得了幾百萬的用戶數量。

　　事實上，這些應用軟件是盛大創新院孵化出的第一批“畢業生”。

　　眼下，盛大創新院內部正在進行的項目總數超過40個，包括個人知識管理平臺“麥庫”、基于地理位置的社交服務“奇遇”、通訊錄管理軟件“TT通訊錄”、個人數據存儲和同步服務“盛大網盤”等，幾乎涉足了互聯網的所有產品線。。成立于2008年的盛大創新院，試圖孵化出互動娛樂行業新型的技術、產品、服務和商業模式，被陳天橋稱之為公司未來十年的技術引擎。而盛大內部人士對創新院的評價則是“唯一一個不考慮盈利的部門”。

　　不僅是諸如盛大這樣的新型互聯網公司，對創新力同樣渴望的還有上百年歷史的跨國制造巨頭——3M。在3M公司，這是一個時常上演的故事：一位員工冒出一個想法，經過一連串的意外之后，這個想法變成了現實。

　　目前，3M有6萬多種工業和消費產品在全球銷售，在此基礎上，公司每年會開發出近500種新產品，相當于每兩天開發3款新產品。盡管多數中國人并不會意識到，3M的產品和自己息息相關——從最熟悉的報事貼，到牙科醫生使用的矯正器；從廚房的百潔布，到電力運輸電纜，再到汽車上的各種吸音棉和隔熱膜。

　　“公司設置了新產品活力指數，專門衡量創新的效率，”3M中國大陸及香港工業及運輸產品事業部資深副總裁徐繼偉稱。具體到指標上，3M中國平均每年有40%的銷售收入來自前5年內研發的新產品，其中20%來自本土創新，20%來自海外創新。

　　顯然，對3M和盛大這樣頗具規模的企業而言，沒有創新，將很難超越基準的增長率——這也是為什么幾乎所有的知名公司都將創新寫入它的企業文化中。但對大公司來說，真正的創新并不容易實現。龐大的機構意味著等級化和集權化，在公司內部，懲罰失敗比獎勵成功更多，原創精神遭到扼殺成了理所當然之事。

　　這也是大多數公司的創新之“熵”--無組織的系統當中，會造成內部一定程度的混亂。

　　在此基礎上，創新很難被衡量，它的風險極高，更像是天才的靈光乍現。就連德魯克也將創新表現的評價框定為一系列問題，并承認這最終只能“評估，而無法度量”。

　　即便如此，追求增長的大公司仍愿意對自身發起挑戰。就3M和盛大而言，它們并不缺乏好創意，而是要對創意進行控制和塑造。一旦管理者們懂得了創新業務的創建過程，并學會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創新增長的業務領域中獲得成功。

　　盛大裂變

　　2010年10月之前，陸堅并沒有聽說過盛大創新院。這位前蘋果公司的工程師，借著回國看世博的時機，和盛大的首席運營官陳大年見了一面，對方力邀他籌建盛大創新院的多媒體分院。

　　陳大年向陸堅打了這么一個比方：大部分的中國互聯網公司，像是黑夜中追隨著前車尾燈疾駛的車輛。當前面的車子突然拐彎時，后面的車子很有可能就栽了。換言之，一味地模仿已經讓國內互聯網企業處于危險的邊緣，只有自主創新才是互聯網公司基業長青的根本。

　　憑借游戲代理起家的盛大也不例外。在盛大創新院副院長郭忠祥眼里，“許多互聯網公司并不是被同領域的競爭對手超越的，而是被新的用戶需求、市場機遇和技術變革所超越，”這種情況下，盛大創新院要做的便是發現和適應不斷變化的市場環境。

　　另一廂，“盛大靠運營起家，運營強調的是細節、流程和24小時不中斷的服務，而創新則需要營造另一種氛圍和決策機制”，郭忠祥稱，這也是盛大決定單獨成立創新院的原因。在此基礎上，盛大在線和盛大游戲(微博)完成分拆后，盛大在線平臺具備了較低的運營成本，公司要做的便是尋找和開發優秀的內容，將其納入盛大體系。

　　盡管這樣的愿景看上去很美，但陸堅并沒有完全打消顧慮。在蘋果公司工作的8年間，他曾經離職創業兩年。喜歡創新與冒險的他，明白大型互聯網公司在本質上趨于保守，很難復制創業家所做的事，這也是為什么由創始人運營的小公司往往更有創新力。

　　“在考慮問題的時候，小公司往往敢冒險、決策快，也沒有太多的條條框框；而大公司的包袱就是它原先的成就，比如某項技術必須堅持，某項發明又不能和原先的產品有競爭，于是造成各種約束。”陸堅稱。不過，他最終決定一試。

　　畢竟，他眼前已經有了幾個成功的例子：Bambook(錦書)正是盛大創新院自主研發的一款產品，構建起了“內容+渠道+終端”的移動閱讀鏈； 盛大云計算則從創新院分拆出來作為獨立的子公司，并進行商業化運營。

　　不過，陸堅很快又有了新的煩惱。在中國，許多員工技術熟練，且擁有碩士或博士學歷，但他們難以提出自己的想法。一定程度上，國內的教育并不鼓勵學生獨立思考，也沒有培養學生研發工作所需的團隊合作精神。

　　相比于這些，更大的挑戰來自于國內互聯網行業的浮躁，這種普遍心態使得大多數人無法靜下心來做研發工作。一個明顯例子是，“國內的項目研發周期非常短暫，平均三個月產品就能上線了。”陸堅說道，“有耐心做技術投入和產品開發的公司少之又少”。

　　其核心原因在于，中國的互聯網公司缺乏自己的核心技術。由于產品的技術門檻不高，各家公司開始一味追求速度，唯恐競爭對手和自己有了同樣的想法后，在產品上市的時間點上捷足先登。“如果大家投入同樣的工程團隊，做出來的產品最多只是流暢度體驗上的差別。但誰先做出來很重要，所以國內的產品都相對粗糙。”陸堅稱。

　　相比之下，類似蘋果這樣的國外互聯網公司“版圖畫得非常遠”，喬布斯更像是在搭積木，“在他的監督下，類似iPhone內語音識別的產品絕不可能在三個月內做完”。在蘋果工作期間，陸堅曾領導了QuickTime中圖像及視頻壓縮、流媒體等技術的設計和開發，“記得一次改版播放器，喬布斯要求調整的次數特別多，有的設計師說都快被他整瘋了。”

　　聚合創意

　　對盛大而言，創新院承擔了雙重角色。其一是戰略執行，盛大的長期戰略方向需要有技術團隊進行保障，但這一重要方向目前又不適合放進任何一家現行子公司，就會放到創新院里；其二是自主創新，公司的長期發展不能完全靠高管的智慧，而是需要創造一個機制和環境，讓有想法的人加入進來，以便抓住更多的新趨勢。

　　“決定能不能做某個項目的不是某位領導，而是集體智慧。”郭忠祥說道。具體說來，盛大創新院設置了一個“計劃委員會”，委員會的成員會給各個項目提出建議，而不是簡單地決定項目的生死。甚至有時候，員工有了好的創意，不用先申請立項，可以邊說邊做。

　　這種自下而上的創新分為兩類，一類是開發出來后可以直接放到盛大旗下某個業務部門運營的產品，另一類則是尚未有明確落腳點的產品。“像我們做的視頻社交軟件，就可以放到酷6的平臺上運行”，陸堅說道，“而像盛大切客這樣的LBS網站，它的目標就是獨立拆分成一個公司。”

　　創新的熵

　　郭忠祥指出，對于獨立拆分后的項目團隊，盛大同樣樂意和員工分享商業回報。進一步說，員工可以在創新院完成立項與核心團隊的組建，以及策劃、研發、試運營的過程，成熟后則由機構注資并剝離成獨立子公司，項目成員獲得包括獎金、利潤分成、股份期權等回報。此前，Bambook團隊在產品上市后剝離成果殼電子，這也是從創新院孵化的第一家實體公司。

　　在此基礎上，還有一類創新被稱為“交稅項目”。當盛大旗下的某個業務公司提出了一些需求，但業務公司本身的技術力量不夠，集團就會專門撥款給創新院讓其研發，創新院要做的就是支持業務部門的需求。

　　這種創新的來源與3M孵化創意的初衷頗為相似。在3M，創新被劃分為兩大類型：一類是客戶導向型創新，即客戶需要什么，3M就研發什么。這種創新占了3M創新總數的70%。和其他公司不同，3M的技術服務工程師有一項最重要的任務，就是幫助其他研發人員收集市場的聲音。用徐繼偉的話說，“公司非常鼓勵工程師去和客戶做面對面的溝通”。除了客戶導向，另一類則是技術導向型創新，即先有技術，再去找應用，這種創新約占30%。

　　在3M內部，有一句話流傳甚廣：“每個員工都有15%的時間可以用在自己感興趣的項目和計劃上，不管這個項目是否能夠馬上帶來直接效益”。這種相對寬松的研發環境，為創意提供了滋生的土壤。

　　一定程度上，3M的創新是連鎖反應，任何一項技術都能同時為多個業務部門做服務。因而在公司內部，任何一個技術或業務部門可以不經批準進行跨部門的合作交流，3M對此的解釋是，“產品屬于業務部，而技術屬于全公司”。

　　于是，在創新產品小組之外，公司更在意的是構建涵蓋全業務線的“創新平臺”。眼下，這個平臺由47個核心技術組成，包括粘接、膜光控制、研磨、陶瓷、電子封裝等。在這47個技術平臺上，公司再按照工業及運輸、醫療、電子電力及通訊等事業部的需求開發相關的產品。事實上，這47項技術在各個事業部都有廣泛的交互應用，因而成了3M最核心的創新平臺。

　　孵化機制

　　讓創新實用，是大公司們永恒的挑戰。很大原因在于，創新是個無序的過程，難以界定。IBM曾把全部資本賭在360大型主機上，他們贏了。杜邦公司(微博)花費4億美元投建工廠生產凱夫拉輪胎簾，卻以失敗告終。事實證明，許多高管的確做到了富有冒險精神，但創新的結果卻未能給企業帶來持續性的增長。

　　對盛大和3M來說，公司同樣面臨著創新和效率間的矛盾。完美的生產和研發過程要求精準、一致并具有可重復性，而創新則追求變異、允許失敗、更具有偶然性。于是，如何計算創新的投資回報，在兩者間取得平衡，就成了擺在管理者面前的挑戰。

　　陸堅坦言，創新院是成本中心，“每個產品一旦立了項，到最后結項的時候就會面臨具體的考核指標。”打個比方，創新院有一個項目是為酷6優化視頻的編碼器，待產品在酷6運行后，項目團隊就需要提交一個數據，“比如3個月內用這個編碼器處理了300萬個視頻，省了20%的帶寬”。由于帶寬占了酷6運營成本中較大的一塊，盛大會把節省下的帶寬費用和研發投入做個對比，以此確定該項目是否達到考核指標。

　　但更多時候，盛大并不特別留意創新院的財務回報。用郭忠祥的話說，“當時設立這個機構就是為了和盛大原有的體系做一個互補”。在具體的業務公司內，盛大會詳細地計算項目的投入產出，但到了創新院，“公司理解這個事本身的失敗幾率非常大，因此把它看做一種有意義的探索”。即便創新院的項目無法達到預期，“公司也會要求團隊一定要沉淀下一些東西，比方知識產權，或做事的方法和經驗等”。

　　相比之下，對3M而言，“如何預測創新的過程”顯得更加重要。在公司前CEO麥克納尼加入3M之前，公司也因為一個勁地往研發開支里砸錢而遭人詬病。在麥克納尼的領導下，3M的研發部門經歷了前所未有的改革。在研發項目開展到幾個月時，研發人員必須填寫一個“紅色手冊”，里面有幾十頁的圖表和表格。工程師們需要分析潛在的商業應用、市場規模和生產障礙，其目的就是加快創意向新產品轉化的過程。

　　“具體說來，創意的管理流程是前松后緊，”徐繼偉表示，“我們一般不會拒絕任何創意，但當產品的試樣出來后，我們會拿去征求客戶的意見。客戶可能說太棒了，也可能抱怨成本太高，這時我們會根據市場反饋審慎地評估。”

　　不過，對于3M模式的可復制性，摩立特集團合伙人、中國區總裁譚瑞則有不同見解。在他看來，“3M的創新并不完全是一個開放式的創新，它和商業伙伴及供應商之間的接觸還不夠多，很大程度上依賴內部創新。不過最近3M在這個方面有所改善。”

　　譚瑞同時認為，這種創新機制“并不很容易被其他公司借鑒”，原因是“3M的理念是要在技術上占到行業領先的地位，但事實上，很多產品并未達到預期的目標，只有少數產品能夠持續生存。而3M每年在研發上要花數十億美金，只有大公司才有這個實力在R&D上進行這么大的投資。”