在處置歷史舊賬的同時，華融為自己確定了不同于信達的商業化盈利模式：資產管理、中間業務和財務投融資、牌照業務

　　《財經》記者 明了

　　就在信達改制半年之后，華融資產管理公司的初步轉型方案幾經易稿，于年初報至銀監會。據接近該公司人士透露，華融的改制方案已上報至國務院，有望于年內完成改制轉型。

　　“目前正在做公司資產的審計評估，完成以后才會上報正式方案。”該人士向《財經》記者表示，“具體股改掛牌時間還未確定，可能是在年內。”

　　為此，華融已聘請財務公司和評估公司進行審計評估，以盤實資產，順利獲批股改轉型。

　　華融總裁賴小民曾多次公開表示“遠學工行、近學信達”，因而當前完成的華融轉型方案也部分拷貝了信達的模式——改制后的華融將由財政部100%控股，歷史形成的巨額掛賬損失以“共管賬戶”方式解決，700億元央行再貸款停息掛賬、適時核銷。

　　在處置歷史舊賬的同時，華融為自己確定了不同于信達的商業化盈利模式：資產管理、中間業務和財務投融資、牌照業務三大主業。

　　信達、華融、東方、長城四家資產管理公司(Asset Management Corporation，下稱AMC)不約而同地希望，通過轉型實現金融控股的藍圖。但以不良資產處置起家的AMC們是否能夠在綜合金融的風口浪尖上贏得商機，仍存頗多爭議。

　　處置歷史舊賬

　　成立于1999年的四家AMC，是中國為處理四大國有商業銀行政策性不良貸款而對口成立的。當年，財政部向四家公司各提供了100億元資本金，央行同時向其發放了5700億元的再貸款，AMC遂以固定利率2.25%的8200億元金融債券為對價，收購了四大行剝離的1.4萬億元金融資產。

　　成立初期，華融以賬面價值接收工行4077億元損失類貸款。隨后，2005年6月，華融再次以委托處置的方式承接工行2460億元損失類貸款。

　　2004年，為配合國有銀行股改上市，四家資產管理公司再次接受來自工、中、建、交行共7791億元壞賬。但在此次不良資產剝離中，華融通過商業化招標形式僅競得工行可疑類貸款227億元，是四家AMC中接受不良資產最少的。

　　截至2009年底，華融累計處置政策性債權資產3376.21億元，回收現金580.12億元；累計處置損失類資產2428.84億元，占接收資產的98.72%，回收現金60.06億元，全部損失類資產現金回收率達到2.16%，已完成財政部核定的回收目標。

　　目前，華融的商業化收購資產包已完成處置，累計回收現金35.37億元，累計歸還央行再貸款本息26.01億元。政策性不良資產也基本完成處置目標，不良資產遺留不足200億元。然而，盡管政策性的不良資產已經處置完成，但是回收現金以及公司利潤均不足以支付巨額的3130億元金融債及700億元央行再貸款。這成為改制轉型中面臨的首要問題。

　　工行現持有華融十年期金融債3130億元，年息2.25%。按此推算，華融每年至少需要償付利息78億元，然而，2010年華融利潤創造最高點僅20億元，單靠華融自身力量顯然難以還清。

　　去年，工商銀行發布公告稱，工商銀行持有的上述華融債券，維持現有年息2.25%不變。

　　針對這一巨額歷史掛賬損失，華融的改制方案采取信達的方式，復制工行、農行財務重組的模式，與財政部共設“共管賬戶”，將其剝離至此賬戶，存續時間為十年。通過工行與華融共同的利稅返還，以及未來上市后的財政部股份減持來進行償還。

　　另外，改制方案初步計劃，華融所欠央行700億元再貸款也將停息掛賬，適時核銷。

　　在轉型方案中，通過共管賬戶的設立，剝離此損失。“這一方案厘清了政策性不良資產掛賬損失，為走市場化的道路清除了歷史障礙。”一位資產管理公司人士說。

　　“這一模式是很現實的選擇，考慮了資產管理公司的自身基礎和實際架構。”華融人士評價道，“四家公司處理歷史損失的方案會大同小異，畢竟歷史背景都差不多。”

　　搭建三大主業

　　華融與其他三家最大不同點為其不良資產留存較少，這使得華融能夠更專注于商業化轉型后的市場化金融業務發展。

　　“我們已經找到了持續的盈利模式：資產管理、中間業務和財務投融資、牌照業務三大主業。”華融高層人士稱。

　　2010年華融利潤首次達到兩位數，實現凈利潤20.18億元，比2009年8.21億元利潤增長146%。而其中27%利潤主要來自于資產管理業務，特別是處置不良資產。

　　而在此前，華融總裁賴小民曾表示，資產管理業務已經成為中國華融一個新的利潤增長點，特別是商業化收購資產規模大幅增加，2010年收入9.01億元，較上年增長267%。

　　AMC的轉型動力最初源自政策性不良資產處理殆盡后的生死危機。有業內人士認為，應當讓資產管理公司肩負起在經濟震蕩期處置危機、維持金融穩定的責任。但是經濟危機的發生具有周期性及不穩定性，并不能構成資產管理公司持續日常經營的主業。

　　“AMC不能在被動中等待危機，雖然這些年也摸索了一些處理問題、解決問題的方法。”前述資產管理公司人士表示。

　　基于十年收購處置不良資產中掌握了一系列收購處置不良資產、投資融資股權處理等經驗，AMC在政策性不良資產處置殆盡的時候，將資產處置范圍進行外延。“華融的思路，將資產管理的范圍從金融機構不良資產擴展到非金融機構不良資產，甚至到正常資產。”前述華融人士告訴記者。

　　前述華融人士舉例，此前收購某處未完工樓盤不良債權，完成建設后，隨著近年房地產價格持續上漲，已是身價倍增。“系統性的金融風險是不會持續發生的，不過局部的則會經常發生，諸如半拉子工程、企業欠債等，資產管理公司應當發揮啄木鳥的作用。”他說。

　　2010年，華融陸續搭建了華融湘江銀行、華融渝富基金、華融期貨、華融匯通資產管理四個新業務平臺。

　　除前述四家子公司，華融旗下還擁有華融金融租賃、融德資產管理、華融證券、華融信托、華融置業、華融致遠投資等平臺公司，形成了以資產經營管理為主業，證券、租賃、信托、投資、基金、期貨、銀行等業務為依托的綜合性金融服務體系。這些平臺公司，也成為了華融利潤的主要來源。

　　據悉，2010年，華融逾11億元利潤來源于這些平臺子公司，這超過了利潤總額的一半。

　　其中，華融金融租賃2010年利潤接近4億元，同業排名靠前，目前已進入上市輔導期，由中信證券進行。

　　下一步，華融的擴張步伐還會邁向保險領域，金融控股公司綜合化經營的思路日漸清晰。

　　如何發揮好多塊金融牌照，實現協同效應，也是擺在華融面前的一大挑戰。“資產管理公司的優勢在于可以利用眾多金融牌照，按企業需求提供融資、租賃、上市輔導、財務顧問等一攬子的金融服務。尤其是對于中小企業，能夠提高效率節省成本。”華融人士分析。

　　社科院金融研究所副所長王松奇則表示，目前AMC的思想觀念與人才建設還并不完全適應商業化轉型的需要。平臺公司多組建于重組問題機構上，業務發展基礎差，整體抗風險能力較弱；隊伍結構不合理，年齡偏老化，缺乏市場化專業人才。要真正實現金融綜合化，市場化轉型，對于資產管理公司來說還有不小的挑戰。

　　考驗監管模式

　　四家資產管理公司建立于同一時間，成立背景也幾乎相同，但是近年來呈現不同的發展速度，直觀表現在各家2010年的利潤上，信達90億元，華融20億元，東方10億元，長城8億元。信達一家便遠超其余三家之和。

　　基于此，財政部制定了“一司一策”的轉型指導理念，由于資產管理公司商業化轉型在國內尚無先例，此舉也意在讓四家公司自己探索，明確自身定位。

　　各方面指標最好的信達在去年先行試點改制。財政部對信達政策放開，允許其不良資產的收購范圍從銀行業擴展到非金融機構。信達也明確了轉型后的主業之一為不良資產處置。

　　長城于去年在天津成立了國內首家金融資產交易所。東方在繼續處理工行490億元、建行450億元不良資產的同時，也加大了平臺公司的建設，正在構建以證券信用評級為重點的金融服務產業鏈。

　　“東方金誠信用評估公司是東方追求差異化發展的重要一步。”東方人士表示。然而評級公司盈利能力很難實現較大突破。

　　尋求差異化轉型的四家AMC不約而同地將金控公司作為未來的發展方向。在政策性不良資產處置終結之前，以參股、控股方式將證券、基金、保險、信托等多種金融牌照迅速納入囊中。

　　“綜合金融是大勢所趨，既要發揮好協同效應，又要避免關聯交易帶來的風險，不妨讓資產管理公司來做金融改革的試點。”某資產管理公司人士設想。

　　雖然金融綜合化是資產管理公司發展的趨勢，混業經營卻一直是監管部門監管最為審慎的部分。綜合經營可能因一個子公司或業務發生局部風險而形成連鎖反應，導致整個公司處于系統性風險之中。

　　據接近銀監會人士表示，銀監會和四家資產管理公司正在制定并表監管指引等六項規定。針對信達、華融、東方、長城四家AMC開展綜合化經營以及各類創新業務的實際情況，銀監會將盡快出臺《金融資產管理公司綜合經營并表監管指引》等相關規定，防控綜合經營過程中可能出現的風險。

　　東方資產管理公司原總裁梅興保在“兩會”期間表示，金融機構綜合經營態勢逐漸形成，適時整合相關監管職能，是可以進行探討的，至少是一個可以考慮的方向。