對于正在被老對手沃爾瑪趕超的家樂福，保龍倉或許是一個并不完美、但必須完成的收購

　　□ 本刊記者 王姍姍 | 文

　　旗下擁有12家大賣場、在河北省市場份額名列第二的保龍倉，5月末剛剛度過“12歲”生日，已在焦急等待“出嫁”。最接近成功的接盤者，是家樂福。

　　河北保龍倉商業連鎖經營有限公司(下稱保龍倉)的命運，是中國本土連鎖零售企業中的一個樣本—從零做起、打拼十年，靠12家大賣場的規模在河北擠入連鎖超市“三甲”，雖然積累了穩定的人氣，但銷售額已到了天花板。

　　再看接盤者：1995年進入中國、截至2009年末在大陸地區擁有156家大賣場的家樂福，被公認為“最本土化的外資超市”。15年來家樂福一直堅持以自己的步調發展。“我們會以每年開20家至25家新店的速度在中國發展，并以自主開店為主，但不排除合適的其他方式和機會。”家樂福中國區新聞發言人陳波的這一標準答案，已謹慎使用多年，現在卻在激烈的競爭之下，改變在即。

　　盡管買賣雙方目前對外界關于聯姻的猜測均采取不承認也不否認的回避態度，但據多位知情人士透露，從物美、華潤等本土超市企業，到近一年加速在中國攻城奪寨的韓國樂天，都曾先后與保龍倉坐在談判桌前。但目前，家樂福的出價已逼退其他“求婚者”，進入“訂親”倒計時。而家樂福需要面對的，除了隨時可能卷土重來的各個競爭對手，收購談判的各種細節，還有中國政府可能的反壟斷審查。

　　風雨保龍倉

　　在業界看來，河北零售商圈距離北京最近，卻是一個水火不侵的怪圈—時至今日，只有本省兩大品牌—國資背景的北國超市和民營企業保龍倉分食絕大部分市場份額。從易初蓮花、家世界再到華普、萬客隆……那些在京津已發展到一定規模的超市企業無一不想到河北淘金，卻又無一不含恨離去。

　　在這種局面下，并購成為“曲線進入”河北市場的上策。在中國，超市連鎖的并購向來并非易事。有關保龍倉想賣的傳聞從2005年就已開始，最新一輪的詢價始于2009年下半年，包括物美、華潤在內的中國本土超市，以及韓國樂天，都曾加入談判，有意收購保龍倉。

　　“我們要兼并的對象，必須是在當地零售市場排名前三位的企業。”物美商業(08277.HK)董事長吳堅忠曾多次表示。物美在2009年8月12日引入得克薩斯太平洋集團、弘毅投資、聯想控股三家投資機構，獲得約16.5億港元投資，啟動并購戰略。但時至今日僅斬獲了卜蜂蓮花在天津的四家賣場。

　　“現在這種能做到區域前三強、又是大賣場的收購資源已不多了。”弘毅高級投資經理王小龍稱。一位接近交易人士透露，物美本來一直在和保龍倉談，獲悉家樂福出價后，已知難而退。財大氣粗的家樂福過去通過“大幅加高租金”爭奪優質地段物業的手段，已為業內熟知。保龍倉希望看見的競價局面目前并未出現，其原因，在于一些買家們對保龍倉的真正價值仍有保留。

　　保龍倉是河北省最早發展起來的大型綜合超市，旗下12家大賣場有7家建于2004年7月以前，由河北保龍倉集團股份公司(下稱保龍倉集團)創辦。

　　保龍倉集團成立于1997年10月，與后來因違紀被開除黨籍的前河北省委書記程維高頗有瓜葛，河北當地盛傳程維高之子程慕陽才是實際控制人。成立之初，石家莊市保龍房地產公司出資980萬元，占股43.2%，為第一大股東。該公司負責人楊龍飛亦是集團法人代表。但據本刊記者此前調查，保龍倉集團成立之初，六家股東中至少有兩家實際控制人為程慕陽，持股比例達16.7%；有消息人士稱，第二大股東、持股33%的恒瑞實業發展有限公司亦由程慕陽控制。其父案發后，程已外逃加拿大。外逃前，程慕陽將手中大多數股權轉讓給保龍倉房地產，持股比例減至1.96%，而保龍倉房地產的持股升至91.45%。保龍倉集團今年已正式注銷。

　　實際上，早在程維高事發后，2004年7月，實際運營保龍倉12家門店的公司就不再是保龍倉集團，而變成五個自然人與保龍倉集團共同成立的河北保龍倉商業連鎖經營有限公司(下稱新公司)。

　　在新公司中，保龍倉集團僅出資25萬元，占股1%。自然人張敏出資1725萬元成為公司第一大股東，持股69%，卻并未進入公司董事會。公司法人代表、董事長由出資170萬元、占股6.8%的王廣策擔任。三個月后，新公司注冊資本變更為5000萬。直至2004年年底，楊龍飛才第一次出現在新公司股東名單中，出資3500萬元，持股70%，一舉成為公司第一大股東，而神秘的自然人張敏則與保龍倉集團一起消失。其后，又經數輪變更，保龍倉變成幾乎百分百由楊龍飛所有的公司。

　　從保龍倉對外發布的數據來看，這是一家相當有前途的企業—公司擁有員工1萬多人，總營業面積達32萬平方米，2008年銷售額26.3億元。2009年公司銷售收入勁增20%，達到31.56億元，在中國連鎖經營協會公布的“百強”榜單上，保龍倉從原來的第73位升至41位。

　　“奇跡門店！”一位業內資深人士稱，以12家門店計算，保龍倉2009年平均單店收入高達2.63億元，這意味著“保龍倉甚至比家樂福很多門店做得還好”。

　　不過，工商資料顯示的是另一番景象。2005年保龍倉實現銷售收入4.94億元，凈利潤1728萬元；次年收入5.13億元，但凈利潤虧損1369萬元。2007年公司收入6.26億元、凈利潤為949萬元。2008年公司收入6.58億元，再度出現2213萬元虧損。由此看，保龍倉業績不穩。或許正因為此，楊龍飛重心已進一步向房地產遷移，現在，他的另一身份是勒泰集團董事局主席，旗下擁有位于石家莊市中心最繁華地段的商業地產項目“勒泰中心”。“勒泰中心”計劃建成石家莊最先進的城市綜合體，包括地上、地下面積90萬平方米，2013年10月全面開業，預計總投資超過40億元。

　　“出手保龍倉，不排除為勒泰籌集資金的可能。”河北省商業聯合會信息處一位不愿透露姓名人士分析，勒泰項目已圈地數年，遲遲沒有動工，2009年6月才舉行開工典禮，今年5月底剛完成拆遷，“這么大的項目肯定需要錢”。

　　家樂福試驗

　　而另一方面，靠“點式擴張”在中國打天下的家樂福，也正面臨一場痛苦的轉型挑戰。

　　1995年進入中國，家樂福第一次讓中國人見識了什么是“大賣場”。“那時候家樂福一家門店‘商圈’可以輻射半個北京市，現在一公里之內就有好幾個大賣場，它甚至都無法再保持‘3.5公里商圈’的開店選址標準。”一位家樂福的中國競爭者這樣形容中國一線城市零售業硝煙彌漫的現實。“家樂福是很懂中國的一家企業。”B&S Link首席顧問鐘升認為。作為超大銷售平臺，家樂福，在與供應商的討價還價中占盡話語權，是中國超市“進場費”的發明者，“進場費”至今仍是家樂福“盈利模式”重要來源。

　　鐘升告訴本刊記者，家樂福曾試圖建設全國統一的供應鏈體系，但后來發現“中國實在是太大了”，最終放棄對集中采購的嘗試而改為“放權單店，縮短供應鏈搞當地獨立采購”的模式。這是家樂福為適應中國國情而做出的最重要“自然選擇”。

　　不過，中國本土及其他國際零售巨頭的崛起，使中國一線城市呈現大賣場林立的局面，供應商越來越擺脫被一家賣場牽著走的被動處境。堅持集中采購嘗試的沃爾瑪，前期分區域鋪設的供應網開始顯現后勁，大有后來居上之勢。與此同時，家樂福開店步伐卻不得不放緩，并被迫關閉了一些盈利不佳的門店，單店模式在激烈的競爭下面臨挑戰。

　　“家樂福對保龍倉發生興趣，更多的是想做一次試驗。”一位家樂福的中國本土競爭對手分析說，如何發展區域網絡、改善區域供應鏈管理水平以提高供應鏈效率，是家樂福現階段在中國必須嘗試的一種改變。保龍倉的物流配送體系及其二三線城市門店網絡，都可為家樂福提供極好的試驗平臺。

　　不過，即使能夠成功完成并購，家樂福要面臨的整合挑戰非同小可。沃爾瑪收購好又多就是一個典型的例子。2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元購得好又多35%的股權后，原計劃于2010年3月前再支付3.2億美元收購好又多余下股份。但時至今日，沃爾瑪對好又多的門店改造進展緩慢，將繼續“雙品牌”運營，這一尷尬現實令沃爾瑪不得不放緩全資拿下好又多的計劃。

　　“根本問題就是兩家企業在文化理念上存在巨大差異。”曾在沃爾瑪供職多年的鐘升指出，想要整合從做事方法到對待消費者和供應商截然不同的企業，“不是簡單的換了商標和門牌那么簡單”。但對于正在被老對手沃爾瑪趕超的家樂福，保龍倉或許是一個并不完美、卻必須完成的收購。