21世紀經濟報道 陳昆才 北京報道

　　核心提示：宋林認為，“中國特別需要特色銀行，差異化的競爭方式，在某一列產品或價值鏈中具備比較優勢。”

　　擁有七個戰略業務單元和15家一級利潤中心的華潤集團，正嘗試著新生意。

　　最近的一筆生意中，扮演重要角色的是華潤深國投。華潤集團在山西有個合作伙伴，對當地煤炭資源很感興趣，欲拿之，但手頭缺乏資金。而華潤集團握有閑置資金，于是通過華潤深國投的平臺，華潤不僅解決了合作伙伴的融資問題，自身也獲益不菲。這單原本需要兩年期限的生意，華潤集團在半年內就收回本金，并獲得了年化近36%的收益。

　　“信托是個資產管理平臺，我希望信托將來可以幫助集團實現價值最大化。”3月11日，華潤集團董事長宋林在接受本報獨家專訪時說。

　　除信托外，華潤集團旗下的其他金融機構也活動頻頻。

　　其一，由華潤集團控股的私募股權投資基金漢威資本(Harvest Capital Partners Ltd。)推出兩只房地產基金，總募資額9億美元；其二，華潤集團控股75%的珠海華潤銀行已向廣東銀監局申報在中山、深圳等地開設異地分行。

　　“作為一家多元化集團，如何把分布在各企業的客戶資源協同化，變成唯一具有商業價值的資源，正是依靠金融平臺，這就是發展金控的最終目的。”宋林說，未來的華潤集團的大平臺將是華潤金融(控股)有限公司(下稱“華潤金融”)。

　　華潤銀行“去物理化”

　　中國移動戰略入股浦發銀行，成為虎年資本市場的重頭戲。此前，華潤集團也已成功“潛伏”珠海市商業銀行(下稱“珠商行”或“華潤銀行”)。

　　一年前，華潤集團在與中石油的PK中勝出。2009年4月，銀監會批復華潤集團重組珠商行；同年12月，珠商行新一屆董事會正式履職。最近，珠商行正聯手華潤金融開展校園招聘。

　　宋林表示，華潤不會急于物色新的銀行類并購對象，今年將是華潤銀行的戰略年。

　　“未來一到兩年，華潤銀行主要就是work out。因為未來華潤銀行要成為一家有‘特色’的銀行，但‘特’在哪兒，核心商業模式或差異化競爭模式必須在市場中加以實踐。”宋林稱，就像當年華潤并購雪花啤酒，歷經兩年的實踐，方覓得與同業競爭的良策。

　　對于中國銀行業的現狀，在市場一線摸爬滾打多年的宋林，有著自己的理解。他認為，因為息差的保護，國內銀行偏好大而全，普遍存在規模情結，離真正的差異化經營、客戶細分尚有距離。

　　在宋林的“市場法則”中，銀行應從客戶角度著想，沿著客戶去尋找自己的定位、核心能力和發展方向：“中國特別需要特色銀行，差異化的競爭方式，在某一類產品或價值鏈中具備比較優勢”。

　　而華潤的客戶資源，正是華潤銀行有待開墾的處女地。宋林給記者報了一組數據，每年在華潤萬家有交易的客戶超過1億人次，每年有近3萬個家庭購買華潤或萬科(華潤為其第一大股東，持股占比14.73%)的房子，每年華潤燃氣供應800萬家庭的用氣，這些足以令一家專注零售業務的商業銀行動心。

　　宋林表示，華潤銀行的定位將聚焦于消費信貸，注重個人金融業務，成為個人財富管理專家。而面對個人業務對網點布局要求較高的問題，華潤將充分發揮集團優勢，尤其是華潤萬家目前有3700家門店，可以擺放自助機具，拓展自助銀行業務；燃氣客戶則探索推廣儲值卡業務；并利用網上銀行，彌補物理網點的不足。

　　不過，目前擺在華潤銀行面前的現實問題較多。首先是迅速提升監管評級，擺脫“高危”形象；其次，在華潤集團客戶資源、業務投資和資金往來最為集中的廣東省內，尋找跨區發展的機會，初步鎖定在中山和深圳兩地；第三，解決股權多元化和資本金問題。

　　開放式金控框架

　　截至2009年底，華潤集團總資產為4169億港幣，營業額1607億港幣，員工達30萬人。

　　宋林透露，未來華潤將聚焦7大行業，分別是金融、電力、燃氣、消費品、醫藥、水泥、地產，目前7大行業已貢獻了集團90%的盈利。而華潤在香港擁有的6家上市公司——華潤創業(HK291)、華潤電力(HK836)、華潤置地(HK1109)、華潤微電子(HK597)、華潤燃氣(HK1193)和華潤水泥(HK01313)，已覆蓋了上述7大行業的絕大部分。

　　“華潤90%的資產都上市了，可能再過幾年，我們的非主營業務都賣掉了，集團就變成一個很干凈的母公司，擁有多家上市公司的股份。”宋林直言。那么，下一步華潤的路怎么走？僅僅拿著上市公司的股票，集團的價值創造又將如何體現？

　　早在2006年，這些問題就浮現在宋林的腦海中。當時，宋提出做金融板塊，正是這一年，華潤入主深國投，后來重組珠商行。

　　邏輯很簡單，因為電力、地產、零售、燃氣、醫藥、水泥，這6大行業的共同價值就是財務資源，而財務資源又來自于銷售，銷售的背后又是客戶。所以，“除了財務資源以外，客戶資源也是多元化企業的最大優勢之一。”宋林說，集團如何將已經掌握的財務和客戶資源，通過一種商業模式，變成賺錢方式，轉化為商業價值，這是多元化集團企業的重要挑戰和戰略設計。

　　金控平臺應運而生。1月8日，在與華潤銀行的員工座談中，宋林指出，重組華潤銀行是出于對多元化企業未來可持續增長內生動力的思考。

　　他表示，華潤集團在未來戰略轉型的過程中，要基于多元化實體經濟的特殊優勢，建立起一種獨特的商業模式，集合所有資源為利潤中心服務，而實現這個目標唯一的方法就是打造金融平臺；通過金融服務模式，使金融平臺變成未來集團的商業模式；“金融平臺具備了可持續發展的內生增長動力，將會為今后集團的整體上市創造條件”。

　　“而華潤集團全面完成市場化改造的標志，就是華潤集團上市。”宋林如是說。

　　談到金控平臺如何跟產業客戶群結合，宋林舉例稱，華潤置地、萬家未來跟銀行合作，最核心的是消費金融業務，無論是消費者，還是供應商的信貸和現金管理業務等；華潤燃氣的家庭用戶，則可以開展收費結算類業務。

　　如果說2010年是華潤銀行的元年，那么，華潤集團駕馭信托、PE平臺的經驗則更為豐富。

　　2006年10月，華潤斥資17.4億元，持有深國投(簡稱“華潤信托”)51%股權，深國投的注冊資本也由20億元增加到26.3億元。2008年，華潤信托實現凈利潤8.23億元，資本利潤率為13.85%。

　　目前，華潤信托還是國信證券第二大股東，持股比例為30%。2009年，國信證券實現凈利潤41.4億元，凈資產收益率32.3%。

　　未來，華潤信托將成為集團的資產管理平臺，幫助集團實現價值最大化。“去年信托管理的資產超過200億元。”宋林透露。

　　而在華潤的體系中，漢威資本(相當于地產PE)與投資業務關聯，起到一個孵化平臺的作用。以今年2月底推出的兩只基金為例，“華潤中國零售房地產收入1號基金”、“華潤中國零售房地產開發1號基金”將主要投資于中國的大型購物中心。 此外，華潤集團還參股了華泰保險，為第三大股東。

　　宋林強調，華潤的金控平臺是開放式的，“華潤金融的目的不是做華潤本身的融資業務，而是借助華潤的客戶資源、市場份額，做出中國極具特色的金融服務平臺。”

　　(本報記者鄭小伶、黃晨霞對本文亦有重要貢獻)

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