文｜本刊研究員  關(guān)鑒

　　在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，全球大公司將提升供應(yīng)鏈管理水平放到了較前更重要的位置，因?yàn)橄鄬?duì)于其他變革，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平是保持利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)最小的措施。

　　最近，本刊研究部啟動(dòng)了一項(xiàng)“危機(jī)下的供應(yīng)鏈再造”調(diào)研，我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：

　　低成本制造仍然是組織供應(yīng)鏈時(shí)主要考慮的因素，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，短期甚至有所加強(qiáng)，而中國(guó)低成本制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前還難以被其他國(guó)家和地區(qū)所替代。

　　中國(guó)制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競(jìng)爭(zhēng)，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來(lái)戰(zhàn)略。

　　中國(guó)的低成本模式遭遇挑戰(zhàn)的同時(shí)，其作為一個(gè)繁榮的消費(fèi)市場(chǎng)的地位卻在上升，跨國(guó)公司們?cè)趪�繞著中國(guó)重新組織他們的供應(yīng)鏈。

　　■ P108 供應(yīng)鏈再造的三大暗流

　　■ P112 全球供應(yīng)鏈?zhǔn)�大趨�?shì)

　　■ P113 未來(lái)的供應(yīng)鏈一定要“先發(fā)制人”

　　供應(yīng)鏈再造的三大暗流

　　中國(guó)制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競(jìng)爭(zhēng)，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來(lái)戰(zhàn)略

　　一個(gè)暗流涌動(dòng)的現(xiàn)象——制造商正在逐漸放棄全球供應(yīng)鏈，越來(lái)越多地考慮在更接近本國(guó)的地區(qū)制造零部件。

　　比如，飛利浦(Philips)首席執(zhí)行官柯慈雷(Gerard Kleisterlee)認(rèn)為，如果未來(lái)能源更加昂貴，將會(huì)產(chǎn)生更多的區(qū)域供應(yīng)鏈。部分分析師表示，一些制造企業(yè)開(kāi)始越來(lái)越多地考慮在更接近本國(guó)的地區(qū)制造零部件，這意味著這些企業(yè)更有可能選擇墨西哥和東歐，而不是像過(guò)去那樣選擇在中國(guó)制造。他們分析認(rèn)為，全球油價(jià)高企使運(yùn)輸成本大大提升，維持一條數(shù)千公里長(zhǎng)，跨越大洋的供應(yīng)鏈并不經(jīng)濟(jì)。

　　美國(guó)制造商聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)學(xué)家麥克斯特羅斯稱，將有越來(lái)越多的制造商重新考慮是否需要進(jìn)行大量的外包。許多美國(guó)生產(chǎn)商都因經(jīng)濟(jì)衰退而受到?jīng)_擊，積存了大量從海外訂購(gòu)的商品，麥克斯特羅斯認(rèn)為，截短供應(yīng)鏈，讓生產(chǎn)距離客戶更近，限制渠道中的存貨是一個(gè)解決方案。

　　而如果制造商放棄全球供應(yīng)鏈，轉(zhuǎn)向區(qū)域供應(yīng)鏈成為一個(gè)普遍趨勢(shì)，意味著中國(guó)憑借低成本制造而在全球經(jīng)濟(jì)格局中所占有的權(quán)重將明顯降低，“中國(guó)制造、世界消費(fèi)”的模式將被更多“本地制造、本地消費(fèi)”的嘗試所稀釋。同時(shí)，中國(guó)所期待的出口恢復(fù)增長(zhǎng)，從而帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇和增長(zhǎng)的前景也將受到明顯影響。

　　但本刊研究部的調(diào)研顯示，一些企業(yè)縮短其供應(yīng)鏈只是全球供應(yīng)鏈變革的一部分，背后則交織著更加復(fù)雜的原因，一場(chǎng)全球范圍的供應(yīng)鏈再造已然悄然開(kāi)始，而經(jīng)濟(jì)危機(jī)則加快了這一變革的速度。本刊研究部調(diào)研認(rèn)為：

　　★在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，全球大公司將提升供應(yīng)鏈管理水平放到了較前更重要的位置，因?yàn)橄鄬?duì)于其他變革，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平是保持利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)最小的措施。

　　★全球性公司正在對(duì)其全球供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，保留更少的供貨商，以提高供應(yīng)鏈的效率。

　　★低成本制造仍然是組織供應(yīng)鏈時(shí)主要考慮的因素，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，短期甚至有所加強(qiáng)，而中國(guó)低成本制造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前還難以被其他國(guó)家和地區(qū)所替代。

　　★中國(guó)制造的“低成本”模式是一種消極的差異化競(jìng)爭(zhēng)，其在供應(yīng)鏈中的地位不斷下降，而靈活性和響應(yīng)速度逐漸成為供應(yīng)鏈再造的未來(lái)戰(zhàn)略。低成本只能保證生存，而靈活性和響應(yīng)速度卻能帶來(lái)發(fā)展。

　　★為提高靈活性和響應(yīng)速度，全球性公司正在將供應(yīng)鏈中最后的裝配/配置的環(huán)節(jié)盡可能放在靠近終端消費(fèi)者的地區(qū)，力爭(zhēng)在零部件模塊化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。

　　★中國(guó)的低成本模式遭遇挑戰(zhàn)的同時(shí)，其作為一個(gè)繁榮的消費(fèi)市場(chǎng)的地位卻在上升，跨國(guó)公司們?cè)趪�繞著中國(guó)重新組織他們的供應(yīng)鏈，為中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)量身定制產(chǎn)品，而不再是提供國(guó)際產(chǎn)品的“中國(guó)版”或者“簡(jiǎn)化版”。

　　就像一個(gè)巨大而又行進(jìn)緩慢的“特洛伊”戰(zhàn)車，這場(chǎng)全球化的“再造”運(yùn)動(dòng)也許會(huì)悄然間兵臨城下，前提是你對(duì)這股暗流有一個(gè)提前的預(yù)警。本刊調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有三股暗流最為洶涌：

　　暗流1

　　低價(jià)格不再等于低成本制造

　　提高供應(yīng)鏈管理水平的內(nèi)在需求一直存在，但在經(jīng)濟(jì)向好時(shí)容易被其他問(wèn)題所掩蓋，迫切性也不突出，但在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力下，改善供應(yīng)鏈管理卻成為全球性企業(yè)不得不采取的措施，因?yàn)橄鄬?duì)于投資和開(kāi)拓新的市場(chǎng)，改善供應(yīng)鏈情況是維持利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)最小的手段。全球性企業(yè)優(yōu)化其供應(yīng)鏈一個(gè)重要的舉措是減少供應(yīng)商的數(shù)量，這樣能增強(qiáng)其對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的控制，降低風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商將只保留那些少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)，而那些迄今為止只能算“尚可”的供應(yīng)商將面臨無(wú)情淘汰。在過(guò)去的幾年中，發(fā)生了多起企業(yè)并購(gòu)，收購(gòu)方都暫時(shí)保留了被收購(gòu)企業(yè)原有的供應(yīng)量，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中加快了供應(yīng)鏈的整合速度。

　　全球供應(yīng)鏈整合給作為低成本制造環(huán)節(jié)的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了一定壓力。金融危機(jī)造成歐美國(guó)家以及鄰近地區(qū)的制造業(yè)產(chǎn)能開(kāi)始出現(xiàn)閑置，制造成本相應(yīng)降低，當(dāng)降低到一定幅度時(shí)，原先在低成本國(guó)家進(jìn)行采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)不再特別明顯，一些歐美企業(yè)開(kāi)始考慮將制造基地從低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移回本土或者鄰近地區(qū)。

　　在科爾尼全球合伙人張?zhí)毂�看�?lái)，甚至在金融危機(jī)之前，這一趨勢(shì)就開(kāi)始出現(xiàn)，2008年在有關(guān)中國(guó)制造業(yè)環(huán)境的會(huì)議中，科爾尼就提出，過(guò)去兩三年中，跨國(guó)公司已經(jīng)在重新審視其全球供應(yīng)鏈布局。

　　這是因?yàn)橹袊?guó)的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了幾個(gè)明顯的變化。首先中國(guó)制造業(yè)的成本在逐步上升，在沿海地區(qū)，表現(xiàn)尤其明顯。其次，制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的過(guò)程發(fā)生得非常迅猛，短時(shí)間內(nèi)從大型跨國(guó)企業(yè)到中型跨國(guó)企業(yè)一齊涌入中國(guó)，這最終造成了中國(guó)貿(mào)易順差激增，也引發(fā)了中國(guó)和歐美國(guó)家間不時(shí)的貿(mào)易摩擦。第三則是人民幣不斷升值的趨勢(shì)和國(guó)際油價(jià)飆升。按照科爾尼當(dāng)時(shí)的統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)公司進(jìn)行全球采購(gòu)可以節(jié)省的成本，大概少的25%，多的40%-50%。按平均節(jié)省成本30%計(jì)算，如果當(dāng)時(shí)人民幣繼續(xù)升值30%，全球采購(gòu)節(jié)約的成本就消失了，跨國(guó)公司就不再有將全球供應(yīng)鏈的制造環(huán)節(jié)放在中國(guó)的動(dòng)力。

　　在全球供應(yīng)鏈里，跨國(guó)公司最擔(dān)心的是供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定或者中斷，這樣，跨國(guó)公司開(kāi)始考慮不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，避免將生產(chǎn)能力過(guò)多集中在中國(guó)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。因此亞洲的越南，以及鄰近歐美國(guó)家的東歐和墨西哥，就成了跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移部分生產(chǎn)能力理想的目的地。

　　不過(guò)，包括科爾尼在內(nèi)，接受調(diào)研的專家和企業(yè)基本都認(rèn)為，這更多的是跨國(guó)公司在全球供應(yīng)鏈布局中均衡風(fēng)險(xiǎn)的考慮，中國(guó)作為主要低成本制造國(guó)家的地位無(wú)法被替代。波士頓咨詢公司董事總經(jīng)理米嘉認(rèn)為，在全球，中國(guó)是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的生產(chǎn)基地，是唯一經(jīng)過(guò)了三十年快速發(fā)展還能保持較低生產(chǎn)成本的國(guó)家。此外，中國(guó)的容量規(guī)模更是其他國(guó)家和地區(qū)難以比擬的，比如越南工業(yè)人口僅有700多萬(wàn)，在大量西方企業(yè)遷入后，很短時(shí)間就出現(xiàn)了勞動(dòng)力成本上升的現(xiàn)象。

　　全球管理咨詢公司柏亞天的研究表明，在經(jīng)濟(jì)蕭條中，低成本制造的重要性甚至變得更加重要，因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)面臨著較前沉重的成本壓力。從這個(gè)意義上，中國(guó)作為全球主要低成本制造國(guó)家在全球供應(yīng)鏈中的地位在短期內(nèi)并沒(méi)有被削弱。(見(jiàn)圖2)

　　但多數(shù)接受調(diào)研的專家同時(shí)指出，全球企業(yè)已經(jīng)日益傾向從整條供應(yīng)鏈的角度而非單一采購(gòu)價(jià)格來(lái)衡量成本，其中包括了采購(gòu)成本、制造成本、運(yùn)輸成本，以及長(zhǎng)距離運(yùn)輸導(dǎo)致的在響應(yīng)速度方面付出的代價(jià)。全球企業(yè)必須對(duì)所有影響供應(yīng)鏈成本的因素進(jìn)行綜合權(quán)衡，而各個(gè)因素相互間的關(guān)系變得遠(yuǎn)較以前復(fù)雜。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，由于全球各地所生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量的零部件已經(jīng)越來(lái)越“標(biāo)準(zhǔn)化”，甚至具備了一些大宗商品的特征，這意味著對(duì)所有的全球性企業(yè)而言，都有能力通過(guò)全球采購(gòu)獲得低成本制造的能力，低成本制造越來(lái)越難以構(gòu)成差異化競(jìng)爭(zhēng)的充足條件，而只是保證了可以在同等的條件下同其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。低成本制造是一種消極的差異化，而非一種積極的差異化。

　　暗流2

　　更快和更輕靈供應(yīng)鏈

　　相比之下，響應(yīng)速度和靈活性所獲得的差異化競(jìng)爭(zhēng)的能力使其在全球供應(yīng)鏈中的權(quán)重將得到提升。

　　從事供應(yīng)鏈管理咨詢的AMT咨詢公司副總裁鐘志剛認(rèn)為，在低成本制造、響應(yīng)速度和靈活性這幾個(gè)因素中，企業(yè)依照什么優(yōu)先次序組織全球供應(yīng)鏈主要取決于它所面對(duì)的顧客對(duì)價(jià)格、質(zhì)量和及時(shí)性采取何種偏好。如果顧客強(qiáng)調(diào)的及時(shí)性，那么就應(yīng)該首先考慮供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，如果顧客對(duì)價(jià)格更加敏感，將制造基地安置在中國(guó)、越南這樣的低成本國(guó)家就是合理的選擇。

　　將供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度發(fā)揮到極致已經(jīng)形成了一些成功的商業(yè)模式，西班牙時(shí)裝品牌ZARA并沒(méi)有將制造基地設(shè)置在低成本制造國(guó)家，而放在了成本較高的西班牙本土，但因此擁有了很快的反應(yīng)速度，能將服裝行業(yè)平均6-8周的交貨時(shí)間縮短到幾天，使其可以滿足時(shí)尚消費(fèi)者隨時(shí)變換的口味。ZARA甚至具備這樣的優(yōu)勢(shì)，它不必費(fèi)心研究消費(fèi)者未來(lái)的時(shí)尚偏好，而是等待這種新的消費(fèi)趨勢(shì)出現(xiàn)，然后憑借極快的反應(yīng)速度來(lái)滿足市場(chǎng)的需求，存貨可因此降到最低，減少了風(fēng)險(xiǎn)，提高了利潤(rùn)。柏亞天總經(jīng)理Craig Kerr認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，是否有更多的企業(yè)會(huì)借鑒ZARA模式組織全球供應(yīng)鏈值得關(guān)注。

　　一些以往被認(rèn)為的工業(yè)產(chǎn)品，例如移動(dòng)電話，現(xiàn)在已經(jīng)很大程度上具備了時(shí)尚消費(fèi)品的特征，因此另一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，全球性企業(yè)正努力使其供應(yīng)鏈具有更大的彈性和靈活性，以滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品越來(lái)越強(qiáng)的個(gè)性化需求，為此將全球供應(yīng)鏈中的裝配/配置環(huán)節(jié)盡量靠近終端消費(fèi)者，來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制。

　　值得強(qiáng)調(diào)的是，這種個(gè)性化定制并非真正針對(duì)單個(gè)消費(fèi)者的需求逐一生產(chǎn)，而是在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)模塊化制造的基礎(chǔ)上再加以靈活配置。Craig Kerr認(rèn)為，這甚至可能需要同時(shí)維持幾條不同的供應(yīng)鏈，以更好地適應(yīng)靈活配置的需求。

　　暗流3

　　消費(fèi)轉(zhuǎn)移帶來(lái)了中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈再造

　　中國(guó)制造在未來(lái)全球供應(yīng)鏈中地位可能有所下降，但另一方面全球經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，使得全球消費(fèi)重心向中國(guó)偏移，又帶來(lái)了中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈再造。

　　以往的全球供應(yīng)鏈遵循“中國(guó)制造、歐美消費(fèi)”的模式，大多數(shù)情況下，中國(guó)只是低成本零部件和商品的制造地。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，歐美消費(fèi)市場(chǎng)萎縮，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的地位凸顯，全球性企業(yè)開(kāi)始重新調(diào)整其在中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　以往許多跨國(guó)公司擁有相互獨(dú)立的兩套采購(gòu)系統(tǒng)，一套為全球市場(chǎng)服務(wù)，采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)格的產(chǎn)品供給全球市場(chǎng)，另一套服務(wù)于在中國(guó)的合資工廠，采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬松的產(chǎn)品，用于中國(guó)市場(chǎng)。現(xiàn)在一個(gè)新出現(xiàn)的趨勢(shì)是，一些跨國(guó)公司是試圖融合這兩套系統(tǒng)，同時(shí)為全球市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。

　　這意味著跨國(guó)公司正在實(shí)踐中放棄將中國(guó)作為二流市場(chǎng)，開(kāi)始將中國(guó)作為全球最主要的消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)看待。與此相應(yīng)的，是其全球供應(yīng)鏈在圍繞著中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)因素重新組合。過(guò)去跨國(guó)公司提供給中國(guó)市場(chǎng)的是其全球產(chǎn)品的“中國(guó)版”和“簡(jiǎn)化版”，未來(lái)其全球研發(fā)和設(shè)計(jì)能力將圍繞中國(guó)市場(chǎng)，專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的需求，為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)研發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品。

　　供應(yīng)鏈這方面的轉(zhuǎn)變將使跨國(guó)公司更深的融合進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，從中國(guó)沿海深入中國(guó)內(nèi)地，不可避免地會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)鏈較目前復(fù)雜，因此需要更出色的計(jì)劃能力和輸送手段。

　　Craig Kerr認(rèn)為，“中國(guó)”是全球供應(yīng)鏈變革中最主要的關(guān)鍵詞之一，中國(guó)不僅是全球一個(gè)日益重要的市場(chǎng)，從供應(yīng)鏈的角度，也是最主要的因素之一。

　　案例：戴爾要做客戶化的供應(yīng)鏈

　　戴爾中國(guó)客戶服務(wù)中心總經(jīng)理張耀華認(rèn)為，思考的方向不是先去看供應(yīng)鏈怎么去變，而是經(jīng)濟(jì)危機(jī)以后客戶有什么變化，客戶的變化驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈朝哪個(gè)方面調(diào)整。從客戶的角度來(lái)看，客戶的差異性越來(lái)越明顯了，不同的客戶有不同的需求，因此年初戴爾把整個(gè)公司的部門按照客戶的分類進(jìn)行體系結(jié)構(gòu)劃分，劃分為大企業(yè)客戶部、公共事業(yè)部、中小型事業(yè)部和消費(fèi)事業(yè)部。

　　“我們把這四個(gè)客戶群的需求分類以后建立了相應(yīng)的事業(yè)部來(lái)。相對(duì)應(yīng)的，就要跟著客戶的特性，要有不同的供應(yīng)鏈。我們的戰(zhàn)略是要做客戶化的供應(yīng)鏈，在這個(gè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)下才會(huì)出現(xiàn)組織部門的變更。”

　　案例：UPS的供應(yīng)鏈金融模式

　　UPS中國(guó)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)副總裁黃毅民認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融是供應(yīng)鏈的一個(gè)創(chuàng)新方式，是未來(lái)供應(yīng)鏈中一個(gè)重要的增值服務(wù)。

　　除了傳統(tǒng)的運(yùn)輸跟倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)以外，UPS作為快遞公司中唯一在中國(guó)推出供應(yīng)鏈金融的公司，所做的事情，實(shí)際扮演了一個(gè)中間人的角色，利用銀行向廠商貸款，將三方面連接起來(lái)。“這個(gè)業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為是一個(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在中國(guó)，當(dāng)然是比較短的歷史，但是我們?cè)诿绹?guó)做得很成功。這是給中小企業(yè)多一條融資渠道。”

　　全球供應(yīng)鏈?zhǔn)�大趨�?shì)

　　★趨勢(shì)一：全球化加劇引發(fā)企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)全球供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)的需要。

　　★趨勢(shì)二：降低成本和確保進(jìn)入本土市場(chǎng)的壓力，持續(xù)成為驅(qū)動(dòng)全球化加速的動(dòng)因。

　　★趨勢(shì)三：盡管每一全球化的行動(dòng)可以平均縮減17%的成本，許多公司仍然難以認(rèn)識(shí)到管理成本方面的節(jié)省。

　　★趨勢(shì)四：全球化的主要目標(biāo)國(guó)家集中在中國(guó)和印度，東歐也逐漸成為首選的外包目的地。

　　★趨勢(shì)五：產(chǎn)品的質(zhì)量與安全以及供應(yīng)鏈物流及安全性是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略全球化擴(kuò)張的最重要的考慮因素。

　　★趨勢(shì)六：缺少的供應(yīng)鏈的彈性以及管理合作伙伴的內(nèi)部能力是全球化戰(zhàn)略實(shí)施的主要障礙。

　　★趨勢(shì)七：環(huán)境的可持續(xù)性發(fā)展是未來(lái)全球化戰(zhàn)略發(fā)展的主要考慮因素，而且日益受到合規(guī)性和滿足客戶需求的驅(qū)動(dòng)。

　　★趨勢(shì)八：由更高層次的供應(yīng)鏈實(shí)施所帶來(lái)的供應(yīng)鏈成熟度的變革，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出發(fā)展后的停滯期。

　　★趨勢(shì)九：到2010年，對(duì)更進(jìn)一步的供應(yīng)鏈彈性的需求將超過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)，成為改善供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要的驅(qū)動(dòng)因素。

　　★趨勢(shì)十：首席運(yùn)營(yíng)官跨行業(yè)及地區(qū)的工作日程正傾向于供應(yīng)鏈彈性和業(yè)績(jī)的改善。

　　未來(lái)的供應(yīng)鏈一定要“先發(fā)制人”

　　—專訪柏亞天總經(jīng)理柯磊(Craig Kerr)

　　最關(guān)鍵的是，企業(yè)是采取主動(dòng)、先發(fā)制人的供應(yīng)鏈模式，還是選擇一個(gè)被動(dòng)的反應(yīng)機(jī)制

　　《中國(guó)企業(yè)家》：一些統(tǒng)計(jì)顯示，進(jìn)行全球采購(gòu)，大概能節(jié)省20%到30%成本，現(xiàn)在油價(jià)已經(jīng)翻了好幾倍了，在運(yùn)輸成本提升這么大幅度的情況下，這種采購(gòu)還重要嗎？在全球維護(hù)一條跨越大洋、幾千公里長(zhǎng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇情_(kāi)始變得得不償失？

　　柯磊：在油價(jià)處于頂峰時(shí)，我們的調(diào)查顯示出全球采購(gòu)仍然能夠提供成本的節(jié)省。其實(shí)比油價(jià)更重要是供應(yīng)鏈現(xiàn)在有很多整合的趨勢(shì)，最后剩下少數(shù)真正表現(xiàn)非常優(yōu)秀的供應(yīng)商，這是基于兩個(gè)方面的原因。一方面是需求的下降，另外很多的公司越來(lái)越注重風(fēng)險(xiǎn)的管理，在供應(yīng)鏈方面，更趨向于與越來(lái)越少的供應(yīng)鏈伙伴溝通。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：供應(yīng)鏈的整合，除了供應(yīng)商變得更少之外，還有什么其他變化？

　　柯磊：首先是加強(qiáng)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)管理，譬如在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候可以增加不同的多樣性的一些運(yùn)輸方式，除了海洋的運(yùn)輸，還有空中的運(yùn)輸、陸地的運(yùn)輸?shù)鹊龋�比如�?kù)存水平的提升，會(huì)有額外的庫(kù)存可以增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)需求外部市場(chǎng)的反應(yīng)能力等等。

　　第二，越來(lái)越多的公司增加了對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知和重視的水平，有以前的供應(yīng)鏈管理方面的人員被公司提到總裁級(jí)的水平。

　　第三，供應(yīng)商關(guān)系的管理方面也得到了更大的提高。因?yàn)椋�公司有了較少的同時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商，這樣的話公司也就更加能夠投入更多的時(shí)間和精力，去提升與供應(yīng)商之間的關(guān)系管理，并且可以幫助供應(yīng)商改善內(nèi)部的機(jī)制。這樣的話，就能夠更多的體現(xiàn)出一個(gè)雙贏，這三個(gè)方面體現(xiàn)了在供應(yīng)鏈管理方面，跨國(guó)公司怎么樣采取措施，使供應(yīng)鏈的管理提升到一個(gè)新的水平。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：我們發(fā)現(xiàn)過(guò)去認(rèn)為的工業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)在越來(lái)越像時(shí)尚消費(fèi)品，比如手機(jī)，在個(gè)性化定制、對(duì)多變的消費(fèi)者的響應(yīng)速度變得愈發(fā)重要的時(shí)候，低成本制造的優(yōu)勢(shì)是不是沒(méi)有以前重要了？

　　柯磊：在這個(gè)問(wèn)題上面是要一個(gè)平衡，低成本是非常重要的，但是它更像一個(gè)所謂消極的差異化優(yōu)勢(shì)，而非一個(gè)積極的差異化的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋�如果沒(méi)有低成本，你甚至不太容易去活下來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。但是，如果你想要去獲勝，更多的不僅僅是在低成本方面。手機(jī)是非常好的例子，因?yàn)槭謾C(jī)所謂個(gè)性化定制體現(xiàn)了低成本之外兩個(gè)方面，一方面做了很多產(chǎn)品功能方面的創(chuàng)新，增加了很多產(chǎn)品特性，用戶界面也有很多的創(chuàng)新性，而這個(gè)會(huì)成為產(chǎn)品的一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　另外一方面是服務(wù)。像蘋果的iPhone，就有很多方面是在服務(wù)上面做一些創(chuàng)新性的舉措，成為它差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使它能夠在市場(chǎng)上獲勝。所以，不僅僅要保持低成本，因?yàn)榈统杀酒鋵?shí)是必須要做到的。另外還要與產(chǎn)品、服務(wù)捆綁到一起，才能成為一個(gè)真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：看一個(gè)具體的案例ZARA，它作為一個(gè)時(shí)尚的消費(fèi)品牌，并沒(méi)有把生產(chǎn)移到更廉價(jià)的中國(guó)或越南這樣一些地方，而繼續(xù)在西班牙生產(chǎn)，這種模式是一種特例，還是以后會(huì)被更多的企業(yè)所采用？

　　柯磊：ZARA確實(shí)是一個(gè)非常典型的范例，它競(jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)是速度。對(duì)它來(lái)講，速度是其供應(yīng)鏈最致命的武器，它在設(shè)計(jì)整個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)都是完全圍繞著速度這一點(diǎn)去做文章。正常情況下，所謂時(shí)裝，傳統(tǒng)來(lái)講一年是有四次流行，但是ZARA卻提升到6到10次，它已經(jīng)打破了所謂的定規(guī)，甚至在數(shù)天之內(nèi)反饋于市場(chǎng)需求，能夠迅速地捕捉、感受以及抓到市場(chǎng)瞬間的變化，并且用一種革命性的速度做出回應(yīng)，因此它不需要有大量的庫(kù)存。

　　盡管說(shuō)ZARA在西班牙生產(chǎn)，可能在人工的成本上會(huì)高，但是另外一方面，它整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度上面所節(jié)省的成本要高過(guò)它在人工方面的成本。所以，它就做到一個(gè)非常好的成本節(jié)約。

　　就其他的行業(yè)來(lái)說(shuō)，以消費(fèi)品為核心的行業(yè)可能相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)比較多一些相似性，譬如個(gè)人的消費(fèi)電子產(chǎn)品。在整個(gè)供應(yīng)鏈里面，采購(gòu)和生產(chǎn)、運(yùn)送這幾個(gè)環(huán)節(jié)，在前面兩個(gè)環(huán)節(jié)可能還是會(huì)更大跟成本相關(guān)。但是，后面的運(yùn)送方面，你會(huì)看到越來(lái)越多的公司非常關(guān)注于供應(yīng)鏈的尾端，希望末端變得越來(lái)越當(dāng)?shù)鼗�，把最終的配置越來(lái)越移向與市場(chǎng)更近，因?yàn)檫@樣會(huì)取得更大程度的靈敏性。

　　ZARA對(duì)自己商業(yè)模式、運(yùn)作模式的定義就非常有野心，而且也執(zhí)行得非常到位，這就是它的成功。在一些類似的行業(yè)里面，有一些特性的行業(yè)上面，是可以有一些借鑒的。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：您不斷重復(fù)的觀點(diǎn)是供應(yīng)鏈有成本、響應(yīng)速度和靈敏性之間的平衡，那么怎樣更好地平衡這幾個(gè)方面的因素，取得供應(yīng)鏈最大的收益？

　　柯磊：有很多公司只有一條，或者是非常單一的供應(yīng)鏈，也就是可能是非常單一的產(chǎn)品供貨時(shí)間。但是，事實(shí)上，一個(gè)比較成熟和好的企業(yè)來(lái)講，可能就需要有更多的供應(yīng)鏈，能夠?qū)��?yīng)不同的產(chǎn)品線，因?yàn)椴煌�的產(chǎn)品可能在特性上面是有一些不同的，所以一定要能夠在供應(yīng)鏈的應(yīng)用上，能夠?qū)�產(chǎn)品差異化，因此也能夠差異化它的供應(yīng)鏈。這點(diǎn)可以幫助企業(yè)能夠真正地優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，這是第一條。

　　還有一點(diǎn)也是非常重要的，所謂的合作伙伴的關(guān)系。這個(gè)合作伙伴包括兩種，一種是供應(yīng)商，還有一種是渠道的合作伙伴。有很多的例子可以說(shuō)明，如果一個(gè)公司在這方面做的不好，會(huì)增加產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間，會(huì)增加整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。所以，這也是比較重要的因素。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：一個(gè)企業(yè)同時(shí)維持多條供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇沁^(guò)于復(fù)雜了？

　　柯磊：最關(guān)鍵的是，企業(yè)是采取主動(dòng)、先發(fā)制人的供應(yīng)鏈模式，還是選擇一個(gè)被動(dòng)的反應(yīng)機(jī)制。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，如果它不能夠事先就定義不同的客戶需求以及定義不同的產(chǎn)品的特性、特征的話。那么，可能就會(huì)變成被動(dòng)的，由客戶來(lái)為你定義，因?yàn)楝F(xiàn)在的客戶越來(lái)越特殊化，要求個(gè)性化的產(chǎn)品，如果你提供的是單一的產(chǎn)品，那客戶可能會(huì)反過(guò)來(lái)提出說(shuō)我需要怎么樣子個(gè)性化。那么，這樣就變成你有可能在針對(duì)每一個(gè)訂單，或者針對(duì)每一批的產(chǎn)品來(lái)做個(gè)性化的定制了。那對(duì)供應(yīng)鏈對(duì)生產(chǎn)方面等等，各方面的成本其實(shí)會(huì)增長(zhǎng)一個(gè)更加消極、被動(dòng)的情況，也有可能增加一些額外的成本。

　　如果企業(yè)能夠預(yù)先定義客戶不同的需求，而去做一些有差異化的設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，它相對(duì)來(lái)說(shuō)是提供給客戶一些多種的選擇性，其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有更多的利益。它會(huì)優(yōu)于被動(dòng)的反應(yīng)機(jī)制，來(lái)去反應(yīng)客戶一再提出的要求。

　　所以，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈的管理對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)先發(fā)制人，或者先于市場(chǎng)和客戶需求而動(dòng)的一個(gè)策略。

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