2008年行業(yè)災難后，三元開始了區(qū)域品牌向全國品牌、由都市乳業(yè)向乳業(yè)全鏈條競爭的轉(zhuǎn)型，但這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型透露著某種被動的意味

　　文 | 本刊記者  孫欣

　　當張福平起身從沙發(fā)里站起來時，我們這才發(fā)現(xiàn)他魁梧身材與慢條斯理、輕言細語之間是這么不協(xié)調(diào)。從這位三元集團董事長的屬下那里得知，這就是三元人的典型性格。

　　在過去的一年時間里，因為三聚氰胺事件，中國乳業(yè)突然從高速軌道中脫軌，乳業(yè)內(nèi)外人人自危，行業(yè)陷入空前絕后的信任危機。三元卻是一個不折不扣的另類。它幾乎是獨善其身。三元股份(600429.SH)發(fā)布的2008年年報顯示，盡管三聚氰胺事件對乳品行業(yè)造成嚴重沖擊，但三元股份此間銷量不但沒有減少，反而有較大幅度增長，乳業(yè)收入為13.94億元，環(huán)比增長了29.71%。有人甚至戲言，三聚氰胺事件可以看作是三元最好的廣告。

　　然而，這個并購三鹿乳業(yè)的主角卻如此低調(diào)、隱忍，甚至這個“具備最佳并購條件”的并購者(外界認為，并購方案是為三元量身定做的)一度讓其他的緋聞對象搶盡了風頭。

　　當然眾所周知，三元最終如政府所愿成為了三鹿的拯救者。2009年3月4日，三元以6.165億元的報價成功拍得三鹿核心資產(chǎn)，主要包括：三鹿集團的土地使用權(quán)、房屋建筑物、機器設(shè)備等可持續(xù)經(jīng)營的有效資產(chǎn)；三鹿集團所持有的新鄉(xiāng)市林鶴乳業(yè)有限公司98.8%的投資權(quán)益。4月9日，三元集團再次得手，這一次是三鹿(山東)乳業(yè)有限公司95%的股權(quán)。

　　張福平還增加了一個更為顯赫的頭銜：北京首都農(nóng)業(yè)集團有限公司董事長。5月15日，三元集團與北京華都集團有限責任公司、北京市大發(fā)畜產(chǎn)公司重組，成立北京首都農(nóng)業(yè)集團有限公司。

　　顯然，因為這一連珠炮式的舉動讓業(yè)界迅速提升了對三元的期望：這是一個三元打翻身仗的好時機，三元理所當然地進入一個高速的擴張期，它更有理由成為中國乳業(yè)，乃至中國食品加工業(yè)的楷模。

　　但是，請不要浮想聯(lián)翩。這并不是故事的全部。

　　“我們從來沒有說要做全國第一，(我們)要做全國最好的乳品制造商，一直是這樣一個目標。”張福平對《中國企業(yè)家》說，“食品行業(yè)本身就不是一個依靠速度取勝的行業(yè)，速度那是資本干的事。”

　　這樣的謹慎并不難理解。盡管三元在中國乳業(yè)2008年的行業(yè)災難中獨善其身，但接手三鹿核心資產(chǎn)后的三元集團仍要面對有效整合的難題，以及一家地方國企長期特有的頑疾。

　　這些年來，三元一直都在扮演一個“被動者”的角色。由一個北京市場的乳業(yè)壟斷者(市場份額最高時曾有90%)，被動接受來自國內(nèi)外乳業(yè)眾多品牌的競爭，在被動地防御了幾年之后，其北京市場份額一度降到30%；三聚氰胺事件之后，三元被動兼并重組三鹿乳業(yè)；現(xiàn)在，三元正在面臨由一個區(qū)域品牌向全國品牌、由都市乳業(yè)向乳業(yè)全鏈條競爭的轉(zhuǎn)型，而這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也透露著某種被動的意味。

　　三元需要培育新的能力。“在乳品生產(chǎn)所需要的奶源、加工、市場三個環(huán)節(jié)中，最難做的是奶源基地建設(shè)，這一點我們做得很好。我們擁有了優(yōu)中之優(yōu)的奶源和先進的技術(shù)。而相對于最容易做好、也最能獲利的市場，我們做得卻并不好，現(xiàn)在的關(guān)鍵是如何把市場做起來。”張福平告訴《中國企業(yè)家》。

　　糾結(jié)的并購

　　在坊間傳出三元將并購三鹿消息后的一個月內(nèi)，張福平以及三元高管團隊被來自政府、行業(yè)、媒體、消費者的猜測包圍著：三元動因何在？

　　“我們每天都開會。有一次在香山會館，正好看到(有關(guān)并購三鹿的)報道，看完我們又議論，大家意見一直不統(tǒng)一。”會后，張福平又陸續(xù)向北京市國資委、北控集團(三元集團的控股股東)、農(nóng)業(yè)部、奶業(yè)協(xié)會、北京市農(nóng)委等各級領(lǐng)導一一請教。直到2008年10月初，他決定派30多人的團隊深入三鹿做盡職調(diào)查，才算表示了初步的收購意向。

　　張福平為何猶豫不決？他對收購的利弊分析恰恰反映出了三元在市場競爭中的真實狀態(tài)。

　　收購三鹿將有助于三元從區(qū)域性向全國性品牌轉(zhuǎn)型，三鹿的奶粉業(yè)務也將促使三元完善自己的產(chǎn)品鏈。而且，三元在實地調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，三鹿的實際年銷售額約為40億元，而遠非三鹿以前宣傳的100億元，這多少緩解了張福平心中的壓力。

　　然而，這也意味著巨大的風險。“外界都認為我們是蛇吞象，這給我們很大的壓力。”三元品牌并不強勢，萬一三鹿的壞名聲波及到三元怎么辦？三鹿的奶源影響到河北三元的品質(zhì)怎么辦？三元和三鹿的文化該如何融合？全國市場戰(zhàn)略的缺失和市場開拓能力都遜人一等的三元，在擁有了三鹿的產(chǎn)能和渠道后，能否有效利用？而最現(xiàn)實的問題是，人才短缺的三元，又該派誰去打這場硬仗？

　　這些問題纏繞在張福平的頭腦中。就在張猶疑之際，政府的態(tài)度成為推動他決策的關(guān)鍵因素。河北省與北京市在很多領(lǐng)域互助合作，例如承德、張家口等地的經(jīng)濟合作、首鋼搬遷等，這次河北省重點企業(yè)出事，北京也有意施以援手。

　　在大部分三元人看來，與其說三元選擇了三鹿，不如說，那些急于挽救三鹿的人更加中意三元。

　　在這樣的環(huán)境下，如何競標、如何談判，都不再是關(guān)鍵。張福平最大的挑戰(zhàn)是找到一位合適的人選來拯救三鹿于水火之中。

　　他想起了一個人，北京三元食品有限公司前總經(jīng)理高青山。高曾與伊利前董事長鄭俊懷并稱“乳業(yè)雙龍”，2002年離開了三元，出任北京九合食品有限公司總經(jīng)理。去找高青山之前，張福平早就準備好了臺詞。“你當初不是答應，三元需要你的時候再回來嗎？”

　　在張看來，感情牌是他的必殺技。高青山不僅具備專業(yè)能力、管理能力和駕馭全局的能力，而且高對三元頗有感情，是最合適的人選。

　　幾番邀請之后，高青山盛情難卻，決定出山。經(jīng)過商議，他只帶四個人前往河北，整合工作將充分依靠三鹿原有團隊和員工。2008年10月，三元開始租賃三鹿的廠房恢復部分生產(chǎn)。一場貌似為三元量身打造的競拍拉開帷幕。

　　2009年3月6日，三元并購三鹿的簽字儀式聲勢浩大，被無數(shù)鮮花、掌聲和閃光燈包裹下的張福平內(nèi)心的壓力勝過快意：三元的新戰(zhàn)略規(guī)劃尚未成型，這場引人注目的收購，改寫了三元的歷史，徹底將它推上了全國擴張、全產(chǎn)品鏈運營的軌道。在擁有了更多產(chǎn)能、渠道和品牌影響力之后，三元能一路狂奔嗎？

　　競爭策略：走出“糾結(jié)”

　　2009年上半年，在渠道延伸、常溫奶戰(zhàn)略和新品研發(fā)上，三元都在變換著姿態(tài)。

　　渠道擴寬是三聚氰胺事件帶給三元的最迅速的變化。早在2008年10月三元“明日之星”客戶會上，北京三元食品有限公司銷售總監(jiān)、常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理馬國武就被一種突然的亢奮所震驚。會議之前，近105名新經(jīng)銷商主動找到三元，會議當天訂貨2037萬元，實際拉走的貨比訂貨的數(shù)量還大。

　　據(jù)馬透露，目前三元的經(jīng)銷商數(shù)量已經(jīng)超過3倍的增長，從原先的100多名驟增至400多名，其中一部分便是原三鹿經(jīng)銷商。一位原三鹿經(jīng)銷商曾動情地對馬說，“如今做代理都覺得提心吊膽，還是覺得代理三元更踏實。”

　　三元的銷售團隊也突然間充盈起來，新員工不乏來自蒙牛、匯源、三鹿及其他快消品企業(yè)的銷售人才。敏感的消費者在終端也能感受到變化，北京超市里的促銷員從原先的150人增至423人。

　　三元的品牌影響力也同樣有了明顯的提升。眼下，在北京超市乳品貨架上，銷售最快的多半是三元產(chǎn)品。“以前我們連堆頭都沒資格擺，現(xiàn)在只要我們想擺，沒有超市不讓的。”前后的反差之大讓馬國武感慨。

　　有了渠道和品牌基礎(chǔ)，三元開始向更廣闊的全國市場進軍。三元集團競購的山東三鹿公司，這對于其拓展全國市場、尤其是開拓華東市場，是一個最重要的支撐點。三元還在開拓華東市場做了新的嘗試。“我們在華東建了一個三元的銷售公司。從外面招聘了一個管理團隊，股權(quán)關(guān)系上我們占51%，他們占49%。這也是我們在機制創(chuàng)新上的一種嘗試。”張福平告訴記者。

　　據(jù)馬國武介紹，北京三元如今的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋了全國16個半省市自治區(qū)，河北三元也達到了13個以上的省市自治區(qū)，三元集團開始具有全國性企業(yè)的雛形。

　　同時，三元的常溫奶戰(zhàn)略也成了弦上之箭，不得不發(fā)。

　　光明乳業(yè)總裁郭本恒曾向記者表示，常溫奶的營養(yǎng)價值不如巴氏消毒奶，但在中國冷鏈系統(tǒng)不成熟的情況下，運輸方便的常溫奶又存在巨大的市場需求。大部分城市乳企都在這種矛盾中彷徨、猶豫，以至于前些年在銷售規(guī)模上與第一陣營的乳品企業(yè)越來越遠。

　　但與光明發(fā)展常溫奶的戰(zhàn)略不同，在馬國武的記憶中，張福平都從未鄭重發(fā)布過“發(fā)展常溫奶”的指令，也沒有為常溫奶問題專門開過會。

　　但是，“要想做全國，只能主要靠常溫啊，低溫沒有那么長的腿呀！”馬國武認為，是市場需求將三元逼上了這一步。同時，從當年郭本恒力排眾議出臺“突破新鮮、發(fā)展常溫”戰(zhàn)略的艱辛坎坷便可想而知，倘若沒有張福平的默認和支持，三元也無法踏出這一步。

　　雖然三元的常溫奶戰(zhàn)略不算清晰，但三元運氣不錯。2009年春天，由于競爭對手在三聚氰胺之后再次陷于負面新聞而銷量大跌，無疑讓出了部分高端乳品市場空間。接下來，三元“極致”的廣告頻繁地出現(xiàn)在各種媒體。2009年6月下旬，三元針對中國“乳糖不耐”人群所研發(fā)的高端牛奶“品致”又全新上市。

　　在這兩種高端常溫奶的補充下，三元常溫奶事業(yè)部2009年前7個月的銷售額約7億元(是否包含河北三元不明確)，增速超過100%，其中北京區(qū)域超過了150%。如今，三元基本奠定了常溫奶與低溫奶5:1的銷售比例。

　　三元的新品研發(fā)也順勢成為改革的先鋒軍。近一年來，僅三元低溫奶事業(yè)部的新品銷售額貢獻率就已超過了20%。“現(xiàn)在三元成立了產(chǎn)品管理委員會，大力度推新品，并要求新品的銷售額貢獻率必須達到15%。”三元食品技術(shù)中心總經(jīng)理陳歷俊告訴記者。

　　“以前三元有個誤區(qū)，認為別人做了的我們就不屑于再做了。”陳歷俊說，而這一次，三鹿紅棗酸奶騰出的市場空間，讓三元不得不摒棄這一保守的觀念。三元的紅棗系列酸牛奶的及時上架，有效提升了三元的新品銷售額貢獻率。但陳歷俊不滿足于老品改造和對熱銷產(chǎn)品的模仿跟進，他希望繼續(xù)推出像“極致”那樣擁有技術(shù)專利的創(chuàng)新型產(chǎn)品。他透露，根據(jù)中國五行理論研發(fā)的“五色”牛奶和特色宮廷奶酪制品都將是接下來的明星產(chǎn)品。

　　看上去，只要三元稍加把握這些市場機會，便有機會大展宏圖。但這似乎過于樂觀了，在紛至沓來的市場機會面前，三元近60年的基因能否得到刷新還是個問題。

　　深層糾結(jié)：發(fā)展還是穩(wěn)定？

　　或許，人們不必擔心三元會沾沾自喜、野心膨脹、進而成為追求速度的犧牲品，因為它很可能根本跑不快。

　　“三元就是牛性子，慢，絕不會跨越式發(fā)展。”雖然三元集團2009年上半年增速超過50%，但幾位三元集團高管卻紛紛做出保守預測。他們認為，企業(yè)性格、體制、企業(yè)文化，決定了三元會“穩(wěn)定壓倒一切”。

　　張福平董事長的氣質(zhì)和談吐似乎都印證了這些觀點。張話不算多，更不會在說話時手舞足蹈、激情洋溢。

　　“今年三元集團的總收入大概30多億元，我們爭取3年內(nèi)做到50億以上。”張福平并不希望“火箭速度”，更不奢望做中國乳業(yè)的霸主。

　　在他看來，在中國乳業(yè)陣營中，三元的個性和地位都比較特別。作為一個以保障首都牛奶供應為第一要務的國企，三元有著政治和經(jīng)濟的雙重任務。企業(yè)要發(fā)展，但發(fā)展的前提必須是品質(zhì)和供給的穩(wěn)定。這次首農(nóng)集團的成立，無疑更加強化了三元、華都、大發(fā)三家的“政治任務”。

　　在這樣的前提下，與其說三元不能太快，不如說它根本不敢太快。試想，一旦三元產(chǎn)品的品質(zhì)出了絲毫問題，等待這個企業(yè)和管理團隊的將會是怎樣的命運。更重要的是，在三元看來，乳業(yè)的發(fā)展受到土地、奶牛兩大資源的牽制，根本就是個很難“快跑”的行業(yè)。

　　“奶牛每年的自然增長率也就8%-10%。20年前，三元就3萬多頭牛，現(xiàn)在還是3萬多頭牛，奶牛數(shù)量不會發(fā)展太快。”在三元工作了20多年的北京三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心總畜牧師喬綠認為，一些中國乳品企業(yè)為了追求速度，常常步入這樣的誤區(qū)：花錢大量買牛，但由于自身硬件條件和管理跟不上，牛的品質(zhì)逐漸下降，最終大量被淘汰。喬綠表示，“求穩(wěn)不求快”更應是整個食品行業(yè)的特性，這樣才能避免食品安全危機的發(fā)生。

　　但是“(對質(zhì)量的)堅持也是有代價的，這個代價很深刻，有點觸目驚心、慘不忍睹。”陳歷俊說。

　　這種怨言并不是沒有緣由的。陳歷俊舉例說，即便在最困難的時期，三元還是堅持收好奶，并按品質(zhì)給予奶農(nóng)合理的收購價格。這卻導致三元在產(chǎn)品售價上缺乏競爭力，被那些一邊大打“價格戰(zhàn)”、相對忽視原奶品質(zhì)的對手鉆了空子。由此，三元近十年來即便在大本營北京市場上亦是節(jié)節(jié)敗退。

　　商業(yè)競爭的殘酷性并不令三元人樂觀。“你相信嗎，三聚氰胺只是一段插曲，中國乳業(yè)很快還會陷入惡性競爭。”在這位三元高管看來，市場競爭中的壓力已經(jīng)重新顯現(xiàn)，這將依舊是一個令三元備感困惑和苦惱的矛盾。

　　此次整合三鹿，也是一次典型的“穩(wěn)定壓倒一切”的體現(xiàn)。為了穩(wěn)定，幾乎所有員工重新得到安置。對奶源的改造，也是在三鹿原有養(yǎng)殖小區(qū)的基礎(chǔ)上加以改進。河北三元總經(jīng)理高青山幾乎每周都要往返于石家莊和北京，在穩(wěn)定和發(fā)展中尋找平衡讓他疲憊不堪。

　　國企體制也使三元在決策上常有所顧忌。“有些民營企業(yè)為了推新品可以準備好賠一年的錢，我們一般不敢啊，不敢拿國家資產(chǎn)開玩笑。”陳歷俊嘆了嘆氣。在他看來，三元的新品推廣缺乏的不是研發(fā)能力，而是長期投入的魄力和執(zhí)行力。

　　相關(guān)歷史教訓并不罕見。當年，三元是第一個做“早餐奶”的乳品企業(yè)，但由于推廣不力，反倒在2004年被蒙牛早餐奶后來居上，搶走了大部分市場。極致與特侖蘇的較量亦是如此。2003年三元便研發(fā)出了高端產(chǎn)品“極致”，但因害怕價格貴沒人買，遲遲不敢上市銷售。但不久，蒙牛的特侖蘇卻在大規(guī)模推廣下獲得成功。

　　同時，傳統(tǒng)的國企體制還帶來了激勵制度不足的問題。與競爭對手相比，三元的薪酬水平相對偏低，很不利于三元引入并留住優(yōu)秀人才。其直接影響是，市場營銷等短板絕非短期能夠彌補，在外埠市場開拓上缺乏經(jīng)驗的三元必然難以保持眼下的高速度。

　　此外，三元的執(zhí)行力也一直是嚴重的軟肋。“說到底，三元還是土地文化、農(nóng)墾文化，”張福平說，“在許多合作伙伴眼中，三元是踏實、平和、好說話的，但從另一方面看，也有些缺乏狼性。”

　　從蒙牛跳槽到三元的馬國武對此深有感觸。“在蒙牛，我只需要告訴員工7天后我想看到什么，7天后他們會自然做完相關(guān)工作。可在三元，如果我不催，7天后他們可能還沒開工。”

　　為了突破瓶頸，如今張福平正積極從內(nèi)外兩方面做工作。一方面，他正在加緊制定首農(nóng)集團的新發(fā)展戰(zhàn)略。并為此聘請來自中國農(nóng)業(yè)大學、中國農(nóng)業(yè)科學院、北京農(nóng)業(yè)研究所、國資委的專家學者20余人，組成了戰(zhàn)略咨詢小組，新戰(zhàn)略預計將于2009年10月出臺。另一方面，三元正主動尋找戰(zhàn)略投資者，融資并試圖解決高管持股問題，同時提高經(jīng)營能力，尤其著重提高集團公司對旗下子公司的管控能力。

　　“我相信許多矛盾都能逐步解決。”張福平說。

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