這家聲稱即將超越萬科的公司，如何借助與政府的密切合作，實現從地產到能源的快速擴張

　　文 | 本刊記者  劉建強  黃秋麗  攝影 | 姚松鑫

　　“有人問我明年綠地會不會超過萬科，我說我做得好的話，今年就超過它了。”綠地集團董事長張玉良對《中國企業家》說。

　　必須強調，如果不是由于媒體本能的挑撥，此類有弊無益的宣言張決不會出口。看上去謙和低調張玉良，與四五年前大張超越萬科旗鼓的順馳孫宏斌不同，盡管張贊賞孫的全國化擴張夢想并正在代替他實現。

　　但綠地不是一個單純的地產公司。2008年，綠地集團銷售435億元(萬科為478.8億元)，其中約三分之一來自煤炭等能源產業和建筑(綠地收購有寶鋼建設)、金融投資。今明兩年，據張玉良保守估計，這一數字將分別變為600億和800億(其中地產500億)。事實上，2009年上半年，綠地集團銷售額已達到282億。

　　顯然，綠地尚未獲得與其實力相稱的聲名。在生產大眾消費品的房地產業，存在綠地這樣的“潛艇”令人奇怪。當“地王”們招搖炫目暴得大名之時(其中一些在過去一年的經濟低迷中吃了苦頭)，綠地一直在以另外的模式向南昌、南京、合肥、蘇州、徐州、鄭州、重慶、西安、太原、沈陽、長春等全國19個省30多個城市滲透。按照張玉良的說法，“我們要去的地方都是(當地)政府要我們去的地方，是政府哄著我們進來。”

　　在中國，政府與地產商關系復雜，為人詬病。張玉良最近參加了一個協調會，一些分管城建的官員抱怨說，所有產業發展領導都愿意捧場，唯房地產例外，領導不敢去，因為開發商形象太壞。可是綠地不一樣。“我們在全國的有影響力的項目開工，(當地)沒有領導不出來。”張說，“我們上海的政府領導千里迢迢也會飛過去看看你的項目，出席開工典禮。”

　　“所以，”張接著說，“關鍵看你做什么。你表面上是給了政府利益，給了一個市長利益，因為你幫他做了政績，實際上我認為我們是給了整個地區利益，給了老百姓利益，不是給某一個領導個人利益。”

　　“我們是最懂得政府的開發商。”

　　綠地的國有控股(51%)背景使它容易取得政府的信任。與政府密切合作并非張所獨擅，但綠地以此為根本，一以貫之，廣泛復制，且將其擴展至隨后的能源產業。在3個小時的采訪中，張玉良詳細解釋了綠地如何借助各地政府實現快速擴張。他描述出一種透明的、邏輯圓滿的政商關系。毫無避諱，津津樂道。如果我們相信他的描述，那么我們就為中國的開發商們找到了一條康莊大道。

　　張官員出身，發型衣著一絲不茍。言行謹慎，但遠未謹慎到圓滑。綠地也并非張一人所有，他只通過職工持股會間接持有公司2%的股份，且聲言如非被迫寧愿其無。他的“奉獻”精神在集團上下交口稱譽，并以此形成企業文化。

　　僅僅依靠采訪包括張在內的綠地數位高管就對這個規模龐大的公司做出判斷實屬虛妄。現在，我們把它留給你。

　　“做政府要做的事”

　　2009年7月，綠地集團以30.25億元拍得北京大興區黃村兩塊商業與住宅混合用地，在其17年歷史上極為少見地被冠名“地王”。“我們認為那不是‘地王’，”張玉良對《中國企業家》說，“我一直講綠地不會拿‘地王’。‘地王’是指超出了常態的價格。這個價格光做住宅沒辦法，但它包括了地鐵站上面的商業設施，這個就是不貴的。”

　　盡管如此，綠地進入北京的方式也與此前大異其趣。“我覺得北京是最頭疼的，”張說，“講到底，我們的競爭力還不是太強，尤其是在資本上面，(北京)是靠硬拼的。第二，我們能提供給北京市政府的東西也沒有什么特別，北京什么都有，不要說住宅跟商業混合，純商業體做的人也很多。”

　　而在北京之外，綠地的市場異常廣闊。“其他省會城市都會有求于我，比如要做超高層，商業綜合體，都需要我，沒人做。”

　　張的話顯然夸張，但有大量事實做基礎。

　　2001年底，在上海發展近10年的綠地確定了全國化戰略。“上海市場就這么一點，土地又那么緊張，我們底子很薄，要快速發展，唯有靠低成本，到外省市當然容易了。”當時的綠地在張玉良眼里“錢很少，但是有智商，有品牌效應、專業人員，在外省競爭優勢比較明顯”。但是張并不知道應該去往哪里。適逢南昌市政府派了幾百人到上海招商，綠地表現出意向。在張的印象中，對方需求迫切，“什么條件都可以，你只要來”。從一開始，綠地異地擴張的基調已經奠定，“不是我要做，是他要做”。

　　綠地以每畝4萬元受讓南昌城郊結合部1200畝土地。地屬丘陵，房子可造得錯落有致，更重要的，張知道南昌即將大規模城市化，此處去市區兩三公里，首當其沖。時隔未久，南昌開發紅谷灘新區，地產商無人問津。一片沙灘上，只有新區政府的兩棟樓，且“半爛尾”，因為資金匱乏。時任南昌市委書記的吳新雄提出，第一批進入者地價七折，第二、第三八折、九折，第四不打折。張玉良做了第一批，開發緊鄰政府的濱江豪園。地價打了七折，但“道路也算到了投資商頭上”，與折扣相抵。“我是懂的，”張對相關官員說，“國土部有規定，這么做是不太合適的。我們是大企業，盡管你們書記講了打七折，我也不管了，我們把產品做好就行了。”

　　張的退讓為他積累了籌碼。這是與政府打交道的必須步驟。“我不能不賺錢，但我不是靠犧牲你政府的利益，沒有想過。反過來，有時候他覺得要加一點我還加一點給他。他可能沒認識到，但我認識到了他的潛力。我們不是一筆買賣就結束，我相信這個項目做完你會一直希望我留在這里，因為你對我信任了，放心了，我可以獲得更多機會。”張說，“我盡可能通過我的智慧多賺錢。”

　　張獲得了更多機會。2006年至今，在開發商紛至沓來的紅谷灘，綠地先后開建梵頓公館、中央廣場、楓丹白露等住宅或商用項目。其中，2009年6月開工的中央廣場位于紅谷灘中心區，總建筑面積43萬平方米，包括兩座超高層寫字樓(180米)、超五星級酒店、大型國際商業中心、現代文化娛樂中心、高檔公寓等。江西省委書記到場宣布項目開工，數位省委常委、上海市人大常委會副主任分別致辭。在綠地表示為江西“光明·微笑”工程捐款100萬元后，南昌市委書記余欣榮說，要牢固樹立“企業的需要就是我們的責任、企業的滿意就是我們的標準、企業的成功就是我們的價值”的理念，始終為包括綠地集團在內的項目實施創造良好環境、提供必要的支持。“省委書記自己出來宣布開工，(江西)全省歷史上沒有，”張玉良對《中國企業家》說，“這(項目)是政府要的。超高層，政府一直夢寐以求，沒人做，我幫他做。”

　　很可能，張把其他省會“沒人做”的現實與南昌弄混了，因為近年這個城市高度數百米的建筑項目不在少數。或者，他說的是下面這件事。

　　2009年江西省政府要在南昌建“國賓館”(前湖迎賓館)，兩次前往上海與張商談，張均以“長線投資太大”為由婉拒。招商半年無果，江西省政府再赴上海約請綠地。“政府這么信任我們，我們還是做。”張說。他提出了條件。該項目包括一個總統樓、兩個副總統樓、20個部長樓，一個8萬平方米的商務酒店加會議中心，總投資15億元，首期8億元，投資大，回收周期過長，且肩負政治壓力。“我坦誠地算賬給他們聽，”張說，“如果沒有兩塊住宅用地捆綁，我怎么做？”張的設想是，綠地投資兩至三億資金，其余則要“從地方平衡”，即政府捆綁500畝住宅用地給綠地，一來可為“國賓館”提供現金流，二來可借此向銀行貸款(銀行不會為“國賓館”借貸)。

　　張如愿以償。“我崇尚一條，”張說，“你要想讓人家支持你，你必須滿足他的要求，雙向的。當他覺得這件事不會贏，即使勉強同意后面也做不好。所以一定要坦誠談，他要的你要滿足他，你要的你也提出來，要找到他能承受的跟你能承受的結合點。這是關鍵。”

　　2003年，西安市委書記帶隊到上海為“高新區二次創業”招商。張與之并不相識(現在已是“老朋友”)，夜晚拜訪，主動表示綠地愿意前往。張提出，除了住宅，綠地還需要有辦公、酒店等項目，為此，他可以在當地建設一個國際會展中心。“過去會展中心都是政府貼錢，沒人肯做的。”張說，“那時候會展中心對內地城市非常有誘惑力。”綠地付錢購買會展中心用地并代為經營，西安市政府樂觀其成。“他們說，西安還不像沿海可以送地，請你理解。每畝上百萬元，這塊地我給你40萬一畝。”如此，綠地獲得與會展中心捆綁的1000畝土地。

　　此種模式被迅速復制到南京、合肥、蚌埠、徐州、鄭州等地。張強調說，這些項目都是與政府議定后掛牌取得，是“規范的市場化運作”。他承認，偶爾會有政府在土地掛牌前已與其他可能的競爭者打好招呼，但通常，有意競標者并不多見。像綠地這樣在當下的荒僻之地投資幾十億、上百億的超大型綜合體項目，對于大多數開發商來說都是一件極富挑戰的事。他舉例說，在徐州新城，香港新鴻基一塊地拿了三年不開工，政府大樓孤立當地，徐州市政府代表團找到綠地求援，因為綠地與新鴻基同期拿到的另一新城已竣工三分之二。地價由每畝90萬談至82萬，政府掛牌，“沒一家(競爭者)來的”。數月后，綠地在該地塊動工。

　　以綠地為代表的開發商滿足了中國二三線城市政府求大求新的欲望，所以政府愿意“哄著”綠地們進入。這應該是張玉良堅持住宅與商業并舉、將超高層建筑視為其商業地產核心競爭力的主要原因。2004年，鄭州市長到上海開會，看到綠地改造的仿古商業一條街“老街”，隨即找到張玉良說，“鄭州太缺這個東西，你就不要改了，把這個給我移到鄭州。”渴求至甚。一個月后，綠地進入鄭州，取得500畝土地，開建鄭州“老街”，掛牌時無人競爭。此后，與南昌相似，綠地在鄭州項目不斷。

　　相較其他開發商，綠地的異地擴張更為廣泛、持久、深入，因為張玉良堅信與政府合作利益長遠，從而敢于一再孤軍進入“沒人敢做的項目”。這些項目很多本身就與當地政府相鄰。“你在這個社會上做事一定要做主流，”張說，“你才有環境、才有機會。你實現自己的價值必須借助這種主導力量，要不你就沒有舞臺。政府有龐大資源嘛，你要這樣想。”

　　綠地8年的全國化進程中，張顯示出足夠的耐心與堅定，它們為綠地繼續擴張積累著更大的資本。時至今日，綠地規模漸大，于各地政府人脈廣布，進入陌生城市的談判時間大大縮短。2009年，張玉良到濟南考察，受到市長接待。濟南“夢寐以求提高海拔”，欲建超高層地標，綠地決定進入。張給濟南市委書記寫信，后者不認識張，在信上批示，濟南市委市政府要盡全力支持綠地在濟南的所有項目。張玉良與當地幾位官員商談超高層項目，幾無客套話，直奔主題，令對方吃驚：你們就這么跟高級別官員談判？20分鐘后，張提出將11億元地價降至8億。幾經商討，雙方達成一致：地價不變，濟南政府將原給綠地的2000畝捆綁用地增加至2500畝。一個下午，連容積率等細節都已談妥。

　　按照張的模式，向政府行賄確無必要，因為綠地本已投其所好。現在，張每年要接待“四五十批”外省市副市長以上干部組成的代表團。“他們都會到綠地來玩一玩，”張說，“覺得可以信任你，可以跟你打交道。”張玉良認為“政治太危險”，與官員交往，把握“跟組織而不是跟個人”的原則。“不要跟某個人(官員)搞得太近，”張說，“風險太大。(他出了事)，人家認為你是他圈子里的，關三天再說，因為要找線索。其實跟你沒任何關系，但你的形象給搞壞了。”

　　張自稱尚未被“找過線索”，“做事業我跟他們(官員)有共同的目標，是朋友，跟他們個人沒有什么，清清白白。不過，你送個襯衫、鞋子給他，不能算是行賄吧？他到你的酒店住一晚上你不能說一定要他付錢吧？他到上海來辦事，你給他配個車，他覺得很溫馨，多了個朋友。”

　　兩輪驅動

　　2008年，綠地集團明確將能源作為2005年以來一直探索的第二主業。

　　在張玉良看來，僅靠一個產業做到營收500億甚至1000億元的企業穩定性很差，受市場波動影響大，必須找到一個能與之相平衡的產業使企業“兩輪驅動”。

　　綠地在上海一直有煤炭貿易，規模不大，但有分銷、物流基礎。2009年5月，綠地與中煤集團簽訂戰略合作協議，雙方在上海港羅涇碼頭設立煤炭分銷儲備基地，開展煤炭的中轉、儲存、篩選、混配、批發、零售等業務。綠地負責能源業務的副總裁吳曉暉說，中煤今年可向綠地配給貿易煤300萬噸，2014年2300萬噸(5年內總量6800萬噸)，屆時，中煤集團在江浙滬地區的煤炭供應，除幾個直接與之掛鉤的特大電廠外，全部由綠地集團操辦。

　　同時，綠地在內蒙古、山西、陜西等地已購得五座煤礦，其中兩座年產百萬噸以上的大型煤礦在建，2009年預計產煤300萬噸，2010年將超過600萬噸。綠地已與中國海運集團合作，將在上海外高橋建設油輪碼頭和油庫(儲油量27萬立方)，建成后將為綠地增加營收“七八十億”。

　　“這樣，”吳曉暉說，“綠地能源將由以貿易為主逐步向資源型發展，同時由國內逐步向進出口傾斜。”2009年，綠地能源業務營收預計可超過100億元，較去年增長25%。3年后，這一數字將確保達到300億元，“力爭沖500億”。

　　能源產業將迅速提升綠地的規模，使其進入世界500強成為可能。同時，能源產業現金流充沛，增長快，而且較之地產更容易獲得包括銀行在內的融資，可以補充地產業務的資金不足。2008年，經濟衰退，“我們也困難，但是比單純做房地產就小很多，我們有其他產業的現金流。”張玉良說。從2008年下半年開始，綠地拿地頻繁，成為極少數“抄底”成功的企業。“除了我們有遠見、果斷外，我覺得還有能力問題。”張說，“有些企業也看到了，但它沒能力呀。我們去年底大量的資金就開始流入了，什么道理呢？因為銀行對能源產業的松閘比地產要早。”此外，資本運作的成功也是綠地在房地產行業逆勢擴張的重要原因。2008年綠地減持了上海新華傳媒10%的股份和東方證券1000萬股股票，獲利頗豐。綠地資本運作負責人李偉透露，2008年綠地資本運作業務利潤為5億元。

　　言必稱政府的張玉良仍將綠地投資能源產業歸于“做政府想做的事”。“我印象很深，”張說，“上海是重點能耗城市，我們的市長不停地要到內蒙、陜西去求人家拿煤。所以我們要做能源，既解決了政府的燃眉之急，幫它去尋找原材料，你又占有了這個市場。當市場煤炭緊張的時候，你幫政府，它很感謝你，當煤很多、市場拓展困難的時候，它又支撐你，它的企業優先買你的煤。你兩邊都得利。”基于此，張玉良主張與中煤集團合作將羅涇港煤炭配送、中轉基地同時建成上海市能源儲備基地，這次合作得到上海市政府的大力支持。

　　除了能源，綠地還有金融、建筑等業務，曾先后入股上海市農村商業銀行、東方證券、呼和浩特市商業銀行等金融機構。2009年，綠地在上海奉賢發起成立注冊資本3億元的小額貸款公司。“我們一直希望有一個金融企業，能夠使金融資本對產業資本提供幫助。”張玉良說，“我們想在3年內把它(小額貸款公司)做成村鎮銀行，然后上市。目前它還不是金融企業。”

　　綠地·張

　　綠地不是張玉良一個人的公司，他只占2%的股份。盡管如此，像大多數創始人一樣，這家公司受其影響甚巨。

　　按照綠地集團總建筑師胡京的說法，張玉良一周七天都在上班。于是，集團高層也都起而效之，周六從不休息。胡京年甫四十，出身建筑世家，又師從國內某建筑設計大師，自視甚高，但對張玉良敬佩有加：“他禮拜一到禮拜天都在上班，而且堅持了17年，你做得到嗎？你肯定做不到，我也做不到。我們每個人都希望有張有弛，我覺得他一直是張著的，根本沒有松弛的那一下，這一點我太佩服他了。”

　　1992年，張玉良36歲，辭去上海市農委住宅辦副主任下海，組建由農委、建委下屬四個企業共同出資2000萬元的綠地，進入房地產業。1997年公司改制，據張說，當時國務院文件要求經營團隊必須持股(25%以下)，經動員無人愿意購買，張遂硬性規定中層干部不能低于10萬股(每股1元)，副總25萬，職工自愿。張帶頭購入50萬股。2001年后，綠地發展迅速，員工購股踴躍，又規定一般干部持股不得超過50萬。現在，綠地600多位員工持有46%股份，其余為農委、建委下屬企業(51%)和社會股東持有。“是政府硬要我入股的，如果今天不讓我持了也蠻好。”張說，“很簡單，在這個體制下，多干一點兒沒事，多拿一點兒馬上找你算賬，沒必要。”

　　張的思想影響到綠地的薪酬：干部工資低于市場平均水平30%，骨干員工反之。張的年薪比有的副總要低。綠地負責工程的副總裁許敬在公司初創時即加入，他說，2007年薪酬調整前，他的年薪28萬，張玉良只有18萬。有公司開出500萬年薪挖許敬，是其現在年薪的3倍，許不為所動：“到了我們這個位置，價值不是靠金錢來衡量，我個人認為，企業的知名度非常重要，它的發展前景、工作氛圍也很重要。”綠地集團的副總都兼有數職在身，但并不因此報酬更高。

　　好吧，聽上去，這像是一群圣人組成的公司。問及張的座駕，張先發制人：“我這個車，你可能覺得我是在作秀，是20萬的車。”張的別克“榮御”來自2005年上海通用汽車的贊助，綠地集團大的事業部的總經理開的已經是凱迪拉克。“這倒不是做戲，”許敬評價說，“他就是這種風格，你想得通？我們兩三年換一次車，他不換。他對自我的要求，我們私下聊，也不知道怎么回事。講得難聽一點，我們一年幾十億的利潤，他又不是私人老板——賺得越多越好，節奏越快越好。他幾乎是365天，要么就出差，要么就在辦公室。”

　　無論如何，張的律己讓下屬倍感壓力，或許這就是他要的效果。綠地資本運作部門的負責人李偉博士來自戴德梁行，初到綠地，周末手機沒電，張玉良欲差他到南京看地，遍尋不著。自此，像所有員工一樣，李偉養成24小時開機的習慣，并且，“我經常晚上做夢會夢到他，而且第二天就會接到他的電話。”

　　但是李偉在綠地找到了“歸屬感”。他說，在外企如戴德梁行，做好自己的一份工作即可，部門之間協調很難，下了班時間完全歸自己。他在綠地感覺到一種完全不同的“補臺文化”：“只要你這個部門需要，我這個部門有這個資源，就全力地提供給你，沒有代價，不需要談條件。”

　　張玉良與孫宏斌熟稔，贊賞孫的抓機會大發展思路。當年孫宏斌力推的快速拿地快速開工快速回款以及放權，在綠地都可見到。“核心在可控。”張說，“第一條是人，第二條是資源，你的團隊是不是可控，你的資源能不能滿足你的要求。不可控就會死。”

　　張自認“比較謹慎”。“我崇尚李嘉誠的一句話，錢贏少點兒沒關系但不能輸錢。必須把贏錢看作基本，而不是冒著有可能輸錢的風險去做。這是我的一個基本思想，我認為大的失誤我幾乎沒有。”

　　2007年，綠地在長春以12億元從中海手中奪走一塊土地。張承認這是一個錯誤，“根本不值這么多錢”。當時的長春地產大公司云集，“地王”迭出，受此感染，張“帶著個人感情一定要拿到它”。同時，張也受到當地政府的鼓勵，志在必得。好在，此項目已能作平。

　　張別無愛好，只想“把一個什么都沒有的企業做得讓人敬佩、有影響力”。

　　“圣人”領導下的企業還有風險嗎？

　　“最大的風險在于，”張說，“我們這種體制，政府能不能一直支持它，讓它按市場規則去闖蕩，我們的團隊是不是能夠始終保持這種好的企業文化。其他的，我看沒什么。”

　　[人物]

　　胡雪巖、孫宏斌、周正毅

　　—張玉良說到的3個人

　　文 | 本刊記者  黃秋麗

　　張玉良很認同胡雪巖。

　　“你在這個社會上做事，一定要成為當時的社會主流，那樣你才有環境、才有機會。因為那是一股推導力，你要實現自己的價值必須借助這種力量，要不你就沒有舞臺。”

　　1996年，有人力薦他去上海市崇明縣當縣長，他婉拒了。這時他已經在綠地創業4年，公司很小，還處在比較艱難的時期。“我對做企業有信心，你可以做自己想做的事情。在政府就不一樣了。”但他與上海市政府的淵源關系，在綠地從小到大的發展過程中，一直都是一種潛在的巨大資源。上海的優勢——人才高地、信息高地、模式高地，給張玉良和綠地帶來了“舉高打低”的優勢。每年張玉良要接待的前來招商引資或者學習經驗的地市級政府代表團接近50個，平均下來，每個月至少4個，每周至少1個。盡管早已離開政府，但是張玉良始終跟政府融洽共生。張有官的智慧，更有商的思維和手段。而且把這兩者用得純熟，官中有商，商中有官。難怪有人評論，綠地的發展實際上是一種“政商合一”的模式。然而與政府密切的關系，自然會帶來許多有意或無意的牽扯。前一輪上海政壇的震蕩，有多位企業家落馬，業界傳言張玉良和郭廣昌也曾被叫去問話，最終二人安然過關。

　　“政治很危險。”多年以來，張玉良已經養成了處事謹慎的習慣。做企業也很謹慎，他說，“錢賺少點兒沒關系，但不能輸錢。必須把贏錢看作是基本，而不是冒著有可能輸錢的風險去做。”“國家的錢不能輸，員工持股會這么多兄弟的錢也不能輸。”

　　一位了解張玉良的上海人士說：“張玉良幾乎沒有性格。他與國企打交道是一個面孔，與政府打交道是一個面孔，與國際公司打交道是一個面孔，與民企打交道又是另一個面孔。為了企業幾乎可以做任何事情，可以委曲求全。張玉良的身段非常柔軟，如果他不柔軟，他早被碾碎了。”

　　張玉良比較欣賞孫宏斌。

　　盡管張風格謹慎，但他崇尚“大發展”。“孫宏斌很可惜，如果當時他果斷地把一些城市的項目斬掉，他可以挺過來的。”對于這位曾經年輕、富有激情的挑戰者，至今他還帶有深深的惋惜。“對于孫宏斌這種‘大發展’的思路，對于他大膽挑戰的勇氣，對于他敢于大膽起用年輕人的做法，我都是非常敬佩的。但是我對他的管理完全不認同。順馳最后是管理上完全失控了。”

　　在不喜歡的人中，他點了周正毅的名。

　　很早以前，他第一次和周正毅打交道，是周正毅想買綠地的房子。為了優惠一點，他找來一位領導來找張玉良。“這個人太小氣。你想打折你直接說就是，你找個領導來干什么？做事鬼頭鬼腦的，一看就不是好東西。”第二次打交道，是在香港。上海市組織了一些企業家到香港考察。周正毅那時在香港很風光，結果只請了上海市的一位領導單獨吃飯，把同來的許多人撂在一邊。“要是我，我肯定是請大家一起吃飯。都是上海人，你回上海做生意大家也都高抬貴手。做事情就是要坦蕩。你找個領導單獨吃飯，誰看了都會覺得你有什么不好的勾當。”

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