模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用耐克所認定的一切。對于安踏來講，有效的市場控制力將成為其運用市場杠桿顛覆產業競爭格局的有效武器。

　　菲爾•奈特(Phil Knight)是一位傳奇人物。1972年，他創立耐克公司(Nike)，并迅速將其打造為全球體育用品行業領先品牌。更為重要的是，奈特在上個世紀80年代推行的“輕資產運營”模式，如今已成為全球體育用品商業主流業務模式。

　　所謂“輕資產運營”模式，就是將產品制造和零售分銷業務外包，自身則集中于設計開發和市場推廣等業務；市場推廣主要采用產品明星代言和廣告的方式。“輕資產運營”模式可以降低公司資本投入，特別是生產領域內大量固定資產投入，以此提高資本回報率。耐克公司在20世紀80年代初開始實施“輕資產運營”模式，當時正值全球制造業向發展中國家轉移的高峰時期。在美國市場，體育產品開始從專業運動員轉向大眾市場。耐克公司抓住了市場變革節奏，依靠“輕資產運營”模式改變了美國運動鞋市場傳統商業模式。

　　即使是那些擁有百年歷史的傳統體育品牌，也不得不選擇“耐克化”生存方式，以求能夠跟得上耐克公司的擴張節奏。對此，菲爾•奈特曾表示：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”

　　1992年，中國優秀體操運動員李寧以自己名字創立體育用品公司，中國體育用品產業進入“品牌化”發展階段。然而在最初的10年間，大多數中國體育用品廠商還只是耐克“輕資產運營”模式上的重要OEM伙伴，并因此誕生了一批具有良好制造技能的OEM式工廠。在東南沿海的福建省晉江市，就有近3000家鞋類產品生產企業，從業人員超過30萬，年產6.5億雙鞋。其中，面積只有38.8平方公里的陳埭鎮，是中國乃至全球最主要的運動鞋生產地。如今，來自晉江的安踏、361度、喜得龍、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發展為中國本土體育用品市場重要競爭者。

　　正如菲爾•奈特所言，全球體育用品行業的競爭越來越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國本土體育用品企業也同樣追求“輕資產運營”模式。這意味著，超越耐克將會變得越加困難。本案例通過對“耐克模式”及安踏公司發展戰略的剖析，以期求解菲爾•奈特所設下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的發展囚境。

　　發展歷程

　　安踏公司的發展歷程，是陳埭鎮運動鞋產業發展的一個縮影，也是其中的佼佼者。

　　1981年，丁和木與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁世忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業沒能在國內市場上立足。

　　1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產業由“內”轉向“外”，開始為跨國公司OEM生產運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產企業完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內市場，致力于開拓國內市場分銷渠道。丁世忠認為，“終端網絡是一個企業的生存之本。有穩定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網絡。”

　　1997年，安踏公司開始VI系統建設，逐步規范商標識別的使用，開始實施品牌戰略。1999年，時年30歲的丁世忠出任安踏集團總經理。上任伊始，他做出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場較高認知度。

　　2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場。

　　2005年，位于公司總部的“安踏運動科學實驗室”成立，設備投資2000 萬元，擁有近50位研究人員。專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。

　　進軍零售業務

　　與李寧公司完全采用“輕資產運營”模式不同，安踏公司采用垂直整合業務模式，即設計、開發、制造及營銷運動服飾，包括為專業運動員及大眾設計的“安踏”品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直采取獨立分銷商策略。即是安踏在全國各地設計分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商(均須取得安踏公司批準)管理零散于中國內地的授權安踏零售店鋪網絡。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經營，商店格局一致，并只出售安踏產品。截至2006年底，安踏擁有37家地區分銷商，直接經營及間接管理共4108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無股權關系。

　　經過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經驗。有鑒于中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線(目前上海鋒線已被出售)。

　　2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)融資規模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用于市場推廣，5.5億港元用零售業務擴張，4.4億港元發展區域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產品生產。

　　從耐克模式軟肋看安踏超越的機會

　　耐克公司創始人菲爾•奈特在談到競爭對手時曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達斯之間的競爭可以得出一個結論：對于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認定的一切。

　　例如，銳步借女性體育用品市場興起超越耐克，阿迪達斯借并購策略與耐克在全球競爭，以及耐克在完成全球化經營之后擊退銳步都證明，那些針對目標市場采取有效戰略創新的公司，可能贏得競爭的主動地位。正如大前研一對奈特的教導一樣，“本土性、市場為主導的決策執行”是公司全球戰略與創新的核心思想。

　　耐克公司的另一個軟肋在1998年亞洲金融危機中顯現。由于“輕資產運營”模式并不涉及具體產品生產環節，而是交由亞洲OEM工廠生產，由此會產生兩大管理問題：其一是供應鏈管理，其二是產品質量控制。在外部經濟環境波動的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動性、供貨、物流與配送穩定性等方面因素，都會影響耐克公司的整體經營業績。

　　從全球化經營角度來看，由于耐克公司的主要產品銷售市場集中于歐美等主流市場，則意味著“輕資產運營”模式在亞洲市場事實殺傷力要遠遠小于主流市場。換句話說，如果耐克公司亞洲市場(發展中國家)銷售額能夠在其總收入比例中占有相當份額，則會部分沖銷其“輕資產運營”模式中的全球化風險。即由內部化市場消化外部性風險。毫無疑問，在所有新興市場中，中國無疑是最近成長性和消費潛能的市場。這也就是耐克等跨國公司為何在未來戰略規劃中，力求著力爭奪中國市場的原因。

　　(本文有刪節。作者系長江商學院教授、創辦院長項兵，本案例全文曾發表于本刊2007年11月號。)

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