在借助收購打造白電王國的道路上，小天鵝一役的是非讓美的多了許多反思

　　文 | 本刊記者  蘇東

　　方洪波一直以來都在小心地應對著媒體。在過去的500天時間里，從廣東美的電器股份有限公司(000527.SZ，以下簡稱：美的)2008年4月1日正式入主無錫小天鵝股份有限公司(000418.SZ，以下簡稱：小天鵝)以來，圍繞著該起收購及后續整合，小天鵝內部的爭議、質疑聲就從未停止過，其中以2008年9月數百名小天鵝員工聚集鬧事、集體請愿為代表事件。

　　方也辛苦。作為美的電器總裁、小天鵝董事長的他，在過去一年多時間里，往返廣州-無錫之頻繁，讓這條航線上的空姐都記住了這位帶著黑框眼鏡、文質彬彬的男人。

　　盡管此前，美的在合肥收購榮事達時也經歷過驚心動魄的局面，但是，小天鵝的整合一役尤其考驗美的——很大原因，跟榮事達收購前虧損的情況不同，小天鵝是中國洗衣機業里僅次于海爾的強勢品牌，且被美的收購前還在盈利。

　　今年5、6月份，在看到小天鵝一些老員工對新東家美的一些抱怨與意見的書面材料后，向來低調的美的集團董事局主席何享健給方洪波打了個電話，問：你看了嗎？有什么想法？方洪波自覺有理：這只是主張鬧事的一些人的片面之詞，我不怕他們說。但何享健接著又問：有什么需要反思的？

　　7月下旬，方洪波對《中國企業家》承認，在他接到何老板這個電話時，他還沒有沿著反思這個維度把美的的收購整合想得太深。

　　“事后想一想，我們的確也有要反思的地方，包括我們在節奏上，在溝通方法上，都可以做得更好一些，完全可以讓這些風暴來得更平緩一些。美的這些年發展得比較順，在團隊力量上有被攤薄的現象，一些年輕人成長起來，總覺得自己代表著先進、人家就是落后，確實有驕傲、自以為是的現象。”方洪波告訴《中國企業家》。作為對小天鵝騷亂的回應，美的調回了當初派到小天鵝的一部分經理人，其中一位因出言不善而成為小天鵝人激憤情緒導火索的經理，調回后還被免去集團內的同等職務。

　　此次接受《中國企業家》專訪，這是美的以16.8億元現金買下小天鵝24.01%股權后，方洪波作為該收購總操盤者第一次與媒體面對面。

　　裁與保

　　2008年9月當然是方洪波最不愿提及的一個月份。因為重組的矛盾在這個月份徹底激化了。導火索是美的9月初推出的一項改革措施，取消原小天鵝派駐各地的售后服務機構，將服務交給社會辦專業服務部門。駐各地的售后人員全部召回待崗。

　　小天鵝總經理柴新建告訴記者，“這些舉措在美的十分正常，美的人早已習慣了兩月一小變、半年一大變的變革方式。”但這卻讓小天鵝員工難以接受，最終造成了令人震驚的群體性事件。

　　9月10日，數百名小天鵝員工聚集在小天鵝總部辦公樓。雖然沒有正式罷工，但生產停止了。員工們提出要求，由于小天鵝已從國有企業轉制成民營企業，要求對全體干部、員工給予身份置換，確保員工的利益。

　　在未得到答復的情況下，聽說公司高層都在無錫保稅區一家合資公司開董事會，工人們又一同趕往合資公司。由于事先得到報告，董事會成員都轉移了。隨后，這些小天鵝員工到無錫市政府請愿，并上交了一封有六百人簽名的聯名信。

　　方洪波認為這些要求非常無理，“你已經賣給斯威特一次，又賣給國聯一次了，還上市一次，哪還有國有身份？”

　　方洪波認為其時他在表面上做到了“和風細雨”、“忍辱負重”。在一次職工溝通會上，一些小天鵝員工當面指責方洪波，“作為一個集團領導，坐沒有坐相，不懂得教養！”身為董事長，方對此卻只能陪著笑臉，哪怕一時間手腳不知往哪放。“他們組織嚴密，使用的手段是‘非暴力不合作’，”事后，方洪波給這些工人行為總結，“有100多個退休工人，每天都到企業里來，天天從早上六點開始鬧，到中午就沖到食堂吃飯，弄得工人都沒飯吃。別人問我怎么辦，我說，免費給他們吃！”

　　美的進入小天鵝后，何享健對方洪波有過勸告：“哪怕有人你看他再不順眼，只要他不影響到關鍵目標，只要不會產生大的破壞，你就不要去動，你就容忍。”

　　“我們只能包容。既然選擇了并購的道路，你不能指望任何人會來幫你，政府都是按照程序做的。”雖然不認同國有身份置換的要求，但在執行時，方還是選擇了妥協。最終美的拿出了八千萬元，以退城進園、安置員工的名義對小天鵝員工進行工齡買斷補償。

　　“這等于我們多掏了八千萬。”方洪波說。這樣解決之后，總共有一千多名前小天鵝員工離崗，相當于原小天鵝近90%的正式員工。

　　一名買斷工齡的工人告訴《中國企業家》：“其實我們不愿意走的，以前一個月怎么也能賺個三千多塊。但是美的來了，看他們以前做的那些事情，以后還會怎樣對待我們，心里邊實在沒底。”

　　如果說美的對這些工人有多“冷淡”，那么它對它在意的人就有多“熱誠”。方洪波們非常清楚自己想要的是什么。方毫不避諱自己的“厚此薄彼”。

　　“我們收購小天鵝最需要的是什么？一是小天鵝這個品牌，二是小天鵝的技術和生產部門。我唯一開的一個座談會，就是和技術部門開的。”

　　小天鵝當時的技術部門負責人，如今擔任著小天鵝公司副總經理的李宏參加了那次座談會。他承認，在當時，他手下的技術人員，甚至包括他自己都有些人心浮動。“當時有很多謠言，說如果不拿這些費用補償的話，以后美的還是會把我們趕走，那個時候就一分錢都拿不到了。”座談會上，大家將這些擔心說了出來。而方則讓他們放心。“你們是最寶貴的，你們的一切我們都要管。”并且，方還允諾，如果留下來，所有人的薪水都將得到提高。對此做法，方洪波認為完全正當。“美的就是應該讓能干的人拿高薪水。”

　　最終小天鵝的制造和技術團隊完整地保留了下來。在原小天鵝如此高比例人員離開的背景下，美的對小天鵝技術團隊的看重可見一斑。

　　事到如今，方愿意感謝那些工人的鬧事：“鬧事看起來是壞事，但現在來看也可以說幫了我們。如果不鬧的話，可能我們整合所需花費的路程更長，可能要兩三年。現在一鬧，借這個機會，我們一年就搞定，將人員理順了。”

　　“美的”化

　　為了進入陌生的冰(箱)洗(衣機)領域、構建白電王國，美的從2003年起就決意采以并購而不是自建策略。2004年以來，美的收購重組了重慶通用、榮事達、華凌、小天鵝等多個具有國企背景的企業。如方洪波所說，“2004年的時候，我們還沒有冰洗業務，但也就是五年的時間，美的已經成為白電領域里唯一能與海爾抗衡的企業。看看美的的幾大產業：商用空調，我們是毫無疑問的第一；家用空調是第二；冰箱除了海爾，我們在規模上已經超越了很多老牌，新飛、美菱、科龍；洗衣機也一樣，除了海爾，穩穩地位居第二。”

　　“我們都已經習慣了，幾乎每一次收購，都會有員工鬧事，甚至群體性事件。”美的收購華凌時，曾發生過一名員工站在樓頂要往下跳的事情；在合肥，當美的進駐榮事達曾經有一兩千人鬧事，拿著棍棒，甚至有一個人直接把一把刀放在了總裁桌上；之后在小天鵝發生的事情有過之無不及。鬧事整整持續了一個多月，高峰的時候甚至有一名女職工喝了藥，抱住小天鵝的總裁要同歸于盡。

　　鬧事與美的進駐后將從前的利益結構打破有關。“在中國做并購真的不容易，尤其是并購國有企業，換思維往往是最難的。”

　　在方洪波看來，小天鵝以前的壓力機制不完整、責任不清晰，換掉一些人實屬必然。美的人無法忍受這樣的情形：小天鵝里的一些人不來上班，已經在外創業或有新工作，可工資照發。美的集團某位高管抱怨，小天鵝的國企文化、國企思維總是缺少基本的壓力感和緊迫感，讓人發愁。關于這一點，方洪波舉了一個他遇到的例子。小天鵝每天下午四點半就下班。有一次方去無錫，還在上班，司機就跟他說，“方總，我要下班了，把你撂在哪哪我就不管了。如果你要用車，你就要寫個東西，把我的加班費算好。”這讓方洪波感到匪夷所思。

　　美的的變革逐漸變得激進起來。在進駐3個月之后，美的調整了三十幾個中層的工資，“他們基本不干什么活，但每月卻還有六七千元的工資，我們認為太高了。”將他們的工資減半，方洪波認為此舉已經給足面子了。但這簡直是捅了馬蜂窩，許多人怒不可遏，跑到人力資源總監李力那里糾纏，大吵大鬧。

　　此外，美的還對原有的部分人員進行了撤換。因為他們很多都在小天鵝里呆了十幾年，已經形成了一套固定的工作思路和方法，很難接受美的的文化和思維。

　　其中就包括當時的小天鵝營銷總經理。方洪波說，“其實他人很好，素質很高，工作也很努力。”

　　“但我認為，他對怎樣做好市場沒有一個清晰的思路，缺乏敏銳判斷的能力去迅速解決問題。”

　　該總經理每天工作都很勤奮，經常晚上十一點才離開公司，很辛苦開會，批很多的文件。方洪波認為，“我們美的不是這樣做的。那些要放權給下面去做。你要做的就是怎樣判斷主要問題，看到問題怎么去解決。”

　　當時小天鵝營銷方面的主要問題，方認為是銷售的結構。在幾大賣場的銷售幾乎占到了小天鵝銷售的50%。這種結構是美的所絕對不允許的，美的要求銷售渠道的結構一定要平衡。大賣場主要在一級市場，除此之外，還必須要有區域賣場，有專業的渠道，專賣店，另外還有超市。“如果過于集中在大賣場，就會導致企業缺乏渠道的控制能力。”讓方洪波惱火的是，在三四級市場，小天鵝的銷售沒人管、沒人問。收購之后，方特意跑一些鄉鎮的市場去看。發現很多鄉鎮，都賣小天鵝。但是經銷商說，他們從來沒有見過小天鵝的人，不知道小天鵝的人都長什么樣。 

　　方認為小天鵝的另一個問題是渠道的鏈條太長。以家電下鄉為例，產品如果賣到最終的消費者手里邊，發票通常要開四次到五次。“工廠開給大的代理商，然后大代理商開給區域代理商，然后區域代理商再開給鄉鎮或是縣上的經銷商，這些經銷商才真正將產品賣給農民。”

　　方洪波親自跑了幾次市場，又暗中觀察該總經理的工作思路與風格，三個月后，決定換掉他。“營銷是美的的強項。不換他我就無法解決美的的營銷機制進入到小天鵝的問題。”

　　此人的離職導致了大量營銷公司員工離開。有人覺得美的的做法有待商榷。一名前小天鵝的員工表示，“小天鵝有很多方面確實不那么好、那么妥當，但也并非一無是處。否則，它不能一直都盈利，而且還能取得那樣突出的業績。改變可以，但是能不能慢慢來，逐步讓人有個接受的過程呢？”

　　不過，上海卓躍管理咨詢公司首席顧問龐亞輝卻并不這樣認為。他說，當初美的進入榮事達，也發生過工人罷工、員工對抗、企業文化融合等問題，之后榮事達的高管幾乎全部離職，企業幾乎全由美的派出人員管理，但經過整合，榮事達品牌所屬的冰箱和洗衣機銷售提升都比較快，并鞏固了國產洗衣機第三的位置。

　　白電帝國的并購路

　　或許我們可以理解美的的迫切。方洪波說，從全球來看，白電早已經是一個勞動密集型的產業了，在發達國家失去了發展的基礎，都在向中國轉移，關鍵是哪家中國企業可以抓住這個機會。美的的目標，就是要借機成為全球領先的白電制造企業。在這次接受本刊專訪時，方認為中國家電企業的競爭力仍然系于“大規模、低成本”，對于其它某些家電企業聲稱要進行的商業模式創新，方表示不以為然。

　　但在2004年開展收購擴張之前，美的的優勢主要集中在空調和小家電領域，在大白電的另兩大領域——冰箱和洗衣機方面，美的幾為空白。

　　2001年，美的先進入冰箱行業。最初是先嘗試著讓浙江的小廠做了幾萬臺的OEM，“觀察環境的變化，做一些準備。”隨后在2003年，開始找尋并購的對象，方洪波稱那段時間他幾乎走訪遍了國內的冰箱企業。

　　“也沒有太大選擇余地，就是不斷地在談。”包括新飛、科龍，都曾經談過，之后是美菱。“當時格林柯爾也在同時與美菱談，最后占了上風，我們沒有談成。”于是美的轉頭開始與榮事達談判。

　　2004年5月，美的集團通過收購美國美泰克公司多家海外子公司，從而曲線持有榮事達中美合資公司50.5%的股權，正式入主榮事達。很快，美的集團旗下美的國際又以2.345億港元向廣州國際集團收購了華凌42.4%的股權。

　　在方洪波的回憶中，收購華凌和榮事達都并非是美的的刻意計劃，而是恰巧有了合適的收購對象，便一同收了。這兩項收購讓美的成功進入到兩個自身的弱勢領域——華凌除了空調業務，還有30萬臺的冰箱產能；榮事達主業為洗衣機，但與美泰克合資企業中也有50萬臺的冰箱產能。

　　在美的入主之前，這兩家企業都持續虧損。其中2004年上半年華凌便虧損4463萬元，至美的收購時，其每股資產凈值只有0.244元了。“華凌當時的產值只有十幾億，它的冰箱和空調都不超過30萬臺。”在進入美的體系之后，美的進行了生產改造，如今華凌的空調生產已達到了兩百多萬臺，冰箱也達到了七八十萬臺。同時，“榮事達我們進去時產值20億還不到，去年已經大概做到80億了”。

　　收購華凌和榮事達的經歷進一步增強了美的收購的信心。這個時候機會再次出現了——南京斯威特從小天鵝退出，于是美的馬上開始接洽。方透露，其實在斯威特收購小天鵝的時候，美的也參與過，后來“一看無望，就撤了”。但卻留下了收小天鵝想法的種子。“我們是志在必得。小天鵝的優勢，最核心的是它的品牌；其次還有它的技術，有一班制造技術的團隊。”

　　除了力求規模的壯大，美的的收購思路其實并不是一開始就很清晰，甚至是有所失誤的。如在電冰箱領域。雖然華凌也有冰箱，榮事達也有冰箱，但它們都不是專業做冰箱的，基礎很差，支撐不起來一個獨立的冰箱品牌。無奈之下，美的的冰箱策略，只好沿用美的作為其市場核心品牌。雖然，方洪波稱目前美的品牌冰箱的銷量已經超過了除海爾之外任何一個國產品牌，包括容聲、美菱、海信、新飛等，但方也承認，要追趕海爾還是面臨很大困難。一個重要原因是美的品牌在冰箱市場并沒有足夠積累。而在洗衣機領域，以美的品牌運作面臨的困難可能更大。

　　相形之下，小天鵝在洗衣機領域里，實力是很強的，僅次于海爾。在方看來，收下小天鵝意味著美的在白電產業的布局，特別在洗衣機領域中成功了一半。

　　2007年12月，美的成為小天鵝的第一大股東。

　　方洪波認為，“如果不收小天鵝，那我就必須獨自在這個行業里邊摸索，這個時間成本有多大？還有技術。目前國際市場上，買一個滾筒型號的技術，可能就需要一個億。即使買到手，也還必須得摸索，就算摸索個三五年也不見得就能摸索得出來。另外榮事達這個品牌還不是我們的，我們只能用美的這個品牌去推。光廣告費又得花費多少？如今有了小天鵝，這些就都不需要了。”

　　小天鵝目前的銷售數據并不理想。2008年小天鵝的營業收入同比下降了14.15%，凈利潤下降87.99%，并且2009年一季度營業收入仍在繼續下滑。

　　對此，方洪波有著自己的解釋，“小天鵝沒有收購之前利潤好，是因為當時把與松下的合資企業賣掉了，那是投資收益。現在收入降低的原因是我們剝離了冰箱、陶瓷等很多業務。單就小天鵝的洗衣機業務而言，收入其實是增長的。”

　　是的，相比TCL的海外收購、海信收購科龍等知名家電收購案，美的的一系列收購效果似乎尚算過得去。在方洪波看來，目前的小天鵝已經逐漸美的化了，一些不盡如人意的事情正在慢慢修正。

　　小天鵝一役后，方洪波表示，“我所有的整合重組都完成了，安營扎寨都完成了。”

　　言下之意，美的將與海爾進入到誰將擔當中國家電企業領導者這樣一個全面的戰爭中。就企業營收而言，美的是唯一可以威脅到海爾地位的企業。2009年美的集團的總營收接近900億元，盡管這一數字距離海爾還有一定差距，但是若考慮到，2005年美的的營收數字還只是456億元，那么你一定會對美的的追趕印象更深，而2004年，海爾就已經宣布進入千億營收陣營，數字為1009億元。

　　實際上，如果就白電而言，方洪波表示美的已經超過了海爾。“海爾的白電資產都放在兩個上市公司里——青島海爾和海爾電器。而這兩家上市公司報表上的銷售額之和還沒有美的電器一家大。”

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