經歷了兩次黯淡的合作之后，這家來自意大利的百年汽車企業如何找到重啟中國市場的大門？

　　文 | 本刊記者  馬吉英  攝影 | 史小兵

　　菲亞特又一次開始了它在中國的冒險之旅。

　　7月6日晚，菲亞特集團CEO馬爾喬內與廣汽集團董事長張房有在意大利羅馬簽署成立50：50合資企業的基礎協議，項目的總投資將會超過4億歐元，計劃2011年投產。

　　顯然，菲亞特非常在意這一合資機會。“這樣才使得菲亞特成為在中國市場上能夠本地化生產的一個廠商，從這個角度上來說(菲亞特)是重返了中國市場。”菲亞特汽車中國首席代表保羅·阿爾貝里諾告訴《中國企業家》。

　　但對于記者提及的“三戰”，阿爾貝里諾并不認同(顯然，他不同意將與奇瑞的談判視作一個合資事件)。

　　對于阿爾貝里諾，更為準確的描述是，他是菲亞特過去兩年在中國的一位承前啟后者。所謂承前，2007年12月，阿爾貝里諾接替韓同安出任菲亞特中國首席代表，完成菲亞特與南汽之間的善后工作。但事后看來，這實際上有些倉促。這也直接導致了“啟后”，也就是為菲亞特尋找一個新的合資伙伴顯得有些漫長。

　　對于阿爾貝里諾來說，菲亞特在中國的第一段姻緣——生產乘用車的合資公司南京菲亞特剛剛解體不久。雖然解體之前，菲亞特已與奇瑞簽署了成立合資公司的諒解備忘錄，但這段姻緣何時能開花結果，并無時間表。

　　這可以視作是菲亞特全球業務低迷在中國的滯后表現。2001-2004年間，菲亞特全球業務虧損總額達到120億美元，在更換了四任CEO之后，權杖已由創始家族阿涅利家族交給了馬爾喬內，一個有著財務、律師行業背景而又兼具藝術家氣質的新掌門。

　　在馬爾喬內強硬的治理手段和嚴厲的成本控制下，恢復元氣的菲亞特野心勃勃地在全球范圍內伸展著擴張的觸角。兩個月之前，菲亞特入主克萊斯勒，并準備順勢大舉進軍北美市場。馬爾喬內也成為繼雷諾-日產的CEO卡洛斯·戈恩之后又一位橫跨兩個大陸的汽車集團掌門人。

　　在全球市場郁郁寡歡數年之后，菲亞特終于找回了些許自信。要知道，菲亞特集團的創始人阿涅利家族長期以來一直堪與皇室媲美。曾經的一項民意測試表明，他們享有比教皇更高的知名度。

　　但是，目前來看，要給與菲亞特中國更高的褒獎，還為時過早。在吹響第三次進軍中國號角的同時，如何避免重蹈覆轍？受損的品牌形象如何修復？菲亞特是否已經完全了解中國？諸多疑團還需要菲亞特用成績來解答。

　　“我們有著大家都知道的不成功的經歷，但是不成功的過去不代表現在，失敗是成功之母，重要的是我們要吸取教訓，不要重復的犯同樣的錯誤。”阿爾貝里諾說，“簽約只是一個新的開始，我們借此又可以重返中國市場。”

　　菲亞特終于重新發現了中國市場的價值，但它錯過了中國市場的黃金五年。更重要的是，他們丟失了曾經在中國積攢下的市場基礎。

　　值得慶幸的是，在經歷失敗之后，菲亞特終于學會了本土化的思維方式。“他們(中國員工)分享菲亞特的價值觀，菲亞特戰略方面的思考，同時由于他們是中國人，他們也可能帶來本土的價值觀，并且能夠把這兩種價值很好的結合起來。”阿爾貝里諾這樣闡釋菲亞特的本土化。

　　通往羅馬

　　條條大路通羅馬。但對菲亞特和廣汽而言，踏上這條大路卻并不容易。

　　按照阿爾貝里諾的說法，菲亞特正式與廣汽的談判始于2008年深秋。在此之前的8月份，菲亞特借著引進領雅、朋多和博悅三款進口車之際，披露了與廣汽進行技術合作的消息。

　　相比于之前的合作伙伴南汽，廣汽顯然更能讓阿爾貝里諾感到愉悅。“雙方形成了一個很好的溝通氣氛，互相尊重，互相建立了信任，互相都很欣賞對方的一些看法和判斷。隨著項目推進，到了適當的時候雙方一起審視兩個集團，看看是不是有另外一種戰略層面的選擇，能夠加強我們之間的關系。”阿爾貝里諾說。雙方合資談判的大門就此開啟。

　　而接下來菲亞特的談判團隊才發現，他們對談判難度的估計過于樂觀。

　　廣汽目前有兩家合資伙伴，分別是本田和豐田。這是兩家日本公司。而菲亞特是一家意大利公司，其企業文化更具歐洲色彩。截然不同的兩種文化狹路相逢，碰撞在所難免。

　　“談判當中的爭吵肯定是有的，最重要的是我們看到最后的事實情況是什么。”阿爾貝里諾拒絕透露談判細節。

　　但阿爾貝里諾認為菲亞特已經改頭換面。“在整個談判過程當中，有一點是有明顯變化的。你看看在我們的談判團隊中，不僅僅有外方的人士參與談判，其中也有很多的中國同事，跟廣汽的同事一起，大家互相探討世界汽車產業的發展以及新的趨勢，互相交流分享各自的經驗。從這點來說，這也說明了我們能共同解決問題。”阿爾貝里諾說。

　　在菲亞特團隊成員的眼里，作為廣汽的談判主力，蔣平不僅在談判中是個厲害角色，更是一個知曉如何推動談判融洽開展的“高手”。蔣平曾在廣州標致(中國汽車市場首家失敗的合資公司，由廣汽和法國標致出資成立)任管理層，后又在廣州本田任職。于是，爭執不下之時，雙方甚至以合資失敗的前車之鑒作為磨合的潤滑劑。

　　在與南汽的合資案例中，管理層的權力爭斗以及由此帶來的產品投放的滯后，使得合資公司的業績日漸下滑。在這一過程中，意大利式的傲慢和偏見，使得矛盾愈演愈烈。彼時，菲亞特的全球業務深陷虧損的泥潭，自顧尚且不暇，對來自中國市場的呼救更是有心無力。南汽也因自主品牌名爵項目牽扯了主要精力，得過且過。

　　時過境遷。站在新的起點上，菲亞特賭定的是在中國市場的全面回歸。

　　或許是出于重返中國市場心情的迫切，從與廣汽的談判結果來看，菲亞特體現了足夠的誠意。在合資公司的框架中，不僅包括整車項目、發動機國產化，對廣汽的自主品牌的技術和平臺的支持也成為菲亞特與廣汽全面合作的內容之一。除此之外，原定于廣州番禹的合資公司地址也遷往了湖南長沙的星沙地區。如果與當初的強硬相比，這可以看作是菲亞特的一種妥協。

　　在菲亞特動力科技中國區總裁沈暉看來，菲亞特也能從中享受到特殊待遇。湖南省一級、市一級和開發區的有關部門已被湖南省委書記點名，對菲亞特的項目進行“全力幫助”。“雖然中央已經批了，但是地方還是有很多手續，這都是要當地政府配合的。中西部的審批可能更快一點。時間對我們很重要。”沈暉說。

　　中國變臉

　　作為菲亞特汽車的總部所在地、原南京菲亞特所在地，南京承載了菲亞特在中國最早也是最沉重的一段歷史。現在，菲亞特準備在這片曾經令其蒙羞的土地上重新作戰。

　　走進菲亞特位于南京大明路的盛亞4S店，你會覺得有一種新鮮感。宜家風格的沙發座椅精致地點綴在展廳里，壁畫和裝飾物件錯落有致，仿佛置身于一家家居館。這正是菲亞特汽車中國的網絡開發總監吳志超精心追求的用戶體驗。在加盟菲亞特中國之前，他曾任職于豪華車品牌英菲尼迪，如何改變菲亞特在中國廉價的品牌形象，是他自2008年1月底履新后的主要挑戰。

　　按照原先的市場定位，由國產改為進口之后，菲亞特優勢全無，單是大幅提升的售價就足以讓購車者望而卻步。1.4升排量，手動擋，市場售價卻逼近20萬。“菲亞特現在還是有很多新的東西。雖然現在還是小車，但是精致化了，追求很多品質的東西。”吳說。他希望通過菲亞特經銷商的形象，來淡化菲亞特在中國失敗的陰影，塑造一個全新的品牌形象。

　　目前，菲亞特在中國市場的經銷商只有24家，其中有2/3是原先南京菲亞特的老網絡，1/3是新加入。從原來南京菲亞特時期的100多家4S店到如今的不足20家，菲亞特的經銷商隊伍在過去的一年幾乎徹底洗牌。

　　2008年2月份，菲亞特在蘇州召開全國經銷商大會，向他們傳導菲亞特在國際市場的發展勢頭，以及在中國市場的下一步發展計劃。與南汽分手之后，菲亞特尚未與廣汽進行合資層面的接觸，與奇瑞也只是簽署了進行合資的諒解備忘錄，何時進入實質性的合資公司組建階段，還是未知。會議結束后，基于未來的不確定性，有40多家經銷商明確表示退出。而對于那些處在考慮中的50家經銷商，菲亞特逐一拜訪，并聯合羅蘭·貝格咨詢公司一起，對這部分經銷商的經營和財務狀況進行了全面考察。經過此輪雙向溝通之后，又一批經銷商與菲亞特分道揚鑣。

　　吳志超設想過最壞的結果，就是“一個經銷商都不留”。處在老體系中的經銷商由于店面大，經營成本高，在車型國產化停滯后，僅憑進口車讓這部分經銷商實現盈利并不容易。而重新建立的網絡則沒有這么復雜。“要是重新建設，可能會模式不一樣，我可能會跟一些進口車的人去談，你用很小的規模去做，降低經營成本。”吳志超對《中國企業家》說。

　　但最后他的這種徹底重建的想法顯然沒有付諸行動，他必須要面對的一個現實是，如果經銷商全部換血，菲亞特在中國市場的16萬菲亞特車主的售后誰來管？吳志超承認，“這也是一個矛盾。”

　　解決的辦法有兩個：一方面是幫老的經銷商提升品牌形象。“體現在4S店，不管是外部標識還是內部設置，都是非常不一樣的。進到汽車展廳后，感覺到像家里的布置，有畫，有情調的家具。”吳說。另一方面，對于廣州、深圳等成本較高的城市，允許經銷商將位置搬到成本更低的地段。對于虧損嚴重的經銷商，還會根據調查結果，根據經營的成本和虧損的程度，給與不同額度的支持。而新加入的經銷商則多采用租店面的方式建店，追求小而精，在成本投入上減輕投資方的壓力。

　　經過一年的“煉獄”之后，菲亞特經銷商網絡的動蕩風波已基本平息。菲亞特在中國的品牌形象重塑也暫告一段落。

　　全球經驗

　　看得出來，菲亞特在全球市場的擴張成為很多人判斷其在中國發展前景的重要參數。相形之下，菲亞特在中國市場的表現，簡直要被馬爾喬內貼上“后進生”的標簽。

　　在巴西，菲亞特的年銷量領先德國大眾，直逼70萬輛。在土耳其的表現稍差一些，年銷量也超過了40萬輛。而在中國，即使是在南京菲亞特的輝煌時期，年銷量也僅為4萬余輛。在2008年完全倚重進口車業務之后，為2010年定下的年銷量目標也由南京菲亞特時期的30萬輛驟降為5萬輛。除了依托合資項目減少車型成本、降低價格之外，菲亞特需要為中國市場做更多的改變。

　　“菲亞特在土耳其、巴西、歐洲等市場都取得了不錯的成績，在這些市場，有哪些經驗和模式值得中國借鑒和學習？”《中國企業家》問。

　　“菲亞特在土耳其研發中心的實力非常強勁。在巴西市場，同樣如此。現在，在俄羅斯、印度菲亞特正在朝這個方向努力，同樣希望在中國市場也能復制這樣的經驗。”菲亞特集團負責國際業務的首席運營官邦菲里奧尼說。

　　為菲亞特承擔這一使命的，是沈暉及其帶領的菲亞特動力科技(菲亞特集團旗下專營動力總成的子公司，簡稱FPT)中國團隊。除了圍繞造型和內飾的應用性開發之外，對動力總成的研發也將成為菲亞特動力科技的主要業務之一。

　　“在中國有一些政策，1升以內有優惠，其它國家沒有這個政策。我們就從意大利拿技術過來，做適應性的研發。”沈暉說。

　　這是一個利弊共存的發展方向。在沈暉看來，這是菲亞特有別于通用汽車發展思路的一種模式。換言之，通用在中國的本土化研發多是圍繞造型和內飾，很少對動力總成做改動，而后者恰恰是菲亞特的優勢所在。

　　但真正付諸行動，沈暉才發現這個想法還有點天真。“一開始我們找工程師的時候，招很多有經驗的，從通用大眾研發中心過來，但后來發現真正做過動力總成的研發的很少”。無奈之下，他們開始調整方向，將招聘的重點放在了高校。剛畢業的碩士博士沒有工作經驗，就讓他們一邊培訓一邊做項目。除了研發的本土化之外，管理團隊的本土化經驗也被菲亞特視為在中國市場重新立足的護身符。

　　在菲亞特與廣汽的合資談判團隊中，包括阿爾貝里諾在內，共有沈暉、菲亞特中國商務有限公司董事長孟菲璇、CEO道格拉斯·申克四名核心成員。除了沈暉是中國人之外，其他三位都是外國人。但在沈暉的眼中，這些人已經是地地道道的中國通。

　　道格拉斯·申克不僅在中國生活了十幾年，還娶了一位中國太太。而孟菲璇更是因其流利的中文常常被人比作說相聲的外國人“大山”。“菲亞特這個團隊是非常善于創造奇跡的，在中國合資項目的簽訂，就能說明這一點。”邦菲里奧尼對阿爾貝里諾團隊的工作成績表示了認可。

　　此時，站在旁邊的阿爾貝里諾謙虛地笑了笑，并有些許得意之色。在采訪的最后，我們問阿爾貝里諾：經過這么多合作談判，菲亞特是否已經完全了解中國？

　　“我必須得說，我們肯定是在慢慢地了解中國，要不是這樣的話，就說明我們的工作太失敗了。我們的網絡開發負責人是中國人，我們的銷售總監是中國人，我們的市場營銷是中國人，我們其他的財務總監、人事總監等等，統統都是中國人，而且他們都是來源于汽車行業的背景，你能夠說他們都不懂中國嗎？”阿爾貝里諾反問道。

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