從被業界視為保守且非主流,到經濟型轎車和中級車雙線產品全面脫銷,東風日產在經濟低迷時期的自我提升術
文 《環球企業家》記者 于欣烈
在北京一家中型醫院工作的劉龍將在半年后成為一名父親。在21世紀的中國城市,三口之家是一種現實而美滿的家庭形態,而一輛汽車是當下最合時宜的家庭財富。今年3月,35歲的劉龍決定購買一輛私家轎車。
和中國大多數購車者一樣,他和幾位親戚共同到位于北京西三環豐益橋西的一家東風日產專營店,挑選一輛理想座駕。
展廳里熙熙攘攘,每一位銷售同時接待數位顧客。一款與本田飛度造型和價位類似的日產驪威轎車吸引了劉龍。1.6升發動機在當時中國汽車政策推動下風頭甚勁,車內空間和燃油經濟性能都頗具吸引力,而新推出的勁銳版換上了時尚、運動的誘人外觀。繞著一輛橙色驪威展車看了幾圈后,他坐進了駕駛員座位,輕輕關上車門,認真感受內飾、座椅的細節,并將手放在方向盤和檔把上感覺了一下操控姿勢。
下車后,展廳里安靜了一些,劉龍打算再體驗一下旁邊的黑色頤達兩廂轎車,卻發現車門已經被鎖死。
一位銷售人員趕忙過來告訴他說,就在剛才,包括這輛頤達在內的幾輛展車已被買走,而他心儀的那款勁銳版驪威訂車后,至少1個月才能拿到現車。吃驚之余,這位急切的購車者決定去其他專營店看一看,他還是喜歡那種在幾輛現車中挑選的感覺。
然而,如果他對2009年東風日產的銷售概況稍有了解,或許會意識到,換一家店可不是個有效的解決辦法。與大多數汽車制造商依靠一兩款暢銷車型帶動銷量不同,到了5月底,該公司投放在中國市場的八款車型全部脫銷,實現了行業中傳說的“零庫存”。根據市場調研公司J. D. Power Asia的數據,今年前6個月東風日產銷量同比增長41%,達到22.5萬輛,其增幅在所有合資公司中名列第二,僅次于北京現代驚人的56%增長率。
對于這家遲滯2003年才成立的合資公司來說,今年上半年全線產品銷量的突飛猛進意義非凡。作為日產在中國唯一的乘用車公司,東風日產在中國市場的耕耘時間是跨國汽車巨頭中最短的。一直以來,東風日產在銷量及品牌知名度方面深受這種天然的被動局面所牽制。更重要的是,日產在中國的品牌形象已遭到誤讀。
過去3年中,這家汽車制造商每年約有3/5的銷量來自于小型轎車騏達頤達和微型轎車驪威,日產因此幾乎被貼上了“小型車制造商”的標簽, 今年年初,東風日產一度被視為1.6升排量以下乘用車購置稅優惠政策的大贏家——這種看法為日產塑造了一個非常異類的中國形象。猶如一種意味深長的復調,在美國,日產在全尺寸SUV、皮卡及豪華車市場的猛攻使它完全迥異于豪賭小型車的豐田與本田,而在中國市場,這兩家宿敵的品牌形象卻與凱美瑞和雅閣這樣的中高級轎車緊密相連。小型車制造商?這幾乎是對“技術的日產”這一品牌預期的一種侮辱。
當然,對于一位遲到者而言,無論擁有何種品牌形象,總好過消費者毫無認知。但作為一家擁有明星CEO、跌宕命運、仍自強不息的汽車制造商來說(參見2008年7月5日《環球企業家》封面文章《等待戈恩》),樹立符合自我戰略的品牌形象比單純的銷量業績更為重要。現在,隨著期待已久的高速增長期的到來,東風日產開始著手修繕被誤讀的公司形象。
因此,如何解讀上半年銷售業績,之于東風日產來說更像個戰略問題。
具體來說,今年上半年,東風日產已完成2009年銷量目標38.8萬輛中的58%。其中,頤達騏達和驪威總銷量增長27%,保持既有優勢,但值得注意的是,其中高級轎車天籟月均銷量超過9000輛,成為凱美瑞和雅閣真正的對手,同時,增長率高達37%的跨界車逍客在最暢銷的SUV中名列第七。更令人鼓舞的是,緊湊型轎車軒逸在4月推出改款車型,根據東風日產的數據,其6月銷量同比增長70%,訂單超過1萬輛,有望成為下半年增長新引擎。
而相比之下,北京現代出色的成績幾乎全部自于伊蘭特悅動。這款造型時尚、性價比頗高的緊湊型轎車受益于1.6升排量以下優惠政策,在上半年售出11.5萬輛,增幅高達208%。但其中高級轎車領翔月均銷量卻不足千輛——這意味著,東風日產有充足的理由,來改變大眾對“小型汽車制造商”的普遍誤解。“如果沒有相關優惠帶來的額外銷量,東風日產仍然是一個穩健的成長。”東風日產乘用車公司副總經理任勇對《環球企業家》說。
的確,根據該公司的統計,2008年整體銷量中1.6升排量車型比例達到66%,而在今年相關優惠政策頒布后,這一比例卻下降至63%。但在此基礎上,東風日產需要一些更具說服力的事實來解釋這次“意外的超車”:即使在經濟低迷時期,重塑品牌也并非遙不可及的目標。
遲來的動力
事實上,去年6月上市的新一代天籟才是帶動東風日產過去12個月強勢增長的重要因素,今年上半年這款中高級轎車的銷量同比增長高達158%。在這個競爭最激烈的高利潤市場,月均銷量都過萬輛的本田雅閣和豐田凱美瑞是當之無愧的強者,福特蒙迪歐致勝、北京現代領翔等新進入者均無力將其地位撼動。況且,東風日產上一代天籟轎車表現平平,新款天籟如何成為與凱美瑞、雅閣比肩的對手?
一切要從老一代天籟2004年9月上市不久后的情形說起。當時,東風日產派出一個團隊到日產總部的研發部門參與新一代天籟產品概念階段的開發,要求在外觀造型、駕乘舒適性等方面符合中國消費者的使用偏好。2006年,市場部部長葉磊開始在中國試駕新一代天籟。為了調教底盤以適應中國路況,新一代天籟在中國總共行駛了55萬公里的測試里程。而且,新車型不僅用無級變速箱替換了之前備受批評的4速變速箱,連座椅的形狀都根據現代仿生學,更多考慮中國人的體型,在一些重點部位做了柔軟滑的處理。當然,V6發動機和CVT無級變速箱的動力組合所提供的操控體驗也相當出色。
除了針對中國市場需求所做的產品細節打磨,自從今年年初開始,以天籟為主題的市場活動就從未中斷。東風日產不僅使用新天籟冠名贊助了莎拉・布萊曼中國巡回演唱會,還在經銷網絡開展新天籟升級四重奏、及購車抽取在鳥巢舉辦的意大利超級杯足球賽門票等活動。在這段消費低迷期,頻密的市場活動極大提升了經銷網絡的到店人數和購車成交率。
由于新一代天籟的營銷成功,東風日產在今年6月獲得了2008年度全球日產社長獎。這是日產公司每年對全球體系中某一出色業務的最高獎勵。2006年,東風日產也曾獲得該項獎勵,但那是得益于出色的生產質量和效率,而去年,獲獎原因變成了出色的營銷。這個過程中,東風日產悄然進行著中國戰略重點的轉移:從對產品質量的關注轉到了通過對消費需求的巧妙引導來修繕品牌形象。
“新一代天籟上市可以說決定了東風日產未來的格局。正是這種出色的表現,帶動了整個東風日產的品牌、銷量等各方面進展。”東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波告訴《環球企業家》。的確,要推翻那個小排量汽車制造商的定義,沒有什么比一款大排量轎車的成功更具說服力。
不過,在中國這么一個紛繁復雜、群雄逐鹿的汽車市場,要在長達一年的時間里提升整體銷量,絕非單純的產品優勢或營銷手段可以做到,而是一個綜合戰略能力的考驗。
這就不能不提及東風日產獨特、高效的經銷網絡。與上海通用這類有能力追逐市場份額的跨國公司相比,東風日產的經銷網絡并無規模優勢,真正增加競爭力的是其網絡的滲透能力。在北京這個重要的一線市場,一汽豐田的經銷商有23家,東風日產只有13家,但全國范圍內,兩家公司的經銷商數量卻幾乎相同。這暗示著,東風日產有更多的經銷商進入了更深層次的二、三級市場。
實際上,早在2005年,東風日產便開始規劃經銷商數量向二、三級城市傾斜,并鼓勵他們向下建立自己的直銷網點,從而深耕當地市場。在很多區域市場,東風日產是第一家進駐其中的汽車廠商。目前,東風日產表面上有364家經銷商,但這個數字并不包括這些經銷商自建的200多家直營網點。
此舉顛覆了自中國汽車市場井噴以來的主流網絡布局模式。數年來,盡管對經銷商相當依賴,但通常情況下,多數汽車制造商不允許同一家經銷商在同一個地區開辦多家專營店。與這種傳統方式相反,東風日產鼓勵經銷商集團式縱深發展。
眾所周知,中國區域廣博,層級越深入的地方市場,其地域特點就愈發明顯。在三、四級城市開展的經銷活動可能與一線大城市完全不同。因此,單純的規模效應并不能切實提振銷量,經銷網絡的戰術,取決于公司如何理解中國市場的層次感。
與常規的市場分類不同,東風日產打破了那種以實際經濟狀況劃分市場的做法。該公司將中國市場分為5類:把全國銷量排名前10位的市場作為一類市場對待,11位到40位的區域定位為二類市場,排名100位之前的則是三線城市,以此類推。目前,二、三類城市對東風日產整體銷量的貢獻已超過了55%。更重要的是,這些城市的銷量結構并非以小排量車為主,而是與一類城市類似,中高級與經濟型轎車銷量齊頭并進。
廣東韶關一位以出售藥品起家的經銷商并不刊登報紙廣告或買下戶外廣告牌,而是借鑒了原來賣藥的經驗,在各個村鎮拉起數百條橫幅,并把所有員工派到大街小巷向路人散發傳單。對這種近乎原始的銷售方法,陳斌波當初頗不以為然。但結果卻是這家經銷商幫助東風日產成為韶關銷量最大的汽車廠商。
恐懼與保守
即便開創了嶄新的經銷模式,但長期以來,東風日產都被外界視為一家保守的汽車公司。關鍵原因在于,同樣作為日系汽車制造商,相當長一段時間內,東風日產都很難拿出一款像凱美瑞、卡羅拉、雅閣那種幾乎成為公司標識的明星車型。之所以如此,是由于東風日產長期以來奉行“多車型、不賭博”的中庸戰略。
盡管看起來較為笨拙,但今年全線飄紅的銷售數據卻證明,從緊湊型轎車到中高級商務轎車,從MPV到SUV,東風日產的產品線日益飽滿,與那些高調的戰略相比,東風日產的多車型更容易完成預期。
豐田就表現了另一種思路,該公司曾誓言2010年奪得中國10%市場份額,即銷售約100萬輛汽車。相形之下,東風日產的戰略宣言也顯得小心翼翼 。去年6月,東風日產母公司東風汽車有限公司宣布的一項五年中期計事業計劃中,東風日產的目標是進入中國乘用車制造商第一陣營這樣一個虛化目標。整體計劃中也包含100萬輛銷量,但那是東風日產、東風商用車等幾家兄弟公司2012年的共同銷量目標。
豐田式思路在2007年中國市場實現22%的高速增長之后,成為合資汽車公司的集體性選擇。一汽豐田最初將2008年銷售目標為定為40萬輛,增長高達43%,北京現代更是為2008年制定了增長65%的銷售目標,而東風日產同期34萬輛、同比增長25%的計劃則被外界批評為過于保守。
然而,經濟蕭條來襲,那些雄心勃勃的擴張計劃幾乎被瞬間冷卻,一汽豐田和北京現代均未實現既定目標。根據中國汽車工業協會統計數據,82%的國內汽車企業沒有完成年初目標計劃,40%的國內汽車企業未完成目標計劃的70%。而東風日產則是極少數既沒有調低既定銷量目標又完成銷售任務的公司。
平心而論,東風日產過去18個月銷量的銷量攀升是多重原因的綜合作用:近150萬輛保有量帶來的品牌知名度提升、新天籟轎車的暢銷、下沉的經銷網絡、豐富的產品線、節奏緊湊的市場活動,而所有這一切,都與6年來穩健經營形成的重經營質量而非規模的企業性格,密切相關。很大程度上,在公司性格與高層領導人的行事風格之間,有著潛在的關聯。
2009年7月,在五層的辦公室里,剛從東京返回廣州的任勇接受了《環球企業家》專訪,他主動談及自己的時間管理。作為東風日產負責營銷的副總經理,任勇至少制定好2個月的工作時間表,而時間段細化到1個小時。
“我在規定的時間要去做什么樣的事情,你不能因為太忙了而疏漏什么。就好象我們時常警惕沒看書,會很恐懼,怕自己跟不上。實際上你在運轉一個企業的時候,也時常有這種恐懼心態。”任勇對《環球企業家》說,“一段時間你沒有跟基層溝通,沒有跟市場上最前線的人溝通,你會感到很緊張。你會擔心對市場脈搏的把握不準,做出來的決策有偏差。”
事業一帆風順的任勇看起來沒有理由成為市場恐懼論者。時年46歲的任笑容爽朗,舉止隨和,卻不乏自信。作為東風汽車的子弟,任勇23歲時就成為東風汽車某制造廠的財務科科長。37歲時,他參與創建風神汽車公司并擔任總經理,該公司當年盈利5000萬元,創下中國汽車業的一個奇跡。任勇的職業生涯還包括,親歷了東風汽車與日產迄今為止的全部合資過程。
但正是在這種蒸蒸日上的履歷中,一種微妙的“恐懼心理”在他內心潛伏起來。
1993年,30歲的任勇離開東風汽車所在的十堰,前往廣東惠州市擔任大亞灣東風車城股份有限公司副總會計師。作為1990年代中國最熱門的經濟活躍區,惠州為任勇展現了市場經濟的力量。短短一年多一點的時間里,大亞灣地區聚集了上千家中外公司,投入資金幾百億元,流動資金可達上千億。
然而,1993年的宏觀調控擠爆了惠州的經濟泡沫。此前以奢華排場宴請過任勇的一位民營企業家,1993年之后甚至沒有錢給自己的奔馳車加油。這種逆轉讓任勇體會到真實商業的殘酷本性。在他未來的商業實踐中,那種過于依賴機會的短期策略被徹底排除。
1997年任勇成為深圳東風置業總經理。當時,東風汽車在廣東的幾個合資項目均未成交,東風汽車南方事業部又急需生存。任勇的辦法是,以新穎的“連鎖”投資使公司運轉起來。例如,憑借東風汽車大型國企的信譽,通過銀行開具“遠期信用證”,然后用這筆資金購買化工原料,將化工原料委托加工為輪胎材料,再通過輪胎廠委托加工制成輪胎。東風置業將輪胎運回十堰總部,換回汽車,最終通過銷售汽車償還銀行資金并賺取利潤。
在東風置業的運營中,任勇學會了如何利用自己的知識、經驗找到機會,根據不同的商業利益關系,把可能的資源整合為一個能創造最大價值的業務。但對于任勇來說,東風置業不夠穩固的投資業務模式并非他的理想所在。在穩健經營思路和對公司持續增長追求的驅動下,任勇決心組建風神汽車。盡管缺少資金、工廠、產品和技術的情況下,任勇仍利用整合資源的能力,得到了這一切并創造了“風神奇跡”。2003年東風日產乘用車公司在風神汽車的基礎上成立。
即便自己管理的公司今天已成為銷量名列第七的乘用車制造商,任勇也不忘提醒自己有些東西必須堅持。“之前整合資源是你一對一的溝通,如今你要去贏得廣大顧客的喜愛,在他們心里建立對你的信賴,這要更難。”任勇告訴《環球企業家》,“你想當弄潮兒,就必須得有恐懼。你要時刻保持敏感。”
正是憑借這種源于恐懼的市場洞察力,在去年4月時,任勇已經通過到店人數、訂單比率、成交率預感到市場下滑的趨勢。東風日產就此進入了應急狀態,重新調整新車發布、市場活動的計劃。結果是,2008年全年,東風日產發布了3款全新車型,而大多數競爭對手全年僅有一款車型投放。在環境殘酷的2008年,東風日產實現了22%的銷量增幅,是行業平均水平的3倍。
技術,技術
基于上述穩健的經營戰略,東風日產6年來的主要精力集中于完成相對全方位的產品布局,隨著去年投放市場4款新車型,這個首要任務宣告完成。不過,任何策略都會兼有利弊。以往,東風日產的公司形象之所以被認為保守,和這一經營思路前期偏重產品線搭建、相對難以建立明細的品牌形象,有很大關系。
數年前,任勇到北京市場考察,一位經銷商特意駕駛一輛天籟去接他。上車后任勇抱怨道,“我在北京就看不到天籟車,偶爾看到一輛,還是趕過來送我的人。”
不可否認,老天籟銷量不溫不火的重要原因之一便是品牌號召力不足。但任勇清楚知道,以東風日產的遲到,當時大張旗鼓的建設品牌并不現實。而從今年開始,這項工作被提到首位, “這個時候,我們明確意識到品牌的拉動力,是未來成長的動力所在。”任勇說。
實際上,去年11月,東風日產便在廣州車展上首次發布了“技術日產、人車生活”的品牌定位。在公司內部,“技術日產”之于東風日產的熟悉程度,正如“有路必有豐田車”之于豐田一樣。但中國的普通消費者卻很可能感到費解。
長期以來,以大眾為代表的歐系品牌通過強調發動機動力、車輛操控性能、被動安全,從而樹立起技術領先性的品牌認知,而以豐田、日產等品牌為代表的日系車型則獲得了省油、方便可靠、駕乘舒適的口碑。
對此,東風日產內部經過了近似爭執的反復討論。一種意見認為應當順應既有的品牌認識,或繼續突出日產車型外觀設計出色、氣質典雅的特征,或強調對時代潮流的前瞻性把握,是個非常酷的品牌。另一種觀點則認為,品牌重點應著重顧客滿意度、售后服務等方面。
“我們不可能把所有的特點都包括進來,只能挑選一個方向作為重點。最后就挑選了技術⋯⋯我們真正相信這一點。”東風日產總經理大谷俊明告訴《環球企業家》,“我認為通過人性化先進技術讓顧客享受駕乘樂趣是我們的賣點,也是我們特別強勢的地方。”
這或許也是種不得已的選擇。很明顯,在中國市場,日產品牌與豐田、本田品牌的競爭日趨激烈,因此,消費者能否明確區分日系品牌變得至關重要。總之,東風日產需要差異化的品牌形象。“我們從各個方面,比如技術的支撐體系,客戶的親切感,來逐漸建立我們的品牌使它有別于其他品牌的內涵。這種內涵要是我們的產品能夠支撐的。”陳斌波對本刊說。
另一方面,做出這種品牌定位也基于東風日產對中國汽車市場發展程度的判斷。對于一個剛崛起的汽車市場,首次購車的人群占大多數,他們普遍的消費需求是價格與配置的性價比,而缺乏對技術本身的理解。即便在西方市場,完成這一觀念轉變都需很長時間。但東風日產相信,鑒于中國汽車市場的成長速度,演變會歷時更短。這意味著,在品牌建設上不能短視,在適度超前的前提下,為日趨成熟的中國汽車消費者做好準備。
同時,所謂的品牌主張并非一個口號,它需要產品的切實支撐,。東風日產的計劃是,在越來越多的車型中裝配CVT無級變速箱來突出其技術特性,目前,只有軒逸和天籟轎車這兩款車型提供CVT配置。
擁有V6發動機與無級變速箱動力組合的天籟被東風日產視為技術標桿,這與一汽大眾推出TSI發動機與DSG雙離合自動變速箱的邁騰性質類似。但即便是一汽大眾這樣一家以技術性為品牌特點的公司,仍受困于如何讓消費者認同其技術領先性。今年2月,該公司在海南組織了一場頗具規模的體驗活動,組織了大批潛在客戶、經銷商和媒體記者試駕邁騰轎車,耗資巨大。東風日產同樣采用體驗方式來啟蒙消費意識,但它的具體做法,是每一家專營店提供針對性的試駕體驗。
為了讓每一位試駕者感受到天籟的高技術性,東風日產專門設計了一套細致的試駕流程。銷售帶領顧客走到車前,首先用智能鑰匙開門,上車后關閉車門,提醒顧客感受車內的安靜效果。隨后,銷售人員會將車窗玻璃放下,停一段時間再完全關閉,通過對比讓顧客認識到天籟的隔音效果。上路駕駛過程中,會特意通過減速坎之類的路面障礙讓顧客體會減震效果。在不同路況下,讓顧變換加速方式,以便感受發動機的動力和無級變速箱的順滑。
不僅如此,東風日產還將在今年年底,在其經銷網絡中銷售進口的GT-R跑車。這款被稱為“保時捷殺手”的車型被視為日產技術能力的象征。這是一款由研發人員主導的、忽視市場調查、按極致技術條件開發的一款“瘋狂”跑車:擁有40年品牌歷史的GT-R跑車0至100公里/小時的加速時間僅為3.5秒。
“GT-R肯定在中國不是一款熱賣的車型。集技術于大成的它可以成為技術日產的象征,這是從品牌方面考慮的。”東風日產市場部部長葉磊告訴《環球企業家》,“這是一款有故事有技術有關注的跑車,它承載了日產的歷史,在日本被稱為神車。”
2011年,東風日產更會在中國投放目前全球最炙手可熱的新能源電動汽車。根據日產已與中國工業和信息化部及武漢市政府達成的合作協議,日產幫助武漢政府修建電動汽車項目的試點,包括電池充電網絡建立和維護、促進電動汽車大規模使用的綜合規劃。據東風日產內部人士透露,相關電動車的生產制造和營銷網絡都已經按照國產化方向展開工作。不難想像,對東風日產來說,這些高技術含量的資產都將成為品牌倍增器,而這個過程,也是對中國消費者汽車觀念的某種啟蒙。
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