美系車的式微和日系車的崛起在去年已見眉目，經濟危機就是那道分水嶺。最顯而易見的信號就是在華擴產。

　　文 |本刊記者 賀大卓

　　恐怕任何時候都是幾家歡喜、幾家愁。

　　這就像大谷俊明那句略帶尷尬的道歉：“因為我們產能制約，有時候顧客不能馬上提車，我們感到非常抱歉。我們正在盡最大努力提高產能，縮短提車時間。 ”但這位東風日產乘用車公司總經理應該知道，這番話如果被通用、克萊斯勒……乃至大眾聽來，會是怎樣一番滋味。

　　美系車的式微和日系車的崛起在去年已見眉目，經濟危機就是那道分水嶺。最顯而易見的信號就是在華擴產：豐田、本田、日產及馬自達等日系車商正在積極調整戰略，將目光從歐美市場轉向迅速發展的中國內地市場，競相擴大乘用車在華業務。

　　東風日產也正在努力化解大谷俊明的尷尬：公司將招收 1200名新工人，從今年 10月起，其廣州花都生產基地的“兩班倒”工作制將改為“三班倒”，年產能將從目前的 36萬輛提高到 46萬輛左右。加上湖北生產基地的產能擴充，日產計劃將其在華產能提高20%。

　　不過，東風日產在今年已經邁出了一大步，大谷俊明對《英才》記者說：“與東風日產年初公布的 2009年度目標——38.8萬輛相比，我們已經超額完成上半年任務，完成率達到 58%。”根據中國汽車工業協會公布的 2009年上半年統計數據，東風日產升至乘用車銷量第七位，而一汽豐田排名第十。

　　中國市場已經以救世主的姿態出現在世界車企眼中，就連通用汽車也向華盛頓立法者提交了一份闡述海外產量的文件：在未來 5年內，由通用公司在海外低成本工廠制造并在美國國內銷售的汽車占比將由目前的 15%提升至 23%，中國則是再開發重地。

　　此刻，東風日產的異軍突起更顯得引人注目。

　　目光鎖定“80后”

　　與美日汽車發展史不同的是，中國一下子就進入了汽車普及的時代，消費者的需求范圍非常廣泛，而且多樣化。

　　每一家企業都在傾聽中國市場的建議，2009年 6月正式就任豐田社長后，豐田章男的第一次訪問定在中國——在四天時間里，豐田章男率領包括布野幸利、佐佐木昭、毛利悟和加藤雅大等一干中國業務負責人分別拜會了國務院副總經理和工信部部長，以及吉林、天津和廣東等省市的一把手。在這方面，日系車企業向來優于歐美企業。

　　日系車在產品層面的造詣有自己的風格。本田、豐田、日產等汽車公司能非常清楚的面對市場。以現在中國市場的情況而言，東風本田的 CR-V在性價比上未必是最好的產品，但他們非常清楚現在中國的消費者對產品的第一需求是什么，所以現在的 CR-V仍然是供不應求。同樣的例子還有在凱美瑞、雅閣的擠壓下，銷量攀升的東風日產天籟。

　　“在中國市場上投放車型，我們最關注的還是不同消費者的不同需求。”大谷俊明認為提升的關鍵在后期，產品推出之后，東風日產會做具體分析并持續改善，提高今后投放車型的預測精度。

　　中國市場并不是歐、美、日所熟識的市場，“看美國和日本汽車的發展史，一開始是三廂車，然后再是兩廂車，再是SUV，中國就不一樣，一下子進入了汽車普及的時代，消費者的需求范圍非常廣泛，而且多樣化。中國幅員遼闊，沿海地區和內陸地區又不一樣，北京和廣州的需求也是不同的。”

　　現在大谷俊明已經把目光放在了“80后”身上，他判斷80后的消費者跟現在買車的消費群肯定是不一樣的。所以東風日產要做的，就是應對這樣的變化，盡早洞察，推出合適的車型。東風日產副總經理任勇說：“我們的每一款產品都進行了二次開發。”

　　東風日產銷量增長的工程——新天籟就是這樣來的。“我們的旗艦車型新天籟，就是專門針對中國消費者的要求而研發的，比如考慮到中國路況比較復雜，充分進行了路面研究。”因此，大谷俊明

　　告訴《英才》記者：“日產在研發全球車型的過程中，都是以中國消費者的喜好為依據進行研發的。”

　　這一既定做法現在看來成效顯著，國家推出1.6L購置稅減半的優惠政策之后，東風日產的銷量增長卻“不符合政策”：去年，東風日產年終銷售總量中，1.6L排量車型的銷量占到總量的66%，而今年1到5月，1.6L排量車型下降至63%。

　　大谷俊明將這一現象歸結為東風日產品牌的提升，因為 1.6L優惠政策的帶動，更多的顧客愿意到店看車，提高了來店量，也增加了銷量。而現在新天籟雖然是大排量，但銷量不斷攀升。

　　這離不開之前的努力，“現在顧客只要到我們專營店就能看到各個細分市場的車型，更重要的是我們每款車型都非常符合中國消費者的需求。”大谷俊明說。

　　雖然今年東風日產1.6L車型的比例略微下降，但今后車型的導入還是以滿足消費者需求為第一目的，東風日產在明年會投放比1.6L更小排量的新車型。“研發一個車型需要很長時間，從開始研討到最后車型上市，基本要三四年的時間，我們現在做的工作是為了三四年后的投放，至于三四年后是否符合市場需求，這是一個很大的挑戰。”

　　改變銷售模式

　　在東風日產現在的區域營銷中，既有區域總監，也保留了之前的督導，是以總部的決策為主、區域為輔，兩種體系并存的方式。

　　市場差異日益放大、產銷規模逐日增加，這迫切需要營銷體系的革新來突破發展瓶頸。

　　從去年開始，東風日產邁過了30萬輛的產銷規模，且經銷商數量日益龐大。截至今年上半年，東風日產的一級專賣店達到了350多家，二級直營店126家，總體經銷商數量接近480家。

　　東風日產今年正式開始了區域化的嘗試，把全國市場分為10個大區，各個區域由區域總監負責。

　　過去東風日產銷售部、市場部、售后服務等部門都是水平向下，各自向特約店布置工作，互相都疲于奔命。在今年劃分10大區域、實行區域營銷之后，銷售體系進行了系統的整合，橫向整合總部各部門的資源，縱向則梳理了垂直管理的關系，從總部到特約店，以求提升終端反應能力。

　　同時推進區域化營銷的還有廣汽本田，與東風日產原因相同，兩家廣州本田專賣店打“價格戰”更是讓廣州本田看到了實行區域化營銷的迫切。不過，無論廣州本田還是東風日產，都沒有選擇2006年一汽大眾那種激進式的營銷變革，而是采取了漸進的方式。今年他們的區域營銷實質上還處在由督導制向區域化營銷的轉變過程中，在重視終端市場反應、市場策略區域化的運作中，市場的主體還是總部，區域只是擁有部分的決策權。

　　在東風日產現在的區域營銷中，既有區域總監，也保留了之前的督導，是以總部的決策為主、區域為輔，兩種體系并存的方式。按照這一思路，在總部職能部門管理與區域管理的交叉過程中逐步向區域管理推進，將權利一點點地過渡到區域。

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