思科公司CEO錢伯斯兒時便學會了落水后的標準自救法：順流而下，瞄準一塊陸地，然后奮力游過去。這段經歷讓錢伯斯明白，面對危機時：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　所有的經濟危機都會結束，所有的衰退也都有終點。這次也不例外，只是眼下還沒有人能夠準確預測何時將會觸底反彈。

　　當經濟騰飛時，所有的人都是贏家；而當經濟衰退時，卻并非所有的人都是輸家。那些從以往危機中得到教訓或在衰退中挖掘商機的企業，才能立于不敗之地：摩托羅拉、惠普和施樂都是從1930年代大蕭條時期創立的；上世紀70年代的經濟危機中，誕生了蘋果和微軟兩家優秀的企業。這些企業既是創新的楷模，又是渡過歷次衰退并率先復蘇的急先鋒。

　　在上期的文章中，我們給出了幾條衰退時期的生存建議，如果善用或可提高企業在經濟衰退中生存的機率。那么，在本輪衰退中，如何從危機中脫身并踏上復蘇之路呢？

　　跟著錢走

　　在美國，“跟著錢走”(Follow the money)是很多記者在做調查報道時的座右銘。其實，精明的企業也知道，跟蹤錢的流向可以找到利潤豐厚的業務。而在經濟危機中，尤其如此。

　　奧巴馬履新后，美國政府出臺了一系列經濟刺激計劃。而大筆刺激資金的流向則成為各企業追逐的焦點。在政府尋求清潔能源、傳統產業信息化智能化等預設前提下，企業為追逐經濟刺激計劃的資金而調整業務，推出相關的服務和產品。

　　藍色巨人IBM是最早嗅到此類商機的廠商之一。去年11月份開始，IBM發起了“智慧地球”項目的推廣，其涉及的行業之多符合IBM的行業地位和雄心：在宣傳中IBM稱將進軍醫療保健、能源、基礎設施等大型行業的智能化工程。

　　無論從哪種媒介形式來看，“智慧地球”都是一個口氣大到讓人不那么舒服的廣告宣傳。但考慮到奧巴馬政府1010億美元龐大的IT支出經濟刺激計劃，你又不得不承認IBM的這一舉動審視度勢又聰明絕頂。通過智慧地球項目，IBM在公司內部號召職員專注向IT服務轉型；同時也向外界表明，IBM擅長通過大型數據系統解決這些行業的難題，并且眼下已經做好準備。

　　大量經濟刺激資金正在流向智能化電網，這也正是IBM前進的方向。通過幫助公用事業減少支出并實現數字化，IBM全球能源和公用事業團隊尋找到了大量新的商業機會，也成為公司增長最快的部門之一。在美國德克薩斯州，IBM與當地最大的電力供應商Oncor合作建設智能電網，預計在2012年安裝300萬個智能電表。智能電表可以減少約10%的用電量和碳排放量。而且，這僅僅是IBM的50個智能電網項目之一。

　　芯片巨頭英特爾也是隨錢的走向而變化的企業之一。在經濟衰退中，消費捂緊口袋，使消費電子市場大大受挫，這也間接傷到了英特爾公司。今年第一季度英特爾營收為71億美元，比去年同期下降26%。

　　不過英特爾開始尋找新的方向，在關閉一些小工廠的同時，英特爾開始為迎接經濟復蘇做準備。最近英特爾以8.8億美元收購風河軟件公司，這是近3年以來英特爾最大的一次收購行動。風河軟件是一家汽車電子和手機操作系統平臺的開發商，借助收購風河軟件，英特爾可以進軍汽車嵌入式系統市場，比如汽車電子導航、智能手機等新的消費電子領域。

　　跟著大勢走

　　在市場開始衰退和經濟大勢出現急劇轉換的時候，如何應對？思科公司CEO錢伯斯的觀點絕對值得聽一聽。目前他已經帶領思科渡過了美國1993年、1997年及2001年的多個經濟下滑期，并取得出色表現。在從去年開始的金融危機所引起的本輪衰退中，思科的表現依然好像胸有成竹。

　　錢伯斯的答案是：尊重經濟趨勢，并努力預測市場轉換，在危機到來前預先布局。這是他從小就學到的人生經驗。據錢伯斯向《哈佛商業評論》介紹，他在6歲時隨父親釣魚不慎落水被激流沖走，不過他從父親指示，先抓住釣魚竿鎮定下來，隨后父親沿河狂奔，跳河把他救了起來。后來錢伯斯學會了落水后的標準自救法：順流而下，瞄準一塊陸地，然后奮力游過去。兒時的這段經歷讓錢伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　那么應該如何預見即將到來的市場轉換呢？思科的經驗是：聽從客戶或者非客戶的意見。錢伯斯舉例說，思科的ISP客戶反饋回來信息建議思科重視視頻網絡支持。思科對這一建議進行了認真研究，并于2006年重金收購了電視機頂盒制造商亞特蘭大科技公司，這使思科在新一代視頻網絡轉換到來前做好了準備。

　　錢伯斯認為，企業應該在危機到來前提前布局應對。據錢伯斯介紹，思科產品推出后通常要花3—5年時間才能達到10億美元的營業收入，產品的開發周期為2—3年，在決定開發前還有6—9個月的時間用來判斷是否開發該開品。這樣算起來，思科為提前布局并培育出抵抗風險的能力，需要提前9年就為危機做好準備。

　　專業玻璃制造商康寧也曾在2001年互聯網泡沫破裂時見識到經濟衰退的“破壞力”，當時在短短18個月內，康寧的銷售收入從79億美元急跌至30億美元。為渡過難關，康寧被迫大幅裁員甚至出售公司資產。

　　事后，康寧管理層建立了5道運營防衛圈，確保公司將來在下次經濟危機時能提前預測，并在可控的情形下度過。為此，康寧建成了自己的市場調查系統，包括識別經濟衰退的早期監測系統。

　　2008年當經濟困難開始擴大時，康寧實施了第一道防衛圈：無條件地降低成本、減產、限制招聘。此后，經濟形勢進一步惡化，管理團隊迅速實施第二道和第三道防衛圈：在歐洲和亞洲減少工業周數、限制使用承包商和短工、裁員。當然，康寧避免了使用最后一道防衛圈，這道防衛圈包括削減每年6.3億美元的研發費用。

　　話說回來，連這些視研發為生命線的大型科技企業都做好了在危機中萬不得已削減研發費用的準備。可見，企業順應經濟大勢及時調整自己的戰略有多么重要。

　　跟著客戶走

　　世易時移，市場和消費者都在發生變化。在經濟衰退中，消費行為也會發生相應的變化。精明的企業開始學會如何與消費者互動，跟著客戶走，直到走出困境。

　　首先，及時調整產品推廣策略。以蘋果公司的智能手機iPhone為例，隨著經濟形勢轉入衰退，該產品的推廣策略也相應轉變。從前衛和時尚的象征，變成了可以替代多個設備的省錢工具：iPhone既可以替代家庭電話，又可以當作媒體播放器、游戲機，還可以變成一個隨身攜帶頻繁使用的便攜電腦。

　　在這里，產品并沒有重新設計，使產品看起來酷的元素也還是那些。但在向消費者介紹其實用性的方式變了，這樣即使經濟衰退，消費者也為自己購買iPhone找到了更多理由。

　　其次，傾聽消費者心聲，保持溝通，提高品牌忠誠度。互聯網提供了大量與消費者溝通的便利途徑，論壇、博客、Facebook及Twitter等社交媒體可以作為傾聽用戶心聲的新形式。聰明的企業通過互聯網讓消費者知道其舉動，以降低產品價格并提高品牌忠誠度。

　　戴爾公司推出的創意風暴(ideastorm)網站是這方面的典型，消費者的聲音就是這個網站的主題，消費者可以瀏覽其他人的建議并評論、投票。戴爾工作人員可以直接與消費者進行互動，據稱已經根據消費者的建議推出多項新產品。這種互動的效果是雙贏，消費者感覺自己受到了尊重，企業也聽從建議開發了符合市場需要的產品。

　　最后，保持靈活，根據消費者的需求重新設計或調整產品線。經濟困難時期，消費者收緊錢袋，企業應做出相應改變，產品線，供應鏈及服務提供都必須以創新性的眼光重新審視，使之符合當下用戶的需求。對重疊及不再實用的產品，及時削減，既能向消費者提供更少但卻更好更重要的選擇，也可以通過削減成本節省資金。即使縮小產品體積、改變產品包裝以節省包裝和物流費用、使用分期付款法吸引信用卡用戶等較小的調整，也會帶來事半功倍的效果。

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