市場快速反轉之際，這個以規模取勝的房地產商為擴張的埋單才剛剛開始。昔日的中國首富制造者楊國強給同行們的一份教訓總結

　　文 《環球企業家》 謝丹

　　幾十座紅色巨型塔吊俯視著平靜的西遼河水。一座寂靜的城邦正在開闊、平緩的河岸上徐徐展開。 這里是內蒙古通遼碧桂園的施工現場，如你所料，如同碧桂園在全國的樓盤一樣，這是一個數萬人聚集、面積達900個標準足球場的大型生態社區，包括“塞上春色”洋房、“遼河旭日”別墅、五星級酒店、大型購物廣場以及學校，規模之大，宛若一個新崛起的城邦。通遼市開發區工業和發展改革局局長張鴻告訴《環球企業家》，“碧桂園建成后將是通遼最大的社區，到時候他們有自己的公交車。” 兩年前，剛剛上市的碧桂園(2007.HK)進入通遼。在這塊遠離市區、位于當地市政府未來辦公地的西遼河畔，投資11億元試圖復制他們在廣東的輝煌。6月15日，當記者來到這里，高低錯落的塔吊一動不動，整個施工現場異常安靜，并未有動工的跡象。園內歐美風格的售樓處內只有三四個售樓員，未見任何購房者。通遼碧桂園的項目負責人對《環球企業家》提供的數據顯示，2008年9月6日，其開盤當天銷售5000多萬元。隨后伴隨全國房地產市場的低迷銷售開始一蹶不振。在房地產市場快速復蘇的今年上半年，這一局勢未見扭轉，僅實現銷售2000多萬元。 最近三個月來，房地產市場正在重新刺激著人們的神經，與北京、上海、廣州、深圳等地排隊購房的喧囂相比，這里冷清得恍若與世隔絕。

　　相對于碧桂園在內蒙古另外兩個城市—興安盟和滿洲里而言，通遼的銷售情況已屬不錯。興安盟項目售出不到一半；位于中俄邊境的滿洲里碧桂園雖然已經取得了40萬平米的銷售許可證，但開盤一年僅賣出5700平米物業。 內蒙古的遭遇是碧桂園在全國市場的縮影。克爾瑞(中國)統計顯示，碧桂園今年前6個月的銷售為68億元。在銷售額排名前二十的房地產企業中，碧桂園是唯一一家上半年銷售額低于去年同期的上市房地產公司。相比同期富力銷售額128億元，同比增長67%，以及保利地產簽約金額150億元，同比增長150%，碧桂園更是大為遜色。 “在市場的一片漲聲中，碧桂園的表現非常遜色了。”標準普爾分析師符蓓指出，他們給碧桂園的評級是BB+，但如果大勢再上升而其表現未見起色，標準普爾會考慮再調整評級。同樣，花旗集團近日在研究報告中也重申了碧桂園的沽售評級。 萬科集團曾在2007年底對碧桂園進行深入研究，認為“碧桂園在判斷廉價而具有增值潛力的土地和房地產市場上具有非常強的能力”，但現實是，在去年全國房價普降的市場環境下，碧桂園董事局主席楊國強對某些地區房地產市場過于樂觀的判斷，導致他在半個中國屢試不爽的“低成本、大規模、快速開發”的模式在“快速開發銷售”環節失效。 碧桂園怎么了？2007年上市后的一段時間里，其曾被視為戰無不勝的“地產沃爾瑪”。在那些主流競爭對手無暇顧及的三四線市場，當地政府無力為小開發商的幾十畝土地進行配套建設。碧桂園切中要害，常以超大規模規劃讓地方政府無法拒絕—他們負責土地一級開發，給動輒上萬畝的社區鋪路架橋、提供物業管理、酒店、醫院、學校、公交、超市等幾乎所有的配套設施，以一己之力改變一城之面貌。同時碧桂園罕見地涵蓋房地產開發、建筑設計、建筑施工、銷售、物業管理、教育等幾乎所有環節，吞噬全價值鏈利潤。這使得碧桂園幾乎不會碰到直接競爭對手，從而“以政府招牌掛的底價拿到土地”，為薄利多銷、快銷打下基礎。(詳見本刊2008年2月下《碧桂園真相》) 這一模式的創始人楊國強早年一貧如洗，經過市場的無情摔打和偏執的固守“薄利多銷”的商業法則，最終尋找到戰無不勝的獨特地產模式。楊至今低調、質樸仍如當年的弄田人，沉得住氣，如1992年他第一次打的廣告語，是一個“可怕的順德人”。在2007年4月上市后，挾資本之力，碧桂園短短2年時間內將這種模式復制到全國10個省，共58個項目。但顯然碧桂園模式并未如它在廣東那般所向披靡。 

　　“碧桂園的產品是非常簡單的，而且做得非常堅決，從產品的經營模式來講，他們做得比較成功。”今年1月份，在接收《環球企業家》采訪時，萬科董事長王石依然認為碧桂園的確有可取之處。不過，他更愿意提醒楊國強，“無論是否遇到金融危機，這種模式都容易在跨地域快速擴張時出現問題。” 一語成箴。 從今年三月份開始，碧桂園在廣東之外項目銷售不佳的新聞漸次見諸報端：南海碧桂園項目施工工地全面停工；安徽巢湖項目配套酒店只建了三層，暫時停建；黃山碧桂園項目到今年三月的銷量不會高于15%；安徽濱湖城項目只開發了兩期⋯⋯ 受累于銷售不暢，碧桂園今年前5個月只有2個物業項目新開工，總建筑面積不足7萬平方米。而去年同期，碧桂園新開工的項目接近10個，總建筑面積超過200萬平方米。6月19日，碧桂園發布公告稱，2008年度的股息為每股派發港元3.40分。股東也可以選擇將股息換為相同金額的新配發股票，價格為3.72港元/股。這種罕見的派發股息形式，僅為了節省總額大約4.9億元人民幣的現金股息。 4月11日，在與少數高層的早餐會上，楊國強推倒了過去兩年來的全國戰略：“⋯⋯全力推動廣東現有的項目，這是集團業績、現金流的保證⋯⋯今年10個新增項目動工，盡量集中在廣東開發。” 何以至此？   通遼泥沼 內蒙古通遼市，從北京乘飛機僅1小時即達。這個地理位置與沈陽平行的地級市，漢、蒙族人口各半，乘車15分鐘便可橫穿整個城區。通遼周邊煤炭豐富，近年來逐漸興起的采煤、發電產業開始逐步代替傳統的農牧業，但新舊轉換之間尚未擺脫傳統內陸小城的經濟格局。 碧桂園憑借快速獲取大規模土地的標簽敲開IPO的大門，反過來資本市場亦使之進一步膨脹。上市后短短4個月，其土地儲備便由1870萬平方米激增3倍至4500萬平方米。通遼碧桂園即是其中典型一例。本刊記者調查發現，其土地獲取過程不僅存在違規嫌疑，決策也頗為倉促，為其后來的銷售埋下隱憂。

　　通遼市經濟技術開發區工業和發展改革局局長張鴻介紹，通遼市政府2007年提出“開發新區，一河兩片”的政策，開發區的發展需要一個大的公司來支撐。碧桂園作為招商重點項目，是由市長親自掛帥、親自洽談。 據通遼市招商局網站顯示，2007年5月21日至26日，通遼市長傅鐵鋼一行到廣州與碧桂園達成了到通遼投資的協議；10天后，碧桂園投資拓展部到通遼完成地段考察和測量；又過了20多天，當地的《通遼日報》報道了《投資11 億元的碧桂園項目正式簽約》的新聞：碧桂園與通遼市政府簽訂了投資9105.33 畝土地的意向性協議。當年8月份，通遼市國土資源局掛牌出讓了“西遼河左岸新堤以北，哲里木大橋以東，現遼河大堤(含堤外50米)以南，東環城路以西，面積為9105.43畝”的土地(如今通遼碧桂園所在地)。碧桂園不出意外地摘得這塊地。 魔鬼隱藏在細節之中。這段公開信息透露出這樣一個事實：在掛牌出讓之前，碧桂園已經“內定”了這塊地。2004年8月31日后，國土資源部終止了協議出讓土地，規定所有土地出讓均需通過公開招拍掛。但碧桂園利用當地政府招商心切，巧妙地繞開了招拍掛，成為事實上的協議拿地。 進一步的異常之處在于，在通遼市國土資源局該地塊的“競買條件”一欄中，出讓公告并未如普通掛牌標注“凡遵守中華人民共和國法律、法規的公民、法人、企事業單位”，而是設置了4個限制性條件：具有五星級酒店開發與管理經驗；具有15億元人民幣或等值15億元人民幣以上的銀行存款證明；區域內基礎設施由競買人自行投資建設。通遼市一家本土房地產企業副總經理直言不諱：“這明顯是為碧桂園定制的。” 這完全符合碧桂園的風格，楊國強在幾乎每個百萬平米以上的小區都配套有五星級酒店。而其也樂于在遼闊的土地上，投入巨資自建基礎配套設施，以換取相關優惠政策，同時也擊退了實力不夠的潛在競爭者。在2007年上市時，碧桂園就這一模式的優點做出過闡釋：由于一般缺乏直接競爭，本集團有能力以政府掛牌的價格收購土地，因此本集團的土地收購成本較低。” 國土資源部土地勘探規劃研究院副總工鄒曉云向《環球企業家》指出，設置這些針對性條件，有偏袒特殊利益群體嫌疑，違反了國土資源部創建公正公平的競爭環境的政策法規。一個月后，國土資源部39號令出臺，國土部網站刊登土地利用司處長岳曉武等4位官員的署名文章，斥責一些地方違反公正公平公開的原則，在招牌掛出讓公告中為特定競買人量身定做標準。 通遼并非個案。在2008年的年報中，碧桂園悄然調整了很多項目的建筑面積，其中通遼項目由60萬平方米擴展至160多萬平方米。這實為碧桂園拿地模式的一個自然反應——大規模協議在先，分批掛牌(辦理土地證)在后。正因如此，碧桂園2008年雖然停止了項目儲備，但根據與各個地方政府的“協議”，具體項目上仍有大量土地進入碧桂園名下。 自2007年開始，針對碧桂園“協議”拿地、“零地價”拿地的質疑就遍布其在張家界、重慶以及安徽等地的項目。但這種方式已成為行業內的潛規則，因前期的協議多為高度機密，僅看最后的招牌掛環節，并不能發現問題。國土資源部雖就此事進行調查，但最終皆不了了之。 不過，對于2007年上市后急于拿地的碧桂園來說，雖然法律問題繞了過去。但后來的事態發展證明，碧桂園進入通遼的決策還是太過倉促了。 就在碧桂園于當年年底進駐動工時，當地一家頗有影響力的房地產企業所做的《2008至2009年通遼樓市分析與預測報告》中，直言2008年通遼房地產市場已出現供大于求的局面，總銷量不得不依靠集資房、經濟適用房等政策性住宅來支撐“臉面”。事實的確如此，2008年全年，通遼市全市總供應量180萬平方米，實際成交量不足80萬平方米，當地的經濟適用房甚至也出現了“滯銷”。 碧桂園的定價也暴露出對通遼的陌生。從2003年至今，通遼市通過招商引資GDP每年以20%的速度增長，但在這個尚未完全脫離農牧業經濟的三線城市，工薪階層平均每月只有1000多元的收入。雖然碧桂園的品質頗受當地民眾的認可，但其每平方米售價2000至4000元的定價(同等地區均價在1800元左右)并無吸引力。加之碧桂園所在的開發區配套設施不完善，銷售不佳也就不難理解。 碧桂園在內蒙古興安盟的項目也有類似遭遇。一位碧桂園員工告訴《環球企業家》，由于進入時與當地政府沒來得及明確諸多開發細節，興安盟碧桂園至今還在為熱力管道應該是政府還是碧桂園出錢的問題與政府協商；而通遼項目則因其南方設計不符合當地習慣，設計圖紙經過了反復修改。 

　　更為不幸的是，碧桂園在內蒙的三個項目都是在去年8月份左右獲得預售許可證，正處全球金融危機爆發前夜。在本該進入回款期時，遭到需求快速萎縮的當頭一棒。  “內部已經說過多次，五星級酒店在未來兩年里蓋不了了。”通遼碧桂園一位前員工告訴《環球企業家》，他供職于興安盟碧桂園的另一位同事，同樣收到了關于興安盟碧桂園的五星級酒店在未來兩三年不會修建的內部郵件。 五星級酒店、學校、商業配套是碧桂園規模造城的標簽之一。但這些“附屬品”皆有賴于前期住宅銷售的支撐。相對于前期已經投入的7億資金，以及今年計劃投入的2億資金而言，通遼銷售收入大約僅占投資的十分之一。相關資料顯示，截至2008年底，通遼碧桂園庫存房源896套，其中別墅308套、多層洋房588套。 碧桂園初入通遼時聲勢浩大，其開盤的廣告覆蓋了市里幾乎所有的重點媒體和戶外廣告牌。通遼市最大房地產開發商希望集團總經理辦公室經理楊乾告訴《環球企業家》，這讓他們感受到了巨大壓力。但兩年下來，楊發現希望集團的銷售居然遠遠領先于碧桂園，“碧桂園在內蒙古是進入了霜凍期了。”楊說。 直到今年6月份，全市包括碧桂園在內的絕大多數建筑工地都處于停工或半停工的狀態。除了當地口碑最佳的希望集團，其它項目的售樓處無一例外的門可羅雀。據通遼碧桂園工商登記中的審計，通遼項目2008年的利潤為-2.6萬元。 2008年7月，碧桂園進行了注冊資本金的調整，將原本12億的注冊資本金縮減至5億元。而通遼土地儲備中心向本刊透露，碧桂園僅支付了3000畝土地的土地出讓金共計4.29億元。而其余6000畝碧桂園以規避國土資源部“三年未開發的土地收回”政策為由退回給通遼市政府。 為了應對銷售不暢帶來的資金缺口。從去年開盤起，碧桂園在內蒙古的三個項目就開始了裁員。在去年11月中旬，通遼碧桂園曾一次裁員30多人。這個儼然一個城鎮規模的樓盤，銷售員一度只有4名。不僅如此，一位留下的員工透露，“吃飯的發票不給報了，油票限制很嚴了，話費也限制到300以內。”在去年年底，幾十名農民工兩次聚集到碧桂園售樓處索要被拖欠的工資。   顛覆“碧桂園” 2007年4月20日上午10點，碧桂園在香港上市。其股價最高達14港元，市值突破2300億港幣，成為中國市值最大的房地產公司。從此，碧桂園的實際掌控者楊國強成為中國房地產行業的吸金代名詞。而碧桂園所呈現出來的規模造城和十倍于開發能力的土地儲備，亦成了資本市場衡量后來者的標桿，這曾讓以城市核心地段儲備為特點的潘石屹感到壓力，也曾讓恒大地產亦步亦趨效仿。 盛極而衰，楊國強2008年幾乎在每一個層面都遭遇了重重考驗：股價暴跌、遭國土資源部調查、對賭協議失手、投資煤變油失利、收購TVB未果、320億銷售目標腰斬⋯⋯但這些都不能讓楊國強傷筋動骨，真正能撼動碧桂園基業的是楊所創立的“瞬間造城”模式遭遇的巨大考驗。 從抹灰匠起家的楊國強在1994年正式成為房地產商，早年窮苦的生活和做建筑隊時的艱難，讓他極為務實。在上市之前，碧桂園聚焦順德周邊城市，直至2006年才走出廣東，遠赴湖南長沙開發碧桂園。其招股書顯示，上市前碧桂園的27個發展項目中有22個位于廣東，亦沒有在一線城市尤其是其市區開發過項目。但上市后，大量如內蒙古通遼這樣的項目開始蜂擁而上。截至2008年年底，楊國強已經把碧桂園的造城模式復制到全國10個省，外地項目占一半比例。 當碧桂園開始迅速擴張至全國時，其在廣東的每一個項目幾乎都取得了不俗的銷售業績。事實上，在今年銷售不暢時，碧桂園廣東的項目仍保持了近20%的增長。究其原因，這與其深耕廣東多年形成的品牌認知有關，更重要的是富庶的廣東有深厚的承載力。但如果據此認為碧桂園模式也同樣適用于萬里之外的內蒙古以及安徽巢湖這類沒有經濟底蘊的城市，楊國強顯然有失審慎。 “房地產投資一定要和城市的實體經濟形成共振，我們的增長依賴于客戶的購買力，客戶的購買力依賴于他們所服務的經濟實體的增長。”在融科智地執行總裁鄭志剛看來，選擇城市之前對城市經濟結構、支柱產業、經濟總量、未來的增長引擎等都需要逐一調查核實。但在地方政府的大力招商面前，各種優惠與方便大開之時，碧桂園顯然在通遼并未進行足夠多的調研。或者這根本不是一城一池之失，而是整個復制全國的戰略存在瑕疵。 “碧桂園有一個前提條件，一定要依托大城市。像安徽這樣的地方，有沒有必要造三個碧桂園？”王石說，“在跨地域迅速復制上，顯然是有所失控。” 楊國強或許已意識到了這一點。

　　《碧桂園人》3月份曾發文總結說，“碧桂園被譽為一艘剛剛啟航的房企航母，龐大卻失去了輕舟易駕的優勢，崗位職責不明⋯⋯甚至人浮于事，各項工作不能得到有效執行，使得工程質量、成本、進度都無法得到保障⋯⋯讓我們的產品逐漸縮小‘物美價廉’的競爭優勢。” 2009年2月21日，趕在春節前，碧桂園召開了“項目管理改革啟動會議”，就此悄然展開了這場被碧桂園內部稱為“痛定思痛之后，對生存、對命運發出的最強音”碧桂園式變革。 雖然將股權轉移至二女兒楊惠妍名下，楊國強實際上一直牢牢掌控著碧桂園的每一步，同時楊氏家族也把控著碧桂園的關鍵決策部門。這種家族模式治下，高度扁平化的組織架構讓碧桂園行動堅決，但隨著規模的擴大，這種模式的決策風險——如倉促進入內蒙古——也愈加明顯。從2009年年初開始，這位曾事必躬親修改圖紙和報紙廣告的碧桂園國王開始真正放權——在全國設立了12個區域總部，集團總部將不再直接管轄到各個項目，而是僅僅管理區域。 楊國強的第二刀即揮向執行力。多年以來，楊國強從他推崇的沃爾瑪身上學到的不僅僅是“Everyday Lowprice”(天天低價)這么簡單，“沃爾瑪一直是我學習的目標，20多年前他們就投入7個億打造信息化工程，最高峰時期他們一年開了365家分店，他們用信息化的手段創造了一個傳奇。”碧桂園內部試點已久的信息化建設正在全國50多個項目全面鋪開，目標是剔除“盤子太大，指揮失靈”的隱疾。 至4月份，楊國強明確表示要收縮戰線，聚焦銷售暢通的廣東，退守大本營。不為人所注意的是，2009年碧桂園一改所擅長的曲線拿地方式，在招拍掛市場上分別以8100萬元和1億多元競得廣東增城和肇慶的四塊土地，其中三塊位于碧桂園鳳凰城(廣州)所在地增城；另一塊位于廣東肇慶高要碧桂園附近。在廣東省內，碧桂園將在七八月份推出汕尾、清遠、韶關、肇慶、高要、四會、茂名等地新項目，輻射至粵東、粵西、粵北各縣市。“上半年我們推盤太少了，下半年將是我們決定性的半年。”碧桂園一位高層透露。 6月15日，內蒙古通遼，午后一場突如其來的陣雨，讓碧桂園售樓處的銷售薛靜(化名)更加擔心下午有沒有人來看房。這是24歲的薛靜從沈陽碧桂園調到通遼的第二年，除了要習慣在這個內蒙古東部的三線城市的頗為枯燥的生活，她還要接受這里銷售的冷清。 “當初碧桂園選擇通遼，是政府比較理解碧桂園的開發模式，碧桂園也尊重政府的意愿，能夠形成共贏。”碧桂園通遼項目副經理劉燕峰對《環球企業家》說。“當時看來是一個雙贏的決定，現在看來，只是政府贏了。”

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