經歷兩次IT蕭條期的職業經理人反思

　　十年間，富士通漸漸進入中國，但在武田春仁看來最關鍵的和最難的問題都是融入中國。

　　文|穎一     出處|《英才》雜志7月刊

　　從大學進入計算機專業，30多年來武田春仁一直沉浸在0與1的理性世界中，他說感性的世界是自己比較缺乏的。可中國讓他發生了改變。

　　50歲不到，武田春仁就被派到中國，出任富士通(中國)有限公司副董事長兼總經理。也就是那一年，他開始學習彈鋼琴。

　　今年6月，武田春仁正式退休，他依然不能靈活地用指尖去抒發內心的情感。不過，武田將離自己向往的生活更近了一步——勤耕雨讀，他覺得這是人生的一種境界。

　　按照中國農歷年算，武田屬牛；按日本國歷算，他應該屬虎。武田覺得自己身上綜合了這兩種動物的特性：既能像牛一樣一步一個腳印，有時也會像虎一樣飛快地沖出去。

　　十年間，武田經歷了富士通三任社長，兩次IT行業的蕭條期。作為全球第四大、日本第一大IT服務供應商，富士通已經深入到日本人民生活的方方面面，但在中國它的名字遠不如競爭對手I B M來得響亮。

　　“過去30年，我們在中國只是在各個城市進行業務的布點，未來，我們要將點連成線，由線連成面。”武田說。

　　離開北京前兩周，回顧這十年在華的職業經理人生涯，武田最大的體會是：產品競爭、銷售策略這些統統都是次要的，人才是最關鍵的因素。

　　“如果只是做一任三年，簡單地追求銷量、利潤這些數字，我完全可能輕松達到目標，第四年公司倒閉與我沒有關系。”武田說要培養人卻不是短期能做到的。

　　他最遺憾的事情依然與人有關，“職業經理人是一個殘酷的職業”，由于自己有時太心軟，導致在培養、提拔人才方面力度不夠。

　　最關鍵的問題

　　武田春仁很是感慨：“會說中國話，并不等于能融入中國社會”。

　　十幾年前，富士通一位日本員工來到北京工作，他的孩子還在用“尿不濕”，當時中國卻沒得賣，他只好每次從日本成箱地帶。住在隔壁的鄰居是一個中國人，正好孩子也剛出生。北京的冬天很冷，這個日本人看到鄰居家經常洗一大堆尿布，就分給他們一些“尿不濕”。

　　幾年后，這個中國人所在的公司飛速發展，有一天他主動邀請這個日本鄰居到自己所在的公司去工作。講完這個故事，武田春仁很是感慨。“會說中國話，并不等于能融入中國社會”，武田說著一口流利的普通話，但他始終認為語言只是一個道具。這個日本員工就通過小小的尿不濕打入了中國朋友的內心。

　　一個多月前，武田春仁回日本見到了富士通的三任社長。在被他們問到對于自己的繼任者有什么希望時，武田說了一個標準：只要能融入中國社會，哪國人都可以。

　　武田則具有得天獨厚的資源優勢。小時候，他在臺灣生活，對于中國人的思維模式、文化歷史有著深入的了解。1989年，由富士通贊助，中國國際人才交流協會開始每年派出一些軟件工程師去日本學習，當時的社長取締役秋草把武田派去負責接待。

　　十年間，累計培訓了400多名技術人才，武田也和這一批中國去的年輕人建立了深厚的感情。1998年，秋草出任富士通社長。一年后，武田就來到中國，當時交下的朋友也散布到全國各地。

　　有人認為當年秋草的這種安排是有意為之。不管怎樣，這無疑給武田打下了很好的人脈關系。“光會面、宴會是沒有用的，關鍵是能否讓對方真正地認可你。”

　　高爾夫球是不少高管的業余愛好，也成為重要的談生意的方式。武田卻更喜歡打網球，一來節省時間，二來可以接觸到上中下各個階層。在打球的過程中了解到很多訊息，這常讓武田受益匪淺。

　　為了幫助其他的日本員工真正地了解中國社會，武田打通關系，在中國的國營及民營企業里找到一些空缺。他希望這些日本員工不要一來就去富士通中國，而是深入到中國本地的企業去體驗，先干個一兩年再說。結果，頂多干幾個月，這些日本員工就跑來訴苦，這樣的計劃通常不了了之。

　　最難解決的問題

　　讓中國區能夠以平等的姿態與日本總部對話，這個過程就花費了數年時間。

　　剛來中國的時候，武田春仁經常會面對這樣的尷尬：人們常常會以為這是一家生產膠卷的公司，有時連自己工廠的工人都不知道富士通是干什么的。

　　武田的直接下屬只有三個人，下面雖然有一萬多名員工，卻像“一盤散沙”，甚至同一個地區不同分公司的總經理互相都不認識。而由于實行事業部制的垂直管理，富士通在華有多少分公司、多少員工，這些確切的數字沒有人能說清楚。明確每個階段自己的主要任務，武田覺得這是一個職業經理人最重要的能力。武田認為最大的問題在于，當時日本總部有一種優勢心理，從日本隨便派一名普通員工來到中國，就能做課長、部長，沒有一個本土的中國人做到部長的職位。

　　本土化是跨國公司永恒的命題，它也是武田春仁眼中最難的事情。

　　“那個時候，我幾乎拿所有的日本人為敵。”武田說，觀念的東西是最難改變的。讓中國區能夠以平等的姿態與日本總部對話，這個過程就花費了數年時間，不過這也正是武田最引以為傲的一件事情。

　　為了提拔本土的人才，他用了各種辦法。有時，會采用明升暗降的策略，將日本籍的部長們升為副總經理，空出部長職位讓給下面的中國人。慢慢的，富士通從一開始在華的所有部長是清一色的日本人，到現在有三分之一以上的華人。說完，武田露出有些得意的表情。

　　更多地啟用中國本土的人才，往中國區總裁方面上發展，這一直是武田的心愿。

　　十年中，武田有過數次嘗試，卻全部以失敗告終。幾年前，富士通曾經請過一位華人出任上海公司的總裁，負責銷售，他帶來很多新的理念，引入不少外部的銷售人員，最終因為對日本企業內部的運作方式不適應，悵然離開。

　　要找一個人能融入中國圈子的不難，要找一個能融入富士通公司文化的也不難，但要同時兼備這兩種能力，可選擇性就小得多。

　　在武田看來，日本企業的文化不習慣于間接管理，通常事無巨細。再加上，到日本留學的中國人要遠少于去歐美的。這些都使得日本企業要實現本土化難度更大。

　　為了更多地吸引大學生的注意力，武田經常會去大學與學生們探討日本企業需要怎樣的人才。他常常會以身說法，談到自己的故事。

　　當年在臺灣讀完高中后，一半以上的同學選擇留學，并且大部分同學都去了歐美，武田則選擇了日本。參加工作后不久，一些在美國公司工作的同學快速地被提升，而他在富士通升遷緩慢。

　　多年后，高中同學們再相聚，武田發現最終大家的綜合成果是差不多的，只不過過程各有差異。“很可惜，日本企業的這種做法并不能得到大部分學生的理解。”武田有些無奈。

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