受困于黃光裕事件之中的國美，如今竟要靠昔日這個因過于溫和儒雅而不被看好的“被架空者”來拯救

　　文 | 本刊記者  蔡鈺

　　這是他的辦公室會客廳。他走過來坐在圓桌既定的一隅，那里從來都是他的專屬座位，虛席以待。

　　事實(shí)上，正如你所想像的那樣：一如既往的瘦高個，白襯衫，細(xì)框眼鏡與花白頭發(fā)，左手一支腕表。此外再無更多修飾。儒雅，克制，沒有多余的動作。他說話時，征詢的眼神不漏過在場每一個人。語氣里似乎沒有任何征服欲，有的只是不動聲色的陳述。他并不急著證明什么，如果被打斷，就停下來仔細(xì)傾聽。你以為能牽引他了，但他回應(yīng)前招牌式的微笑，很快讓你發(fā)現(xiàn)那是錯覺。

　　他是陳曉。在國美電器(0493.HK)創(chuàng)始人黃光裕因經(jīng)濟(jì)涉案被拘捕后，他便成為了這家中國最大的家電零售公司的董事局主席兼總裁。兩天前，他剛剛主持完一場影響國美命運(yùn)的重大融資。

　　6月22日下午，停牌長達(dá)7個月的國美電器引進(jìn)戰(zhàn)略投資者一事隨著公告的發(fā)布塵埃落定：國美向國際私募基金貝恩資本旗下的Bain Capital Glory Limited新發(fā)行18.04億港元的7年期可換股債券；同時由貝恩包銷，向符合資格的國美現(xiàn)股東以18%的比例增發(fā)新股，總計(jì)募集資金超過32.36億港元。

　　這是影響國美命途的分水嶺。在因“11月事件”(國美內(nèi)部以此代稱黃光裕拘捕事件)而起的信任危機(jī)中，這筆即將劃到國美賬上的32.36億港元現(xiàn)金，無疑意味著資本市場對其的信心(國美上下稱，現(xiàn)金其實(shí)不是那么“重要”)。

　　即將邁入52歲前一個月，陳狠狠松了一口氣。

　　2006年底國美吞并永樂時，陳曉成為給征服者打工的國美CEO，出乎外界很多人預(yù)料，他不但待下來了，而且還接下了國美董事會下達(dá)的艱巨任務(wù)，其中規(guī)定：2009年國美要達(dá)到1500億元的銷售規(guī)模，至2010年，國美計(jì)劃走向國際市場，重點(diǎn)開發(fā)東南亞市場，并達(dá)到2000億元銷售規(guī)模。陳曉甚至允諾，雖然黃光裕并未給其任期做出限定，但他將既定的目標(biāo)作為考量自己能力的標(biāo)準(zhǔn)，如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將自動離席。

　　這看上去并不像是當(dāng)下的國美實(shí)現(xiàn)得了的目標(biāo)。某種意義上，陳曉也許要感激“11月事件”打亂了對他本人的考核節(jié)奏。

　　而誰又能想到，如今陷于黃光裕泥沼之中的國美，竟要靠昔日這個因過于溫和儒雅而不被看好的“被架空者”來拯救？

　　不過，國美要真正走出危機(jī)的陰影，融資成功還不是“最終的勝利”。

　　融資

　　當(dāng)我們詢問“你是否會向某位管理大師問道”時，陳曉第一次不謙虛地笑了笑：“我就是大師。”

　　“大師”在這7個月里消瘦了許多，新添了不少白發(fā)。與此同時，他所力推的國美精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已現(xiàn)端倪，流動性與營運(yùn)風(fēng)險也看似穩(wěn)定了下來。

　　“(引資成功意味著)國美有融資能力，我們?nèi)魏卫�益相關(guān)方都不會再擔(dān)心國美自己會有問題。”陳曉否認(rèn)國美當(dāng)下缺錢，面對《中國企業(yè)家》，他如是解讀融資的符號意義，“同時融資的成功也意味著所有的投資者對國美有信心，最后的股價也是這樣反映的。”

　　復(fù)牌當(dāng)天，國美成為了最活躍成交的港股，急升69%到1.89港元，盤中一度翻番到2.32港元，全天成交金額達(dá)到38億港元，市值一日暴漲98億港元。而安永的審計(jì)報告顯示，并未發(fā)現(xiàn)國美的內(nèi)控系統(tǒng)出現(xiàn)缺失或?yàn)E用資金或資產(chǎn)的情形。

　　融資方案的貫徹者貝恩更直接地將這種肯定指向了陳曉。“我對他是很有信心的。”貝恩資本董事總經(jīng)理竺稼說，“這幾個月事情來得非常快，首先有個突發(fā)事件，接下來又正好碰上國際金融危機(jī)，以及中國家電零售行業(yè)去年四季度以來進(jìn)入下滑通道，整個問題就變得非常多，對他來說要解決的有經(jīng)營、財務(wù)、管理等問題。我覺得，陳總和整個管理團(tuán)隊(duì)做得還是相當(dāng)好。”

　　看上去，幾個月以來，習(xí)慣以霸氣示人的國美確實(shí)已經(jīng)展露出一絲溫和的“陳”色。

　　最直接的體現(xiàn)是，國美最終確定的融資方案已經(jīng)帶有陳氏的克制。“我們只需要30億。”整個采訪過程中，無論是陳曉還是國美內(nèi)部的其他人士，口徑出奇的一致(這還是當(dāng)初那個有多少吞多少的國美嗎？)。從2008年12月開始，國美同時讓財務(wù)部門、特別行動委員會和外聘的財務(wù)顧問進(jìn)行了測算，考慮了公司面臨的財務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，可轉(zhuǎn)換債券的提前贖回，包括公司經(jīng)營現(xiàn)金的情況，包括在未來戰(zhàn)略上的想法，確定30億元規(guī)模的資金需求。

　　這個數(shù)字被陳曉視作公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的底線。“有了額度的估算之后，我就知道該如何去融資，或者是花什么樣的代價去融資。”陳說。

　　他表現(xiàn)出了最大限度的克制，只鎖定非控股的、食草性的財務(wù)投資者。

　　在陳曉的賬簿里，前期為國美融資積極游走的華平被劃掉，理由是“不要老吊在一棵樹上”：“華平是一個很不錯的投資者，到目前為止還是國美的股東，孫(強(qiáng))總還是我們董事會的成員。但從我們管理層的角度去考慮問題，我們也希望做新的嘗試，也看看別的人會帶來什么樣的價值。今天華平的價值已經(jīng)體現(xiàn)了，假如新的人再體現(xiàn)新的價值的話，對公司應(yīng)該是最好的。”

　　“財務(wù)投資者是草食性動物，它不可能是食肉性動物，不可能說要控股這個公司，那是戰(zhàn)略投資者的事情。我們鎖定的目標(biāo)是食草性的財務(wù)投資者，同樣的基金，有沒有更多的零售背景？對零售行業(yè)有沒有豐富的經(jīng)驗(yàn)？這樣算下來貝恩對零售行業(yè)的關(guān)注度相當(dāng)不錯。它投過漢堡王、玩具反斗城、Staples，經(jīng)驗(yàn)對未來國美的業(yè)務(wù)上會有一些支持。再一個就是我們董事會的結(jié)構(gòu)上，新的投資者也有董事會的席位，這樣對公司未來治理上會帶來更好的幫助。”陳說。

　　于是，貝恩最終撞線。由于新增發(fā)的股份將由貝恩包銷。按照極端假設(shè)，貝恩最終可能獲得23.5%的股權(quán)。基于這個比例，貝恩獲得提名三名非執(zhí)行董事的權(quán)利。

　　陳氏精細(xì)化

　　某種意義上，他身上的賭性甚至不輸黃光裕。從早年永樂電器和摩根士丹利簽訂的對賭協(xié)議，到永樂的跨區(qū)域并購，到尋求國內(nèi)五大家電零售商聯(lián)盟，再到投身國美后立下的銷售業(yè)績軍令狀，陳曉一直將自己置身險境。

　　但從進(jìn)入國美開始，陳曉就清楚，黃光裕式的跑馬圈地并非自己的強(qiáng)項(xiàng)。2005年，為了追趕國美與蘇寧，他也曾給永樂制定過大舉進(jìn)軍全國的戰(zhàn)略，以每個月“吞并”一家企業(yè)的速度，把江蘇廣源、南京上元、成都百貨(電器)、河南通利和福建燦坤收歸麾下。但行業(yè)普遍認(rèn)為，正是這些收購在隨后的一年里拖累了永樂，使其不得不賣身以國美。

　　陳曉更擅長的是向內(nèi)挖掘盈利空間。即便是黃光裕事發(fā)之前，也能從國美的一些動作里觀察到陳氏思路的影子。2007年國美推出手機(jī)通訊的專賣店，正是借鑒了陳曉在永樂時期用手機(jī)跟CDMA捆綁的銷售模式。在陳的影響下，黃光裕時代的國美就已經(jīng)開始了反思。收購永樂之后，坐擁全國1300家門店的國美不斷受到“天花板”的拷問，就連黃光裕本人也流露出對并購的止步之意。

　　陳曉被黃光裕事件推上了國美董事局主席的位置后，7個月的疾風(fēng)驟雨，在國美內(nèi)部，陳氏精細(xì)化經(jīng)營的精神內(nèi)核開始清晰地顯露出來。“所以我們年初和供應(yīng)商談和諧共贏：怎么樣通過整個價值鏈的內(nèi)部挖掘來使得雙方受益。”陳曉對《中國企業(yè)家》說。2009年初，確定了國美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案后，整個國美開始收縮戰(zhàn)線，向精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。今年上半年，國美在全國關(guān)閉了40多家門店。與此同時，國美開始以更溫和的姿態(tài)面對供應(yīng)商。

　　但市場容不得他喘息。搶在國美宣布引資方案的前兩天，國內(nèi)第二大家電連鎖巨頭蘇寧突然宣布，擬募資不少于28億元用于擴(kuò)張200家門店，并在全國東南西北建8個左右的物流配送中心，以使店面總數(shù)達(dá)到1250家。在國美復(fù)牌第二天，蘇寧又在南京宣布，投資5730萬元收購日本家電連鎖企業(yè)LAOX27.36%股權(quán)，成為其第一大股東。

　　通過大鳴大放的開店與并購進(jìn)行全國擴(kuò)張，正是黃光裕昔日最擅長的招術(shù)。這像一場不無嘲弄的同業(yè)宣戰(zhàn)：黃光裕不在位，我就用黃的必殺技來對付你。

　　如此看來，陳曉在國美實(shí)行的加深精細(xì)化，更像又一場沒有退路的賭博。

　　“消費(fèi)者、供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，這都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：如何使供應(yīng)商主動地接觸我們的銷售平臺，或者銷售平臺要給供應(yīng)商創(chuàng)造投入產(chǎn)出最大化的平臺。”坐在陳曉身邊的副總裁何陽青說，這就是國美全年的戰(zhàn)略核心：“供應(yīng)商至上”。

　　提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，國美跟國內(nèi)幾家大的家電供應(yīng)商進(jìn)行了首次開誠布公的對賬。雙方發(fā)現(xiàn)，在國美16%的綜合毛利率背后，供應(yīng)商的支出率卻是20%。“那么4%到哪里去了？這是供應(yīng)商支出的，但國美沒有得到。”相關(guān)人士透露，為此，國美以預(yù)算性管理為基礎(chǔ)修改了供應(yīng)商合同，嚴(yán)格限制各門店自身的無計(jì)劃降價行為，并把以往合同外的廣告費(fèi)用等各種開支列入合同，使雙方的成本對接透明化。

　　此外，有別于以往籠統(tǒng)的品類管理，陳曉力主在國美推行單店、單型號、單人管理。國美花了更多的力氣做前期調(diào)研，進(jìn)而把給供應(yīng)商的訂單細(xì)化到某一型號產(chǎn)品的數(shù)量。“單型號管理你就會發(fā)現(xiàn)節(jié)約了很多費(fèi)用：庫存費(fèi)用、裝卸費(fèi)用，庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率都加快了。單品營銷的準(zhǔn)確性加大，效率提升。”國美內(nèi)部人士說。供應(yīng)商們也樂于見到這種模式帶來的回款速度加快。

　　在陳曉的主張下，被作為旗艦店試驗(yàn)品的大中中塔店改造后，新設(shè)了開架銷售、概念營銷、早餐會、中華美食會等項(xiàng)目來豐富消費(fèi)者體驗(yàn)，并力求商品的豐富與收銀、物流配送系統(tǒng)的完備。而跟以往壓榨供應(yīng)商以取悅消費(fèi)者的做法截然不同，中塔店取悅消費(fèi)者的目的是為了讓供應(yīng)商滿意。

　　“賣場能夠賣出更多商品，供應(yīng)商在這里產(chǎn)出大，他的投入產(chǎn)出比就最大化。單店效率提升就是資源效率提升，廠商的投入產(chǎn)出比就最大化，當(dāng)你最大化，廠家才有黏度，才會心甘情愿跟你合作。這是今年整個戰(zhàn)略的核心。”何說。

　　平衡權(quán)責(zé)

　　對陳曉，跟國美有過合作的咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅的評價是“上海人，總體風(fēng)格不跟人爭，很會做人”。的確，在黃光裕出事以前，很難在公開場合找到陳曉對國美、對老板的否定性評論。在2007年7月的一場電視訪談里，談及國美身上的黃氏家族色彩，陳曉回應(yīng)說，“在這個企業(yè)的內(nèi)部，在它運(yùn)營管理上幾乎沒有家族的痕跡。”

　　而本次面對《中國企業(yè)家》，陳曉終于承認(rèn)，“在重大問題的決策上，說實(shí)話原來管理團(tuán)隊(duì)參與的成分不多，這個團(tuán)隊(duì)只是個執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。在民營企業(yè)里大家都應(yīng)該理解，咨詢層和決策層是兩回事兒，很多優(yōu)秀的人才在執(zhí)行層上沒有決策的機(jī)會。”

　　“從公司財務(wù)狀況來講，我們原來不夠穩(wěn)健。”

　　“客觀地講，我們(國美)對永樂和大中的并購，實(shí)際上沒有做到最佳狀態(tài)。”

　　“由于(規(guī)模)大，我們有的一些管理層，包括分部可能會濫用這個‘大’做一些獲取資源的事。”

　　……

　　一個多小時的對話里，陳曉終于拋開既往的低調(diào)與收斂，我們不多見地聽到了他對國美昔日作為的批評。

　　但他深知尺度：對事不對人，并且，維護(hù)該維護(hù)的。在全過程里，說到一些需要思考的地方時，他語速會慢下來，征詢的眼神望向坐在一旁的副總裁何陽青。而何在開口說話前后，也同樣會以眼神或問句征求陳的意見。簡直要令旁觀者生出“相敬如賓”的感慨來。

　　這正是陳曉的精明之處：把整個國美團(tuán)隊(duì)拉至臺前，利益共享責(zé)任共擔(dān)，徹底消滅可能發(fā)生的猜忌與孤立。

　　在危機(jī)發(fā)生的7個月里，國美顯然要比平時更忙亂，但這期間陳曉卻下決心做了一件黃光裕多年都沒有做的事：設(shè)計(jì)股權(quán)激勵方案。

　　按照市場的消息，國美將拿出5%的股權(quán)對管理層實(shí)施股權(quán)激勵，激勵范圍覆蓋陳曉、王俊洲、孫一丁、魏秋立等董事會成員以及集團(tuán)副總裁李俊濤、何陽青、牟貴先等核心管理層，甚至包括部分大區(qū)老總。其重要目的有兩個：保證管理層穩(wěn)定，淡化家族企業(yè)色彩。

　　這一策略受到貝恩資本的認(rèn)同。竺稼說：“股權(quán)激勵……從股東利益、管理者利益應(yīng)該有比較大的一致性，這是應(yīng)該做的。”6月22日，在新聞會之后的投資者會議上，國美告訴機(jī)構(gòu)們，除了注資以外，貝恩也將協(xié)助國美改善公司治理與獎勵制度。

　　同時，陳曉給予管理團(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)。除了陳曉、常務(wù)副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成融資談判小組，直接決策引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的重大事件。同時在經(jīng)營層面讓其他副總裁組成負(fù)責(zé)市場運(yùn)營的小組，各司其職。例如，李俊濤負(fù)責(zé)專門跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，孫一丁則全面管理門店改造與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。

　　放權(quán)與分饗，把國美舊部統(tǒng)統(tǒng)變成跟他自己一樣的“投資者+職業(yè)經(jīng)理人”，使其全心全意地為他所用。這一招漂亮得令貝恩資本也贊嘆不已。全程掌控此項(xiàng)投資的貝恩董事總經(jīng)理竺稼與陳曉是舊識，在摩根士丹利時期就操刀過永樂電器的香港上市，對陳的好感留存至今。但跟外界一樣，在深入了解國美之前，竺稼自己的印象也僅限于“國美=黃光裕”，有著慣常的擔(dān)心：“我自己也接觸過一些創(chuàng)始人很強(qiáng)勢的企業(yè)，往往管理層就比較聽話，側(cè)重于執(zhí)行。”但在4月份開始的盡職調(diào)查里，跟國美公司所有的副總裁、所有主要部門經(jīng)理、所有的大區(qū)總經(jīng)理，包括一些地區(qū)的分公司的總經(jīng)理等等都去做過訪談后，竺稼的結(jié)論是，“在國美其實(shí)是不一樣”，“我對國美團(tuán)隊(duì)的評價是很高的”。

　　“會做人”的陳曉值得贏取更高的平衡力分?jǐn)?shù)。在設(shè)計(jì)融資方案時，他又充分照顧老股東們的感受。他要求，融資方案分兩塊，一塊引進(jìn)新股東，另一塊，給老股東們高折扣配股。身陷囹圄黃光裕也有配股的權(quán)利，在最極端的情況下，也能保住其大股東的地位。

　　“要融資的話，勢必會攤薄原有股東。我們也能明確的判斷，停牌時的股價和國美的實(shí)質(zhì)價值是背離的。我們在那時候又需要融資，無疑對原有股東是一種傷害。所以我們考慮要通過另外一種方式補(bǔ)充，讓原有股東能夠參與到過程中，可以分享國美未來的成長。”陳曉說。

　　下一個戲劇性？

　　陳曉身上仍有整個行業(yè)的野心。他在言談間流露，希望國美的戰(zhàn)略調(diào)整帶動家電零售圈的反思。“現(xiàn)有的商業(yè)模式和潛規(guī)則的形成，是國美創(chuàng)造或者國美的行為影響到的。但不是說國美所有東西都是正確的，它在某一個時期是正確的，可能某一個時期要深化或者改造，要優(yōu)化。我們原來認(rèn)為國美創(chuàng)造的都是對的，可能我們現(xiàn)在要優(yōu)化，不同的時期要做出調(diào)整。”

　　戰(zhàn)略調(diào)整與貝恩進(jìn)駐，這就意味著國美的盛世重來嗎？光大證券分析師黃志剛并不這么看。在他5月份撰寫的一份研究報告里寫道，蘇寧在門店經(jīng)營、規(guī)模擴(kuò)張速度和效率、盈利能力、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債狀況上都超越了競爭對手國美。而目前國美所致力打造的旗艦店策略上，蘇寧的旗艦店策略也走得比國美早。

　　“如果不考慮旗艦店定義上的細(xì)微差異，蘇寧的旗艦店數(shù)已經(jīng)大大領(lǐng)先國美，蘇寧擁有112家旗艦店，而國美只有76家。”黃志剛認(rèn)為。

　　黃志剛告訴記者，關(guān)于向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，國美實(shí)際上在做一件早就該做的事。但他認(rèn)為，目前國美所做的從銷售導(dǎo)向向利潤導(dǎo)向的調(diào)整，是著力于“救急”，“只是在于解決目前的問題”，相比之下，蘇寧在過去幾年穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)上，快速門店擴(kuò)張等發(fā)展策略更顯從容。

　　2008年內(nèi)，蘇寧凈增門店180家，高于國美的133家。而且借助旗艦店的高單店產(chǎn)出率，蘇寧維持了24%的銷售增速，而國美的增速則僅有8%。

　　陳氏精細(xì)化管理的變革已經(jīng)在國美全國范圍內(nèi)嘗試推行。但陳曉承認(rèn)，現(xiàn)在還推得不是很好。他預(yù)計(jì)，整個變革要一年半的時間去實(shí)現(xiàn)。“起碼這部分在走，有的廠家在探討，有的廠家已經(jīng)在執(zhí)行了。”

　　貝恩同樣承認(rèn)困難仍在。“近期有一定的困難，但也是我們進(jìn)入的機(jī)會，否則它也不需要新的投資者進(jìn)來了。我們自己覺得，我們能跟國美管理層一起來克服。”竺稼表示，等忙完這一陣，貝恩會跟國美管理層坐下來在電子商務(wù)、二三線城市拓展等方面做一些規(guī)劃。

　　但請注意，貝恩選擇的是可轉(zhuǎn)債而非直接定向發(fā)新股的方式投資。竺稼向本刊承認(rèn)，其中不乏鎖定風(fēng)險的考慮。如果公司股價表現(xiàn)不佳，貝恩可以不轉(zhuǎn)股，持有債券直至上市公司贖回。

　　在正式登上國美前臺的7個月里，陳曉有時像一個掌權(quán)者，有時又只像一個代理人。拒絕行業(yè)投資者、拒絕國資參與、拒絕控股，在融資時最大限度的保持了國美的原生態(tài)股權(quán)構(gòu)成。這簡直讓人懷疑，他是在等什么人歸來。甚至，他已經(jīng)開始為自己的離去墊場。“假如有一天我也不在了，這個公司也能繼續(xù)健康存在，那是更好的。”

　　這讓人不得不回憶起當(dāng)年他剛接任國美CEO時承諾的“實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)就離開”。坐在記者對面，他還一再主動提起了“接班人”問題：“從個人角度來講，我感覺可能在適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)該培養(yǎng)接班人。或者說能不能選擇一個合適的人選擔(dān)任總裁，我不應(yīng)該身兼兩職。從規(guī)范的企業(yè)治理角度來講，總裁和董事局主席一個人兼也不是最合適的。當(dāng)然，現(xiàn)在是一個特殊時期。”

　　接班人問題，似乎成為國美與新進(jìn)股東貝恩之間的默契。竺稼告訴記者，從企業(yè)治理來講，接班人是非常重要的事情。“一把手年富力強(qiáng)的時候也要有接班人的準(zhǔn)備。否則誰知道會有什么事情發(fā)生呢。從我們來看，歷來每一個企業(yè)都應(yīng)該隨時有一個接班人的準(zhǔn)備，這才不會讓一些意想不到的事件給企業(yè)帶來很大的傷害。”

　　在陳曉的身上，還會發(fā)生另一個戲劇性事件嗎？

　　[附文]

　　竺稼：“這個行業(yè)只剩一家的可能性非常小”

　　文 | 本刊記者  蔡鈺

　　《中國企業(yè)家》：你們的盡職調(diào)查做了些什么？

　　竺稼：雙方是從2008年12月份開始接觸的，我們花了一定時間來了解中國整個家電零售市場，包括行業(yè)的競爭狀況、國美獨(dú)特的地方、競爭地位等等。我們還專門做了一個消費(fèi)者的問卷，以了解消費(fèi)者喜歡什么樣的形式，看重價格、服務(wù)、商品門類的齊全等等。

　　其中，我們發(fā)現(xiàn)一個問題。去年四季度以來，這個行業(yè)趨勢發(fā)生了變化，以前的增長趨勢非常好，但從去年四季度以來開始出現(xiàn)了負(fù)增長。我們花了不少時間來分析，這里面到底有多少是行業(yè)問題、多少是國美自身的問題、多少是宏觀經(jīng)濟(jì)的問題。

　　盡職調(diào)查是從今年三四月份開始的。我們前后跟公司所有的副總裁、主要部門的經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理，包括一些分公司總經(jīng)理等幾十人做了訪談。我對國美團(tuán)隊(duì)的評價很高。說實(shí)在的，這是我在做具體盡職調(diào)查之前沒有想到的。

　　《中國企業(yè)家》：一些投資機(jī)構(gòu)對蘇寧和國美比較后認(rèn)為，國美的旗艦店策略蘇寧早已經(jīng)在做了。現(xiàn)在，你們是怎么看這兩個競爭對手？

　　竺稼：兩家各有長短。發(fā)展到今天的規(guī)模和市場地位，兩家走的路不太一樣。國美做了不少收購，蘇寧主要是自己開店做起來的。現(xiàn)在看來，在這個行業(yè)當(dāng)中，恐怕不會只有一家領(lǐng)先的企業(yè)存在。這個行業(yè)變成只剩一家的可能性非常小，這兩家在未來應(yīng)該都是有很不錯的前景。

　　《中國企業(yè)家》：貝恩作為一個投資者進(jìn)來，對國美的中長期期望怎樣？

　　竺稼：第一，經(jīng)濟(jì)增長到了一定時期，大家的消費(fèi)能力有了，今后十年二十年應(yīng)該是中國消費(fèi)的一個黃金時代，關(guān)鍵是怎樣給消費(fèi)者提供他們覺得有吸引力的商品、有吸引力的服務(wù)。我們認(rèn)為，今后這個行業(yè)就差不多有兩位數(shù)的增長。所以對于一個領(lǐng)頭的企業(yè)，我認(rèn)為應(yīng)該是能夠抓住這樣的機(jī)會，然后把企業(yè)做得更大更強(qiáng)。

　　第二，國美在一線城市的覆蓋已經(jīng)做得非常好，但在二三線城市還有大量的機(jī)會，英文叫White Space。怎么去發(fā)展和占領(lǐng)這片空白市場，國美也值得期待。

　　《中國企業(yè)家》：國美還可能通過繼續(xù)并購來實(shí)現(xiàn)二三線城市的發(fā)展嗎？

　　竺稼：并購沒有辦法計(jì)劃，這種機(jī)會往往可遇不可求。如果有機(jī)會，肯定還是應(yīng)該做。

　　竺稼為貝恩資本

　　董事總經(jīng)理

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