文/蔡恩澤

　　在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的制造優勢，不知道還能剩下什么

　　不久前，海爾集團發布公告，參與新西蘭最大的家電制造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一項股權融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。

　　近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，后欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內的白電產業老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今“斬獲”斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領地？

　　收購斐雪派克，誰借誰的力

　　海爾此次出手，有人評論為是“假道滅虢”。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。

　　稍作分析即可發現，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產品能覆蓋全球高端市場的白電制造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。

　　再從“相互利用”的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和新西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但由于二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。

　　雖說斐雪派克的產品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機、洗碗機、干衣機和灶具等產品大類，但每年僅生產120萬臺左右，產品銷往全球80多個國家和地區后，市場占有率微乎其微。目前，斐雪派克在新西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區域強勢品牌。

　　比起2008年實現全球銷售額1220億元人民幣，占中國家電市場份額二成多，高端市場份額達30%以上的海爾集團，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量并不大的“小麻雀”，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾“借用”這樣的資源，到底能沾多大的光？

　　美國金融危機暴發以來，對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克虧損額達9530萬新西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在新西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。

　　中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊涂。借用海爾渠道進入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。

　　斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官約翰(John Bongard)也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所占領，斐雪派克與他們同臺競爭倍感壓力。與海爾合作后，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。

　　海爾軟肋：主體產業缺少競爭力

　　實力強大的跨國公司，企業的產業架構十分清晰，幾大主業個個強壯。再看海爾的產業架構，幾乎是多元化的“雜燴湯”，主業不夠大，更不強，副業則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

　　海爾集團創立于1984年，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱，發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。

　　海爾目前的產業群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、 房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備等12個門類。唯一的強勢產業是白電，這幾年則呈現出持續下滑態勢，市場地位已經從多年的第一，淪為現在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優勢不再，前景堪憂。

　　海爾的年報數據顯示，2008年第四季度營業收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。由于2008 年第四季度營業收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進而影響了海爾2008 年的業績。

　　如果把近幾年國內各大家電企業的財務數據作一對比，就會發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率明顯落后于其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業產業架構唯一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離產業軸心的道路上——海爾的空調、冰箱產能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產業地位已受到嚴重威脅。

　　再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產業架構與市場控制力堪稱典范。

　　GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造商，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE是企業多元化投資的鼻祖，是一家集服務、技術和制造為一體的多元化公司，致力于在每一個業務領域都實現全球領先，并幫助客戶實現成功。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力于通過多項技術和服務創造更美好的生活。

　　如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設備、或設備租賃公司，可能會在某些年頭出現盈利低谷，因為這些業務本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領先的工業部門和金融業務部門的產業架構組合，無論經濟周期如何波動，企業總能找到增長的動力。

　　在GE的產業架構中。主業始終是強者之王。這家公司的電工產品技術成熟，品種繁多，產品品種和規格多達25萬多種。它除了生產消費電器、工業電器設備，還是一個巨大的軍火供應商，從宇宙航空儀表、飛機發動機、引航導航系統，到多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等，都被囊括在其巨大的產業架構中。近年來，GE曾先后剝離出讓了71項非核心業務，將精力和資源集中于核心業務的培育和發展上。

　　反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發展，在家電領域擁有業內最寬泛的產品群，但是，海爾產業群背后掩藏的，是并不理想的經營狀況。在海爾的主營業務中，除了當年砸出來的冰箱業務尚能拿出手外，空調與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩電從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機導致的市場疲軟。

　　將GE的產業架構與海爾的產業架構稍加對比，我們不難看出，企業的產業架構，是企業獲取利潤和發展壯大的必備土壤：主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。

　　失去產能，企業還能走多遠

　　1998年，海爾提出了“走出去，走進去，走上去”的“三步走”國際化戰略。其中，“走出去”指的是將產品批量銷往全球主要市場，“走進去”是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，“走上去”則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

　　十年來，海爾已基本實現“走出去”，但是“走進去”與“走上去”卻步履維艱。

　　與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下、坐天下。其他產品的情況也類似，這是海爾十年戰略的核心缺失。

　　其實，海爾的真正產業優勢是在國內。2004年，海爾在成為“中國家電第一品牌”后，冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為行業三強。因為有一批而不是一類產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業要高很多。

　　不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導產業國內市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內產能進行大規模有效整合，進一步壯大已有的產業實力，而是選擇把市場主體由國內調整為國外。這樣的選擇，也許正是導致海爾近幾年銷售規模不能持續放大，市場控制力不斷弱化的癥結所在。

　　海爾在全球營銷額突破千億大關后，主營業務收入持續低增長已成為企業發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，海爾集團的未來戰略是，將越來越多的生產制造業務進行外移，以騰出更多精力用于產品研發與營銷。

　　產能外移是一著險棋，日本家電企業在產能全部外移后出現的“企業空心化”現象，應該引起中國企業的警醒。日本家電業通過三次產能外移，“騰籠換鳥”變成了“騰龍換鳥”，最終導致自己研發的技術與產品不能實現大規模商業化。近幾年，日本家電企業已經開始反省，并著手在國內重建家電產品生產線。

　　放棄企業產能，就等于放棄市場制導權。在現代化的全球生產與全球銷售模式中，產能優勢，從某種意義上說，就是企業的競爭優勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的制造優勢，不知道還能剩下什么？

　　5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾大知名企業的風云變幻。大家最后形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是，對海爾的前景并不看好。

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