至少，新任CEO韓德勝已不再忙于去解釋問題，而是有勇氣去執(zhí)行這家美國最大規(guī)模汽車公司史上最離經(jīng)叛道、最艱苦的一次“手術(shù)”——改變基因代碼

　　《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　當(dāng)全世界都在為通用汽車(General Motors Corp，以下簡稱通用)乃至美國現(xiàn)代汽車業(yè)吟唱挽歌之際，51歲的韓德勝(Fritz Henderson)或許并未意識到，他個人也創(chuàng)造了職業(yè)經(jīng)理人階層的一個歷史：從榮任一家百年公司的首席執(zhí)行官，到親手將該公司的破產(chǎn)保護申請?zhí)峤恢撩绹�曼哈頓破產(chǎn)法庭，只用了62天。

　　從常識來看，這未免難堪。但對那些被譽為白衣騎士的、臨危受命的最高統(tǒng)帥而言，這樣短的時間堪稱上蒼額外的犒賞。這個階層已被歷練成現(xiàn)代商業(yè)殘酷性的直接見證者，一家明星公司的倒下、一位卓越CEO的潰敗、甚至一個國家經(jīng)濟象征的坍塌，仿佛都難以觸動他們堅硬的心。

　　但事實上，他們只是選擇了一種獨特的方式來感受這一切。2009年6月1日，公眾開始鑒賞百年以來通用所締造的美國汽車工業(yè)史的種種背影，而韓德勝卻不得不面向未來：在為期90天的重組期限內(nèi)，打造一家富有生命力的“新通用”。

　　“通用汽車公司面臨著公司百年發(fā)展史上最大的挑戰(zhàn)。但是，我相信我們正在采取的各項措施將能夠幫助通用汽車公司成為一家更加強大、更加具有可持續(xù)發(fā)展的全球公司�！痹谕ㄓ蒙暾埰飘a(chǎn)保護后，首次接受中國媒體專訪時，韓德勝對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　對這位子承父業(yè)、在通用度過了25年職業(yè)生涯的老將來說，這個“最大挑戰(zhàn)”將被無情地分解為：事無巨細(xì)的財務(wù)分析、焦灼的談判、無止盡的溝通、全新的股東與董事會、挽回公眾信心⋯⋯而他最切實的武器只是美國財政部的300億美元救助貸款。

　　當(dāng)然，“新通用”至少在兩個方面的確是令人欣喜的。美國政府持有其60.8%股份，加拿大和安大略省11.7%，而美國汽車工人協(xié)會的退休工人醫(yī)療信托基金將占17.5%，公司債權(quán)人能得到10%，全新的股東結(jié)構(gòu)從事實上終結(jié)了通用的宿疾。長期以來，由于其不可替代的規(guī)模和對美國經(jīng)濟的推助作用，通用一直承受政治、經(jīng)濟的雙重壓力，美國政府的參股盡管引發(fā)人們對國家主義的擔(dān)憂，卻將二者暗中糾結(jié)的命運擺在紙面上，這種公開化會幫助通用樹立輕松的心態(tài)。同時，它能擺脫790億美元的債務(wù)，勞資矛盾的煎熬也會得到緩解。

　　而最重要的變化在于，通用將啟動史上力度最大的瘦身運動，關(guān)掉14座工廠，減少2400名經(jīng)銷商，裁掉2.1萬名計時工人和8000個白領(lǐng)職位——尤其是，原8個品牌中只留下雪佛蘭(Chevrolet)、GMC、別克(Buick)及凱迪拉克(Cadillac)作為核心品牌，新通用將成為一家結(jié)構(gòu)更精簡、運營更靈活的汽車公司。

　　賣掉歐寶(Opel)、悍馬(Hummer)、薩博(Saab)，在技術(shù)上對CFO出身的韓德勝來說易如反掌，但對舊通用來說，卻難于登天。

　　與1990年代通過收購擴大規(guī)模的戴姆勒-奔馳或福特汽車公司不同，自誕生之日起，通用汽車便表達(dá)出這個行業(yè)對規(guī)模效應(yīng)絕無僅有的癡迷。在其輝煌歷史的巔峰，通用曾占領(lǐng)超過美國市場一半的市場份額，而它最重要的優(yōu)勢，便是旗下眾多品牌：別克、雪佛蘭、龐帝亞克(Pontiac)、奧茲莫比(Oldsmobile)、凱迪拉克、歐寶、薩博、悍馬、沃克斯豪爾(Vauxhall)、土星(Saturn)和GMC——它們曾在不同的年代成為美國制造業(yè)及公眾生活方式的象征。

　　在2008年被豐田超越之前，擁有463個子公司和23.5萬名員工的通用是全球銷量最大的汽車制造商，在34個國家和地區(qū)年產(chǎn)超過900萬輛汽車，并為49.3萬名退休員工提供醫(yī)療保險和退休金。即使在風(fēng)雨飄搖的2009年5月，通用汽車在美國的銷量仍達(dá)到19.2萬兩，高出排名第二的福特3萬多輛。

　　某種意義上，崇尚規(guī)模效應(yīng)代表著一種古典的商業(yè)謀略。老牌的西方公司無不借此獵取榮耀，但沒有誰像通用一樣將其鍛造為公司的基因。IBM和通用電氣仍憑借規(guī)模捍衛(wèi)地位，但其經(jīng)營模式早已隨著時代更迭，唯有通用堅守多品牌的戰(zhàn)略模式，直到因此積重難返。

　　坦白說，通用并非對此毫無感知。韓德勝前任理查德·瓦格納(Richard Wagoner)在2000年上任之初便終止了奧茲莫比品牌的使用，但這對于仍需投資8個品牌在全球運營的通用來說，僅是杯水車薪(見本刊2006年12月號封面文章《底特律角斗士》)。事實上，盡管2003年至2007年間，土星、薩博和悍馬平均稅前年虧損總額為11億美元，但并未觸及通用早已失控的多品牌思路，瓦格納所為不過是出于成本考慮。

　　隨著2005年通用虧損高達(dá)865億美元，最大個人股東、億萬富翁科克里安(Kirk Kerkorian)要求公司出售那些沒有價值的品牌，卻遭到瓦格納一口回絕，科克里安出售股份，憤然離開。若不是2008年金融危機對汽車業(yè)的致命一擊，瓦格納不會認(rèn)真考慮削減旗下臃腫的品牌組合，若不是奧巴馬政府以貸款要挾通用大幅度削減品牌，或許直至今天，通用仍不會主動改變自己的基因代碼。

　　無疑，在這家長期被“數(shù)豆者”和“局內(nèi)人”掌控的公司，無法像福特那樣輕易賣掉品牌資產(chǎn)(憑借此舉，現(xiàn)任福特CEO穆拉利挽救福特于水火之中)。去年以來，通用賣掉總部大樓，甚至“出賣尊嚴(yán)”數(shù)次向政府求助，但揚言出售的品牌，只有悍馬一個。很難說這是出于一種執(zhí)拗的保守心態(tài)。通用旗下品牌之所以難以被割舍，因為它們關(guān)乎公司榮辱以及百年來以此沿革而來的管理模式。

　　被迫辭職的瓦格納成為這種傳統(tǒng)的最后一位堅守者，韓德勝唯有向著美國政府開出的方向前行。盡管品牌已被空前縮減，但他能就此割斷歷史嗎？甚至，他出身CFO的職業(yè)晉升模式都是某種通用傳統(tǒng)的延續(xù)。生存還是毀滅，取決于他怎樣重新梳理通用的基因密碼。

　　“我認(rèn)為有一點通用汽車公司在今后的發(fā)展過程中應(yīng)該避免，即對于風(fēng)險的處理方式。作為過去75年中全球最大的汽車制造商，我們通常的做法是‘避免失敗’，從而最終迷失了自我�！痹诟鎰e舊公司之際，韓德勝對《環(huán)球企業(yè)家》反思道，“今后，我們對于‘謹(jǐn)慎的冒險’這樣的做法將持更加寬容和鼓勵的態(tài)度�！�

　　精簡的假象

　　沉重的歷史負(fù)擔(dān) 、龐大的規(guī)模、缺乏吸引力的車型、日益激烈的競爭環(huán)境——大約從本世紀(jì)初開始，拯救通用汽車從來都是美國商業(yè)界最艱巨的工作，但韓德勝及其團隊的處境卻將這一難度推向制高點。這在很大程度上在于，1980年代之后，他的兩位才智過人的前任都曾在這一工作上享受短暫輝煌，其職業(yè)生涯后期卻只能隨著通用的繼續(xù)滑落而下沉。

　　韓德勝會重蹈覆轍嗎？如果不能探究其失敗原因，韓德勝就很難消除這個常識性疑問。事實上，剛剛開啟重組之路的韓德勝，需要在前輩面對風(fēng)險的方式中，反思多品牌戰(zhàn)略對于通用命運的真正意義。

　　先后擔(dān)任首席執(zhí)行官和董事長的羅杰·史密斯(Roger Smith)是一位夢想家和戰(zhàn)略家，他在1980年代統(tǒng)治了通用。1988年通用的利潤實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的49億美元，但這主要得益于海外業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)的增長，并非核心業(yè)務(wù)汽車銷量的好轉(zhuǎn)。史密斯的成績來自對規(guī)�；�思路的延續(xù)，他不僅收購了高科技公司EDS、休斯電子和英國的蓮花汽車，還投資450億美元改造工廠，剝離了重卡、推土機等重型工程機械業(yè)務(wù)。他被稱頌為管理學(xué)先知，另一個阿爾弗雷德·斯隆 (Alfred P. Sloan)，但卻主導(dǎo)了公司史上最著名的一次改組，此舉迫使通用停產(chǎn)18個月。

　　史密斯上任時面對的具體情況是，為提高運營效率，通用汽車在1968年將旗下雪佛蘭、別克、凱迪拉克等5個汽車品牌的工廠整合成一家獨立運營機構(gòu)GMAD(General Motors Assembly Division)。當(dāng)時，直接向總裁匯報的GMAD成為矛盾之源。當(dāng)一輛雪佛蘭品牌的新車發(fā)生質(zhì)量問題，雪佛蘭分部指責(zé)GMAD生產(chǎn)質(zhì)量太差，而GMAD則反過來指責(zé)平臺設(shè)計部門的設(shè)計方案太不合理。

　　史密斯的任務(wù)就是要結(jié)束爭吵，重新建立合作秩序。1984年，根據(jù)咨詢公司麥肯錫的建議，他拆分了GMAD，將分散的各汽車業(yè)務(wù)部門重組為兩大集團：雪佛蘭、龐帝亞克和加拿大工廠組成小型車集團，而別克、奧茲莫比和凱迪拉克則整合在一起，二者分別擁有對產(chǎn)品質(zhì)量、性能和盈利負(fù)責(zé)的獨立權(quán)利。

　　史密斯所做的變革本預(yù)示著通用的希望：在一定程度上精簡機構(gòu)，這也和韓德勝目前剔除臃腫的管理層有相似之處。但那次改組引發(fā)了大規(guī)�；靵y，由于數(shù)十年來的機構(gòu)關(guān)系被打亂，20萬名工人被重新分配了工作：人們不知道自己去哪兒，向誰匯報。除了暫時的混亂，更可怕的后果在于，史密斯將不同品牌整合為兩大集團，生產(chǎn)制造卻不能按照品牌清晰完整地劃分開來。

　　自此，通用這家以擁有多個品牌而著稱的公司，喪失了其輝煌時代各個品牌差異化的成功，它們開始自我之間競爭了。

　　顯然，史密斯低估了舊體系的惰性，通用汽車內(nèi)部缺乏相應(yīng)的紀(jì)律性和財務(wù)控制能力去執(zhí)行他的宏偉計劃。史密斯退休時，1991年通用發(fā)布了上市以來最糟糕的一次財報，虧損額高達(dá)30億美元。

　　韓德勝需要意識到這一點，史密斯并不乏改革的動力與方向，事實上，他是以管理架構(gòu)上的精簡嘗試解決通用內(nèi)部由于多品牌業(yè)務(wù)帶來的諸多問題。這也正是他真正的敗筆所在——精簡機構(gòu)，卻對多品牌的癥結(jié)避而遠(yuǎn)之。

　　激進的幻覺

　　1980年代的史密斯做法不可謂不夠大膽，他的問題仍在于對真正的風(fēng)險避重就輕。另一位史密斯在1990年代觸及到根本，卻因顛覆性的革命加速了通用的衰落。

　　這位同樣曾被媲美于斯隆的首席執(zhí)行官杰克·史密斯(Jack Smith)，同樣意識到多品牌帶來的繁雜業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部競爭，他的辦法看來和韓德勝目前的做法最為類似：將1991年時的12款汽車平臺在2000年之前縮減至5種。最終，通過裁員和集中采購等方式，北美汽車業(yè)務(wù)從1991年虧損107億美元扭轉(zhuǎn)為1993年盈利3.62億美元，并于此后兩年實現(xiàn)全球盈利69億美元，創(chuàng)歷史新高。

　　杰克·史密斯本有機會和權(quán)力解決這家公司最嚴(yán)重的問題——由多個部門分別管理是這家公司車型研發(fā)不斷拖期、生產(chǎn)效率過低但成本過高、甚至是緊張勞資矛盾的根源。競爭對手豐田集權(quán)化管理的組織形式令史密斯印象深刻。他決定把所有的汽車業(yè)務(wù)部門劃歸統(tǒng)一管理，從而提升勞動效率、消除內(nèi)部競爭和品牌重疊。但1984年改組的經(jīng)驗和教訓(xùn)，讓史密斯決定“避免風(fēng)險”，緩慢推進改革。從1993年開始，到2000年時，史密斯終于將原有的分權(quán)管理的各個轎車和卡車業(yè)務(wù)最終合并成一個工程集團。

　　在這種集權(quán)式、統(tǒng)一化管理的變革中，市場方面的整合營銷方式遭到了經(jīng)銷商的激烈反對。具體來說，龐蒂亞克經(jīng)銷店的老板不希望那個向旁邊別克經(jīng)銷店賣汽車的銷售代表，轉(zhuǎn)過身來和自己洽談業(yè)務(wù)。他擔(dān)心自己的商業(yè)機密可能會因此被泄露。事實上，1990年代的史密斯沒有意識到，多品牌業(yè)務(wù)與集權(quán)化管理之間不可調(diào)和的矛盾，這使通用失去了被拯救的機會。

　　兩位史密斯分別從改良型分權(quán)式管理和激進型中央集權(quán)式管理切入，但他們殊途同歸：通用的問題表現(xiàn)在管理方式，而多品牌戰(zhàn)略卻是問題的根源，但沒人想過刪改它。

　　造成這種認(rèn)識誤區(qū)的原因是，每一位管理者都習(xí)慣站在自己的年代解讀通用的困境，對于擁有百年歷史的通用而言，這種對風(fēng)險的理解方式是斷層式的。如果韓德勝寄望于從傳統(tǒng)中尋求新通用的生命力，他有必要將反思的視角追溯到通用癥結(jié)的源頭。

　　20世紀(jì)初，創(chuàng)始人杜蘭特通過收購將雪佛蘭、龐帝亞克、奧茲莫比、別克和凱迪拉克多家公司組合成為通用汽車公司，他們各自擁有極大的自主經(jīng)營權(quán)。而通用在1950年代獲得的巨大成功，得益于斯隆制定了一套基于控制與協(xié)調(diào)的分權(quán)管理體系，在公司內(nèi)部采用聯(lián)邦制組織形式，用最多的自主權(quán)和責(zé)任將最大的公司統(tǒng)一起來。同時，斯隆還設(shè)計了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，不同品牌代表著人生中不斷升高的社會地位。這個基于通用自身特點而設(shè)計的戰(zhàn)略非常符合當(dāng)時汽車剛剛成為主流產(chǎn)品、競爭并不激烈的市場情況，一舉幫助通用成為最重要的汽車制造商之一。

　　但1970年代末期開始，這個成功公式的外在條件完全發(fā)生了變化，隨著日本汽車制造商以質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品進入美國市場，以及本土的福特和克萊斯勒的積極擴張，汽車市場的競爭變得異常激烈。

　　多品牌公司組織形式的低效、內(nèi)部競爭等內(nèi)在屬性在新形勢下成為公司運營的最大問題。長期以來，不管通用歷任領(lǐng)導(dǎo)者如何為這一組織形式進行改良，最終都只能通過一個龐大的官僚機構(gòu)負(fù)責(zé)維系著這個難以管理的聯(lián)盟。曾深入研究通用18個月的管理學(xué)家德魯克說過：“現(xiàn)代生產(chǎn)，特別是現(xiàn)代大規(guī)模生產(chǎn)，不是基于原材料或者技術(shù)，而是基于組織⋯⋯通用汽車并未理解其力量的源泉，這也是這家公司的問題之一�！�

　　這并不是通用在其多品牌組織結(jié)構(gòu)方面首次遭到指責(zé)，很多分析師將這個問題與勞資矛盾、產(chǎn)品研發(fā)遲緩、對市場需求變化反映遲緩等問題并列看待。但這種批評卻有點本末倒置：通用的多品牌組織結(jié)構(gòu)是這家汽車公司在全球化時代不斷下滑的根源，勞資矛盾、市場反應(yīng)遲鈍、官僚體制文化等一系列問題皆由此引發(fā)。

　　“Made in GM”

　　當(dāng)然，多品牌模式難以被觸動也有其客觀原因。譬如，美國近40個州政府的法律規(guī)定，汽車廠家撤銷品牌時必須給予經(jīng)銷商補償，包括支付一定租金、回購庫存車輛和零配件等�？车羧魏我粋�品牌，最直接的后果就是帶來銷量和市場份額的損失、高額的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)賠償費用以及由此引發(fā)的勞資矛盾。任何一位CEO都會在這種高昂成本前退卻。

　　無論如何，兩位史密斯的作為已經(jīng)是通用史上最接近風(fēng)險本質(zhì)的案例。重新梳理其經(jīng)驗和教訓(xùn)對韓德勝的重組方案至關(guān)重要。通用汽車需要的是一場革命，而不是任何管理技巧的提升。

　　不過，這看起來不像是一個老通用的風(fēng)格所在。當(dāng)全球第一大軟件公司微軟在互聯(lián)網(wǎng)時代遭遇谷歌強有力的競爭而節(jié)節(jié)敗退時，比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)自己很難轉(zhuǎn)變公司管理層仍處于軟件時代的思維慣性時，最終不得不從外部聘請了天才軟件工程師雷·奧茲來接任自己的工作，重新認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)規(guī)則。與此類似，福特家族在福特汽車最危急的時刻，將公司的管理權(quán)交給來自波音公司的穆拉利。后者豪不留情地及時出售公司旗下多個品牌、制定“一個福特”的戰(zhàn)略等措施�，F(xiàn)在，福特是美國三大汽車公司中，唯一個沒有走入申請破產(chǎn)保護程序的幸存者。

　　但韓德勝仍是一個“局內(nèi)人”。從兩位史密斯、瓦格納到韓德勝，都是典型的“Made in GM”。

　　這種封閉的任命模式正如愛因斯坦所言：“我們面臨的重大問題不可能通過與提出問題的思維處于同一水平的思維來加以解決。”

　　對于這些在通用工作了數(shù)十年的管理者而言，自公司創(chuàng)建之日起便已存在的多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)融進了他們的管理和思維模式，如何跳出局限，去顛覆性地改寫通用的基因代碼——這正是韓德勝面臨的又一現(xiàn)實困境。

　　現(xiàn)實的辦法是，韓德勝需要為通用注入一些新元素。

　　不要低估這位21世紀(jì)初通用歐洲業(yè)務(wù)的實際拯救者。他解雇過1.2萬名員工，并在與工會簽署協(xié)議之前宣布這個消息，此舉在德國引發(fā)了大罷工。此外，他還成功地將雪佛蘭品牌導(dǎo)入東歐市場。在多年虧損之后，通用歐洲業(yè)務(wù)在2006年實現(xiàn)盈利3.57億美元，2007年實現(xiàn)少量盈利。

　　韓德勝多少有那么點我行我素的風(fēng)格，使他看起來并不像個傳統(tǒng)的通用人。事實上，不可忽略的是，與前任不同，韓德勝職業(yè)生涯成長的關(guān)鍵時期是在全球化時代的背景下，他的經(jīng)驗和視野要更為寬廣。而更為關(guān)鍵的是，韓德勝得到了美國國家CEO奧巴馬的幫助。正是這位新任總統(tǒng)改造美國汽車業(yè)的決心，客觀上幫助韓德勝成為首位大規(guī)模精簡通用品牌組合的首席執(zhí)行官，解決公司未來發(fā)展中最大的難題。盡管從某種程度上來看，這可能還不是一個完整徹底的革命，但通用的基本模式已經(jīng)發(fā)生了真實的改變。

　　韓德勝上任后，經(jīng)過與奧巴馬政府汽車工作小組的協(xié)商，他廢除了龐帝亞克品牌，將悍馬、歐寶和薩博掛牌出售。最近通用剛剛與中國的騰中重工簽署了收購悍馬品牌的諒解備忘錄。盡管雙方并未透露收購價格，但估計會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初通用5億美元的報價。此次收購的條件之一是保留悍馬3000多名員工的工作和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

　　通過與德國政府的談判，通用將歐寶等歐洲業(yè)務(wù)從申請的破產(chǎn)保護中脫離出來出售，回報是德國政府為歐寶的出售提供4.25億美元的過橋貸款。這一方案促成了加拿大零部件制造商麥格納和俄羅斯Sberbank聯(lián)合收購歐寶了55%的股份。而通用將會繼續(xù)持有歐寶35%的股份。薩博品牌也即將完成交易，目前最有可能出售給瑞典跑車制造商Koenigsegg Automobile AB。

　　在16名競購者中，韓德勝最終將土星品牌轉(zhuǎn)讓給了億萬富翁羅杰·潘斯克(Roger Penske)，這位賽車界的傳奇人物擁有一個市值13億美元的汽車銷售公司，在他的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)里銷售著40多個品牌的汽車。

　　作為瓦格納時代的公司總裁，韓德勝深知公司在勞資、研發(fā)和企業(yè)文化方面的弊病。瓦格納在任時已經(jīng)將全球研發(fā)體系完成初步整合，而隨著美國汽車工會同意接受新公司17.5%股份，通用將進一步削減勞工成本。韓面前最艱巨的任務(wù)是如何徹底改造之前的官僚體制和企業(yè)文化，讓通用能高效運轉(zhuǎn)起來，及時向市場推出有競爭力的產(chǎn)品�！懊刻於己荜P(guān)鍵�，F(xiàn)在比以往任何時候都重要，我們要繼續(xù)努力工作，為消費者設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、制造出色的產(chǎn)品，這也正是我們每天正在做的事情�！表n德勝告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　新通用

　　新上任的董事長愛德華(Edward E. Whitacre Jr。)或許也可以助韓德勝一臂之力。這位美國電話電報公司(AT&T)前董事長兼首席執(zhí)行官善于資本運作，他正在組建一個與以往完全不同的董事會�！拔覀儾荒芎鲆曉诠�司重建過程中通用汽車公司董事會所起到的作用，新通用汽車公司董事會的絕大多數(shù)董事成員都將發(fā)生改變。”韓德勝說。

　　一旦通用重組如愿獲得批準(zhǔn)，韓德勝將會執(zhí)掌公司歷史上品牌最少、體積最小、經(jīng)營最靈活的通用汽車，這意味著通用的DNA發(fā)生質(zhì)變，但盡管如此，新通用的前景遠(yuǎn)非一片光明。首要問題是，韓德勝還需面對尚未償還的大筆債務(wù)及通用受損的品牌形象。

　　而通用面對的市場競爭環(huán)境將更加惡劣。與通用得到美國政府救助類似，嚴(yán)重的金融危機并沒有真正減少市場上的玩家。三菱就得到了日本政府的救助，同時德國政府也在扶植本土的汽車制造商，就連AvtoVAZ這樣的小規(guī)模汽車公司也得到了俄羅斯政府的幫助。目前全球大概有30多家汽車公司在爭奪一個規(guī)模日益縮小的全球汽車市場——年產(chǎn)能約為9000萬輛，但大約只有5500萬輛能賣出去。

　　更關(guān)鍵的是，長期以來美國用戶已經(jīng)對通用的產(chǎn)品信心漸失。未來幾年，通用需要與對手爭奪美國年輕的新生代，7300萬21-33歲的年輕人，他們更樂于購買進口車，比如豐田的凱美瑞、本田的雅閣。盡管在美國本土品牌中，雪佛蘭在年輕群體中銷量最多，但一旦他們成長起來，很可能不會滿足于這種靠促銷、降價來提高銷量的緊湊型汽車。

　　韓德勝的重組計劃中，試圖啟用更多全球化的資源來抵御種種挑戰(zhàn)。

　　通用非常倚重的中國市場有望在今年成為全球第一大汽車市場，但一方面中國政府正在大力支持自主品牌在汽車市場的發(fā)展，另一方面通用的老對手豐田、本田、日產(chǎn)、現(xiàn)代等公司都在努力擴大在華市場份額。在金融危機影響之下，全球僅有的幾個重要汽車市場都將陷入弱肉強食的殘酷競爭。

　　為此，通用加緊在中國的擴張步伐。一方面，通用不斷加深與合資方的合作力度。最新消息是，通用計劃在既有的商用車合資公司上汽通用五菱中生產(chǎn)一款低價轎車，希望能夠從中國二三級城市汽車消費增長中受益。這款轎車與別克凱越采用同一技術(shù)平臺，使用上汽通用五菱品牌，由上汽集團與通用合資組建的泛亞技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)開發(fā)。而一直在全球體系中冉冉上升的上海通用則為通用與上汽的深度合作奠定基礎(chǔ)。據(jù)悉，通用汽車今后會更多從上汽方面借力。“通用汽車和上汽之間已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，加強在整個亞太區(qū)的合作。”上汽內(nèi)部人士向《環(huán)球企業(yè)家》透露。

　　但通用汽車并不滿足于此，與中國另一重要的本土汽車集團、一汽集團的談判正在進行。雙方準(zhǔn)備組建一家生產(chǎn)輕型卡車的合資公司。與絕大多數(shù)合資項目不同，這家合資公司中的車型將來自一汽產(chǎn)品，而通用主要是提供生產(chǎn)、質(zhì)量控制和運營管理方面的技術(shù)輸出。之前在微型商用車項目上，通用就與上汽和五菱采用類似的合作方式，而上汽通用五菱目前是中國微型商用車市場銷量最高的制造商。“相信一汽方面正是看到了上汽通用五菱項目的成功，才有合資的意愿。目前談判進程十分順利，相信不久之后就可以宣布結(jié)果�！蓖ㄓ闷�車亞太區(qū)總裁羅瑞立告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　“通用汽車公司在中國取得的成功，主要得益于我們獨特的在華戰(zhàn)略，即利用通用汽車全球資源，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H需求，對于中國消費者的需求變化做出快速的反應(yīng)。”韓德勝總結(jié)說。在嶄新的全球版圖中，通用開始重塑公司的核心品牌。在未來5年中，圍繞核心品牌的共計30種全新或升級車型將在中國推出。而另一個殺手锏則瞄準(zhǔn)中國政府所極力提倡的新能源政策。通用計劃在2011年將雪佛蘭Volt增程型電動車引入中國市場，并預(yù)計在華年銷量5年內(nèi)超過200萬輛。與此同時，通用還尋求在全球框架內(nèi)利用本土資源。例如，與上汽的合資企業(yè)泛亞汽車技術(shù)有限公司不僅為中國業(yè)務(wù)提供支持，也會參與通用在全球的業(yè)務(wù)。

　　事實上，重新規(guī)劃的全球版圖是通用對規(guī)模經(jīng)濟的持續(xù)追求�！霸诹悴考�供應(yīng)領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟更加重要�！表n德勝說。

　　尚在進行中的重組計劃有很多不確定因素，但韓德勝可以肯定一點，削減品牌和全球40%的經(jīng)銷商所提升的效率，是以流失的品牌和市場份額為代價的。預(yù)計，通用在美國的市場份額會在今年縮小至16%。

　　有什么舉措可以為通用緩解基因變更的傷痛？韓德勝有個非常切實的任務(wù)，保證搶眼的新車陣容：雪佛蘭Equinox、凱迪拉克SRX酷越和別克新君越會在2009年面世，次年則會推出一款新的雪佛蘭科魯茲及插電式雪佛蘭Volt。

　　“說服人們相信現(xiàn)在的通用汽車公司和以往不同最好的方法就是讓人們看到不同的結(jié)果。在汽車業(yè)的發(fā)展史中，沒有哪個公司可以在產(chǎn)品和收入沒有成功、成本沒有下降到合理水平的前提下實現(xiàn)扭虧為盈、成功轉(zhuǎn)型�！表n德勝說。

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