它是一家手機集成商，它在全世界范圍內尋找資源，高效率、低成本、快速度地將已有的軟件和硬件集成為成熟穩定的產品。

　　文_李翔  余楠   攝影 劉姜

　　1993 年，榮秀麗經過兩年學習，拿到了自己的MBA文憑。她已經30歲，卻一事無成。

　　她是個大個子姑娘，理應經常為自己穿什么衣服發愁，也可能后來因為選擇太少，索性就隨心所欲，看上一款白底大花兒的外套時就說，“哦，上帝說現在可以穿花衣服了”，那就試試。她說話時就像拖拉機的馬達，運轉得又迅速又響亮，聲音里透著對生活的熱情，這種熱情來得毫無顧忌、隨心所欲。

　　16歲時她從河南新鄉老家考入了湖南大學，到機械與汽車工程學院攻讀內燃機專業，畢業之后也就順理成章分配到了大名鼎鼎的洛陽拖拉機研究所。它是由原機械工業部洛陽拖拉機研究所和中國一拖拖拉機、汽車研究所合并組建的獨立研發機構。但是很快，拖拉機手不再是最典型的勞動模范形象，拖拉機也不再是時髦的交通工具。潮流的變化正是如此迅速。因此，當榮秀麗經過兩年的學習拿到MBA學位，開始重新思考自己的前途時，她決定自己一定要進入“未來10年最有發展前景的朝陽行業”。

　　“那時候我人很膨脹，自信過度，覺得世界上什么事情都能干，只有想不到的，沒有做不到的。”榮秀麗說。她當時認為自己想到了自己要找的最有未來的行業——無線通信行業。不過，在當時確實沒有人能明白到底無線通信究竟在商業上意味著什么。 用榮秀麗的話說，“有線都沒搞全呢，就開始看無線”。但是“無線里面基礎設施方面的水太深”，榮深感自己作為一個內燃機專業的人“太沒有優勢了”，“那就搞終端吧”！就當時而言，作為今日應用最廣泛的無線通信終端，手機誕生也才剛剛10年，后來的手機大佬諾基亞剛剛決定少做一些造紙、汽車輪胎和電纜的生意，開始努力要把自己轉變成一家專業的手機制造商。1992年時，諾基亞的新任CEO奧利拉大膽預言：“未來將屬于通訊時代，諾基亞要成為世界性的電信公司。”

　　一

　　榮秀麗選擇進入了一家香港人開辦的做交換機的公司。然后，她很迅速地說服自己的老板開始一家芬蘭手機廠商的代理業務。因為這才是未來所在。不過未來喜歡開玩笑，作為操盤手的榮秀麗發現自己面臨著160萬元的虧損。香港老板決定要撤資，不知道是出于內疚還是出于對自己判斷的堅持，榮秀麗決定自己接過公司，老板的投資就算做自己的借款。她決定為自己找個合伙人來共同承擔風險和已有的債務。一個剛剛大學畢業沒多久的小伙子倪剛覺得值得一賭，他后來成了榮秀麗的丈夫、公司的副總裁和大股東之一。

　　事實證明，這次對未來的判斷英明無比。榮秀麗和合作伙伴倪剛在1995年成立的百利豐公司在手機分銷業務上取得了不錯的成績。開始時，百利豐公司主要從事芬蘭模擬電話百利豐在中國的分銷業務；3年之后，這家公司已經成為北電、三星和愛立信手機在中國的代理。榮秀麗的百利豐在巔峰時期掌控著三星手機在全國超過50%的市場份額。而且，按照當時的手機銷售模式，她幾乎是躺在家里數錢。后來榮秀麗對媒體說：“我們(當時)賣一臺手機掙三四百塊錢，三星最少也能掙200塊，特別容易。”手機全行業的平均毛利率高達40%—50%。廠商拿走了最大頭的20%—30%，代理商拿走了10%—15%，而終端渠道只有5%左右。在這個手機價值鏈中，承擔風險最大的是手機廠商，門檻最低的是終端銷售渠道，最舒服風險也最小的則是代理商。“代理商掙得最多，付出的最少”，“當時你確實很掙錢，也確實很舒服，可是我就覺得這個好像不對，這個從邏輯性上來講是不合理的。”

　　榮秀麗用最簡單的邏輯來判斷：不合理的事情就必然不能持久。她后來開玩笑地說：“不合理，可是我又不能改變！因為我不是廠家，我是這個環節中的一環，我聽廠家的。廠家給我什么政策，我就怎么干。我做不了主，一生氣就自己做了廠家了。”

　　后來在談笑時，她稱自己做百利豐時的角色是“機器販子”。不想做毫無智力成分、拿到代理權后只需要在家數錢的“機器販子”，同時也意識到這種舒服的局面決不能持續太長時間，榮秀麗迅速決定把手頭的存貨全部轉讓給另一家手機代理商廣州鷹泰。后來她對媒體說，由于鷹泰堅持要求每臺手機降價500元，咬牙同意之后，自己“在15分鐘內虧損了2000萬元”。

　　不過，做手機分銷商的經歷至少帶給了榮秀麗兩點收獲。首先，她有了錢可以來投資手機生產，這筆錢大約為兩個億。其次，“做了很多年的分銷之后，我特別領悟分銷商會怎么想，會怎么干，”榮秀麗說。盧偉冰，康佳手機曾經的全國總經理和現在天宇朗通國內GSM事業部總經理、海外事業部總經理，在他關于天語手機商業模式的研究論文中寫道：“在這一階段，榮秀麗女士完成了其原始資本的積累。同時分銷業務讓榮秀麗女士對中國消費者、對手機產品的需求了解深刻。”

　　二

　　回憶自己在1993年決定進入“朝陽行業”手機時，榮秀麗說：“終端是一個相比較之下容易掌握的技術，很簡單，而且很朝陽，就找了機會進去。進去之后，就一發不可收拾。”“因為那個東西確實很朝陽，每年都有很大的變化，刺激得你根本不能停下來，現在更要命，天天都是百米賽跑，一個百米接著一個百米！”

　　轉做手機廠商的榮秀麗很快就吃到了苦頭。2002年，不做機器販子，要做廠商的榮秀麗注冊成立了天宇朗通公司。第一個問題就是，當時的手機牌照仍然處于審批制階段，而且一家民營企業要想拿到手機牌照幾乎不可能。這就意味著天宇朗通只能做貼牌生產廠商。

　　第二個問題同天宇朗通當時的遠見或者說魯莽有關：榮秀麗決定在2003年成立自己的手機研發中心。這個決定讓天宇朗通后來可以自豪地宣稱，自己是“貼牌企業中唯一有自主研發能力的廠家”，但在當時卻差點把這家公司葬送。榮秀麗從硅谷請了一撥人回來做手機研發，“那個時候她是無知者無畏，”盧偉冰說，“開始的時候她的預算是2000萬，如果2000萬元做不成就算了，馬上就撤”。最后的結果是，天宇朗通虧損金額總計接近1個億，到2005年初的時候，天宇朗通光回收回來的壞手機就有5萬臺。

　　“本來想挖一口井，結果自己卻掉了進去，差點被淹死。”盧偉冰開玩笑地說。當然，能夠淹死天宇朗通和榮秀麗的可不止研發無底洞這一口井，還有不知何時才能放開的手機牌照限制。

　　榮秀麗還發現自己實在不適合從事制造業。她曾經試圖去管理一家手機制造工廠，結果她像哥倫布發現新大陸一樣，發現“我這種人根本管不了工廠”。

　　“你想，一進工廠就先畫很多線，然后測試這個工序是先下左手還是先下右手，有幾道動作；這樣一道線一道線排下來，測量每道工序需要幾分鐘、幾秒鐘⋯⋯最后它把你弄成了一個機器人”。盡管她在2004年和2005年堅持了兩年，而且每天都在工廠里待到了晚上12點，但她還是無法忍受這種制造業的紀律和機械，“我坐在那兒就開始發暈，你說這怎么忍受得了啊！我徹底失去了信心！”榮秀麗叫道。

　　不過，這一次好運站到了榮秀麗這一邊。

　　三

　　首先，一家名叫聯發科的臺灣公司將天宇朗通從研發無底洞中拉了出來。在盧偉冰的論文研究中，他將中國手機產業的發展分為四個階段。前三個階段分別為：1999年以前的國外品牌完全主導時期，國內銷售的手機都是跨國公司的品牌；1999年到2002年的歐洲、韓國設計公司提供方案時期，法國手機模塊廠家和韓國貼牌手機廠家提供的技術方案讓1999年成立的5家中國手機制造商進入黃金時期；2003年到2004年短暫的中國設計公司提供技術方案時期；以及2005年開始的“MTK時代”。

　　MTK是成立于1997年的聯發科科技股份有限公司的簡稱。成立之后，這家IC專業設計公司就一直扮演著行業顛覆者的角色。聯發科最早進入光驅存儲市場。“在當時競爭已非常激烈的市場中，4倍速和8倍速機型是銷售主流，聯發科卻決定推出20倍速的產品，使產品一步到位。”盧偉冰在論文中這樣描述。結果，聯發科在光驅領域馬上顛覆了日本廠商的壟斷地位。接下來，聯發科又將DVD內分別承擔視頻和數字解碼功能的兩顆芯片整合到了一顆芯片上，并提供相應的軟件方案。通過這種方式，聯發科顛覆了DVD芯片市場。它在內地DVD市場占據了60%的芯片供應量，而全球80%的DVD產自中國內地。2003年，進入手機芯片設計之后，聯發科為手機制造商提供包括軟件和硬件在內的全面解決方案，這一舉措馬上改變了國內手機業的格局，所有采用聯發科解決方案的國內手機制造商，馬上和全球最主要的手機生產商站在幾乎同等的起跑線上。聯發科提供“技術彈藥”，國內手機廠商只需要在手機設計、硬件質量和銷售、品牌建設上努力即可，國內手機生產廠商一下達到了上千家。聯發科也由此成為著名的山寨手機廠商的幕后發動機，它的創始人蔡明介因此被稱為“山寨教父”。

　　聯發科也開始向榮秀麗的天宇朗通提供“彈藥”。不過，榮秀麗卻并沒有因此就裁掉自己的研發部門，像大多數國內手機制造商一樣染上“MTK依賴癥”。這為天宇朗通在聯發科的眾多門徒中脫穎而出奠定了基礎。之所以這樣做，和榮秀麗從渠道商轉做手機廠商的想法一樣：太舒服的日子必然不能持久。

　　手機牌照的問題也在2006年得到了解決。榮秀麗在這年的4月份拿到了自己從2002年就開始等待的手機牌照。

　　不能忍受制造工廠的個性，反而讓榮秀麗選擇了一條輕資產運營的道路。天宇朗通“拋棄了老的手機企業喜歡自建生產線的模式，強調生產外包。”盧偉冰說。這種方式反而被證明是利大于弊，“由于生產線的建造是企業固定資產沉淀最大的地方，銷量的下滑就意味著生產線的大量閑置和固定資產的折舊問題。天宇朗通生產外包模式，既避免了生產線的初始大量投入，使公司成為一個固定資產很少的公司，也就是‘輕資產’公司，同時也有效地抵消了產生大量波動所帶來的損失。” 這讓榮秀麗又可以自豪地宣稱：天宇朗通一直秉承“小公司、大生意”的邏輯，強調企業的虛擬擴張，避免物理擴張。這正是當下最時髦的理念。到現在為止，天宇朗通也只是一家擁有不到1600名工作人員的公司。

　　四

　　對研發和生產這兩個問題的解決方式，基本上鑄就了天宇朗通這家公司的模樣：它是一家手機集成商，它在全世界范圍內尋找資源，高效率、低成本、快速度地將已有的軟件和硬件集成為成熟穩定的產品。

　　榮秀麗和天宇朗通選擇的是疊加巨人的方式，“站在巨人的肩膀上發展”，而且不僅是站在一個巨人的肩膀上發展；因為自己集成商的定位，天宇朗通對合作伙伴的選擇也格外苛刻，“我這個人奉行誰最牛就跟誰合作，沒什么想法，你最牛我就趕快跟你合作。”榮秀麗說。天宇朗通在芯片上的合作者包括我們已知的聯發科，聯發科毫無疑問是2.5G時代GSM手機軟件最好的整體解決方案提供廠商，在3G手機的研發上，天宇朗通又為自己選擇了高通和微軟這樣的合作伙伴。在代工方面，天宇朗通選擇的合作伙伴是富士康、比亞迪、東信和微密。這些代工廠商同時也是諾基亞和三星的代工廠商；富士康更是全球的代工業之王。

　　榮秀麗的“苦出身”則決定了天宇朗通的平民風格。“我一直堅信，好東西一定要是便宜的。”榮秀麗說。盧偉冰的描述是：天宇朗通的消費者定位是滿足80%大眾的需求，為消費者提供“平價奢華”的產品。

　　按照榮秀麗自己對天宇朗通成長經歷的劃分，在2007年之前，天宇朗通一直在做的是去學習怎么做手機；結果，用了5年時間，這家公司不但學會了如何做手機，而且成為國內最大的手機制造商；2007年之后，天宇朗通學習的新本事則是榮秀麗一直津津樂道的“集成”。這是榮秀麗在別無選擇的情況下，為天宇朗通選擇的最具競爭力的路徑。

　　與此同時，整個行業都在發生新的變化。中國國內出現了三種3G的標準，相應的，天宇朗通的合作伙伴中也出現了中國移動、中國聯通和中國電信這樣的運營商，以及高通和微軟這樣的軟件和技術巨頭。包括諾基亞、蘋果、Google和微軟在內的巨頭們自身也都在調整和變化，它們都在手機領域表現出了更多的雄心和創造力。一向奉行“變化”和“快跑”準則的榮秀麗，接下來會帶領著她的公司進行怎樣的變化，天宇朗通還能跑得有多快？這家公司接下來的變革催化劑會發生在哪個領域，是資本市場——按照華平的投資計算，它已經是一家估值超過70億元的公司，是公司銷售模式的變革帶來的品牌強化效應，還是榮秀麗一直津津樂道的“集成創新”開始大規模斬獲戰果？這是只有未來才能回答的問題。

　　盧偉冰——榮秀麗文質彬彬的下屬說，自己的老板是這樣一種人，在玩斗地主時，無論她拿一手多么爛的牌，只要手上有炸彈，她就一定會打出來。現在，她正出牌。 

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