當國美還在疲于應付“黃光裕”帶來的余震，張近東已經開始醞釀新一輪的棋局了。

　　采訪|本刊記者  嚴睿  陳培嬋/文|本刊記者  陳培嬋 　

　　向前一步是地獄，退后一步即天堂。

　　同為中國家電連鎖零售業巨頭的掌門人，蘇寧電器(002024.SH)董事長張近東和國美電器(0493.HK)董事長黃光裕，兩位有著傳奇財富增長軌跡的“巨人”卻在同一時間咀嚼著不同的人生滋味。

　　2009伊始，張近東開始為蘇寧謀劃更長遠的發展，宣布2009年新開200家店面，而張近東的老對手黃光裕卻在北京看守所里，被傳自殺未遂。

　　這樣的對比不得不讓人想起兩年前，張近東面對《英才》記者時說過的一句話——“我過去跟黃光裕講過，蘇寧哪一天做不過你，我一定送給你。”

　　不過，兩年的時局驟變可能也在張近東的意料之外。

　　2008年11月，黃光裕以操縱股價罪被調查，國美也在港交所遭遇緊急停牌。同年末，蘇寧電器年銷售額498.97億元，以40億元的優勢在總銷售額上首次超越國美，而在凈利潤上，蘇寧電器則達到21.7億元，是國美的2倍。諸多分析師認為，張近東在創辦蘇寧19年后，終于可以坐上霸主之位了。

　　對出事后的黃光裕，張近東從未做出過任何評價。只是，他對蘇寧的定位更加底氣十足：蘇寧在行業中是領跑者、是標桿，毋庸置疑。

　　眼下，當國美還在疲于應付“黃光裕”帶來的余震，張近東已經開始醞釀新一輪的棋局了。蘇寧在香港落地生根，其第一家“自建店”也成功“入住”江蘇無錫。

　　“美蘇爭霸”  波濤暗涌

　　“我們不能通過同行的發展或者某一個市場情況來判斷，而應該從整個市場、甚至是整個世界來看未來。”

　　“現在是于無聲處聽驚雷，表面上看沒有變化，實際上波濤暗涌都在下面。”對于目前的市場格局，張近東對《英才》記者如此形容，并說自己是“如履薄冰”。

　　盡管黃光裕事件對國美的負面影響的確很大，但是大家心里都明白，黃光裕并不是國美的全部。這一點類似于2004年創維的黃宏生被拘事件，那時，黃宏生并不直接參與創維公司的日常經營，管理工作是以張學斌為首的職業經理人團隊完成的。時至今天，創維仍位居中國彩電三巨頭之列。

　　不過，黃光裕事件無疑是對國美一次重大的打擊。而蘇寧電器此時卻加快了連鎖發展的步伐。

　　蘇寧計劃在2009年新開店面200家左右，預計到今年底店面總數將達1000家。相比之下，國美則審慎地實施防御策略：關閉100家左右效益不好的門店，同時開一部分旗艦店和優質門店，總量仍保持目前的1300家左右。

　　這是在國美離開黃光裕的日子里，國美原行政總裁、現國美集團主席兼總裁陳曉實施的新政——放棄跑馬圈地式的高速擴張，改為精細化的店面管理。

　　自2007年底，國美突然殺入、蘇寧失手大中收購時起，雙方態勢還從未曾如此微妙。從成立時間上看，國美電器集團成立于1987年，而蘇寧成立于1990年，全面切入綜合家電領域走連鎖發展道路則始于1999年，還要早于國美一年。2003年時，蘇寧的收入只有國美的68%，在2004—2006年蘇寧和國美開店競賽和規模競賽中，蘇寧逐步縮小差距；2007年初國美收購永樂后，蘇寧與國美的差距再次擴大，不過很快蘇寧又將差距縮小。

　　蘇寧的超越出現在2008年一季度。來自安信證券分析師吳美萍的一份研究報告指出，蘇寧電器的營收超越國美電器，并且兩家上市公司此后的營收差距逐季拉大。三季度時，蘇寧的銷售規模是國美的1.23倍，這一數字在四季度時擴大到1.42倍。

　　蘇寧單店盈利能力也開始顯現。2008年在年銷售額上蘇寧高出國美40億、利潤是國美的兩倍，但是店面上國美為859家(國美共有1300家門店，其中859家為上市公司資產)，比蘇寧多47家。

　　一旦國美出現轉機，蘇寧是否又將退居第二？國美在上游供應商較大的話語權是否就此喪失？陳曉主政下的國美是否可以挽回大局？這些都尚無定論，但是對于張近東來說，對這方面問題的思考已然成為過去時態。

　　在張近東眼中，蘇寧的未來有更宏大的布局。“我們不能通過同行的發展或者某一個市場情況來判斷，而應該從整個市場、甚至是整個世界來看未來。”

　　未雨綢繆 抵抗百思買

　　如果還用過去的“中國敗局”的觀點來看百思買絕對是一種錯誤。

　　百思買，全球最大零售企業，在2008年財富500強中位居第177位，全球銷售總額為400.23億美元。這一數額，即使是國美、蘇寧2008年的銷售總和也難以望其項背。

　　2003年百思買在上海設立辦事處，業內曾高喊“狼來了”。2006年，百思買斥資1.8億多美元收購五星電器75%的股份； 2009年2月，再以1.85億美元現金買下五星電器25%的股權。自此，百思買成為僅次于蘇寧、國美，位居中國電器連鎖的第三名。

　　不過，百思買的中國之行并不順利。家電連鎖難以短期內投機，加上其一直立足于高端，始終未找準在中國的發展方向，自2006年在上海開設第一家門店以來，其發展一度停滯，過了18個月后才新開第2家門店。2008年初，百思買關閉了在北京設立僅兩年多的辦事處。

　　“蘇寧完全沒有必要把百思買作為競爭對手。我有兩個基本判斷：第一，百思買在中國不可能有大的發展，5年之內不可能威脅到國美、蘇寧的地位；第二，蘇寧也不可能去美國發展，那里不是中國家電連鎖落腳的地方。因為在美國，百思買非常強大，蘇寧去美國，情況就類似于百思買在中國。既然如此，為什么要害怕百思買呢？”關于百思買的進入，家電產業觀察家劉步塵有這樣的一段評論。

　　百思買剛剛進入上海的時候，張近東曾說三年內蘇寧不去考慮它，言外之意，初來乍到的百思買必須對中國市場有了深入了解和積累后，才可能對本土家電連鎖企業形成威脅。

　　但現在情況不同了。受到金融危機的影響，百思買決定今年要削減50%的資本支出，并收縮其在美國、加拿大等地的開店計劃。

　　眾多市場中，中國成為百思買押注的地方，除了將原本約定4年內完成的收購計劃提前外，其開店也有了新計劃，計劃今年在中國新開7—12家門店，未來的5—10年開店數百家。

　　張近東說如果還用過去的“中國敗局”的觀點來看百思買絕對是一種錯誤，“客觀地講，如果我們的企業不積累，一旦他們穩固之后勢必會堅如磐石。”

　　“中國的家電連鎖零售行業才剛剛起步，國外企業憑借多年的積累可以虧本熬上五年、十年。這段時間，其力量足以打垮一批國內的家電零售企業，重塑行業格局。”張近東認為，一旦百思買等國外品牌完成了本土化過程，對于蘇寧，對于整個中國家電連鎖零售行業都是一個巨大的考驗，因為無論在資本、品牌還是對市場的掌控能力上，百思買都有非常強大的競爭實力。

　　主導民族零售業

　　“如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻。”

　　張近東對百思買的思考或許更多是來自于對國內家電零售行業創業者們的自省。

　　看看曾經叱咤業界的五位創業元老們如今走出的不同軌跡吧。

　　永樂電器創始人陳曉，在2006年國美收購永樂后擔任國美行政總裁，黃光裕被拘后，陳曉臨危受命出任國美集團主席及行政總裁。

　　大中電器創始人張大中，在2007年國美收購大中后，干干凈凈地離開這個行業，去年初，在曾經的大中電器總部成立了大中投資公司。

　　五星電器創始人汪建國，在2006年五星與百思買合資后，擔任江蘇五星電器有限公司董事會主席兼總裁、百思買亞太區高級副總裁。2009年2月，百思買獲準外商獨資公司營業執照后，汪建國離開，只留下一句“我現在已經不再是什么董事長和總裁，我只是一介平民。”

　　只有張近東還在堅守著當初的事業。不過，他并沒有因為堅守而得來的市場機會感到幸運，相反卻因為市場格局的變化而隱隱有了一些對于國內家電連鎖乃至整個零售行業的擔憂。

　　“零售業是民族制造業進入世界的咽喉，而把握渠道的主動權才能夠把握市場的主動權，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。”在張近東看來，零售業是一個關乎國家戰略的產業，“可以開放、可以多元，但必須是中國人自己主導的。如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻。”

　　在外資滲透國內超市連鎖行業的前車之鑒下，張近東的這番言辭頗顯氣節，不過，你也可以把它當作蘇寧的最新宣言。

　　國務院總理溫家寶曾勉勵張近東將蘇寧電器“打造成為中國的沃爾瑪”，這也是張近東所堅信的，“13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現代零售企業”。2006年初，蘇寧制訂的五年規劃中提出要在2010年成為世界500強企業。

　　“我最大的愿望是：蘇寧可以遍布全國乃至全世界。”言語之中，張近東的重音顯然放在后面。

　　低調積累 等待裂變

　　唯一的蘇寧想出手并購是對大中，還因為國美介入而遭致失敗，從此再無計劃。

　　“做企業要低調，蘇寧現在已經夠有影響了，作為管理者一定要低調。”最近一段時間，張近東刻意站在幕后，“能夠堅持發展到今天很不容易，很幸運，因為哪怕是很細小的問題也有可能讓企業毀于一旦。”

　　從涉足零售行業的第一天起，張近東就不斷告誡自己，這是一個必須要奈得住寂寞，要穩健的行業。甚至早在上世紀90年代，蘇寧就規定員工不能炒股，誰炒股就炒誰。張近東絕對不會把資本放大為主業，唯一的資本運作計劃就是蘇寧想出手收購大中，還因為國美介入而遭致失敗，從此再無計劃。

　　比起資本運作的迅速擴張，張近東更喜歡一磚一瓦的搭建蘇寧。國美在大規模并購的同一時期，蘇寧的后臺建設已見成效，并且不斷投入，蘇寧一開始就選擇了“練內功”的發展思路。以其物流平臺為例，未來幾年，蘇寧將在全國建設60家物流基地，整體投資超過120億元。

　　在目前已成功投入運行的南京、北京、杭州三個大型現代化物流基地中，可以看得到的變化是，相同倉儲面積下庫存數量相比傳統庫存方式提高一倍、壞機率將削減90%、進貨和出貨的差錯率幾乎為零、物流工作人員數量則減少2/3以上。

　　有意思的是，物流基地背后的系統支撐由IBM提供，而IBM曾在上世紀80年代曾為沃爾瑪做物流系統，90年代為百思買做物流系統。

　　大力發展后臺系統對蘇寧來說最重要的是提升核心競爭力。而其最終目的無外乎兩個，其一，與競爭對手拉開差距，并將差距維持下去；其二，打造一個全球的零售網絡。

　　前一個目的在2008年超越國美的時候已經實現，這個過程似乎水到渠成，而后一個需要的時間或許會更長，投入更大，但對于始終穩健的張近東來說，他有足夠的耐心等待機會。

　　張近東的下一步“絕不把資本做主業”

　　放大了的年齡

　　《英才》：你如何定位蘇寧目前所處的發展階段？

　　張近東：我們說蘇寧進入了青年期，但實際上我們已經把自己的年齡放大了。就我個人而言蘇寧還是青少年，無論從企業規模、管理、還是未來發展來看，現在都是建立基礎的階段。與國外的百年企業相比我們只是小孩。但是我們不能這么說，人家會認為我們還懵懂不懂事。

　　作為企業，我們真正需要的是埋頭做事，而且在企業的發展過程中還有很多的事情需要做。

　　《英才》：最大的挑戰是什么？

　　張近東：我覺得我們最大的挑戰是保持創新的精神。無論是接下來進一步的投入還是對于面臨問題的解決，都需要創新。這也就是我們所說的“執著拼搏、永不言敗”。這八個字是十幾年前用的，現在還在用。

　　《英才》：平靜下來的時候，想得最多的是什么？

　　張近東：企業的運行、未來可能會遇到的問題。就像大家出差的時候要考慮怎么走，要花多長時間、到了目的地之后先做什么再做什么一樣。對企業的運行一定要超前考慮，不僅僅是方向性問題，還要考慮怎么去實現、需要什么樣的團隊、這支團隊可以做什么，當然，還包括發展過程中別人會如何看待我們的問題。

　　并購是一種能力

　　《英才》：近期是否有并購的想法？

　　張近東：我好多年前講過(“收購大中對錯一年見分曉”)，今天好像是預言到了，其實并不是預言，而是說這是一個發展的規律。我從來不反對并購，并購是一種能力，是在以后的發展中真正將企業的市場、管理、品牌等等達到共享。但是，沒有核心競爭力一味的并購是不行的。

　　《英才》：如何看待資本并購的作用？

　　張近東：國內企業的發展離不開資本的支持，但是企業的根本問題是主業，絕對不能把資本放大作為主業，這一點上我們堅定不移地發展主業。

　　對蘇寧來說，家電連鎖零售正處于一個快速發展階段，只要我們持續投入、踏實去做，就沒有必要冒資本的風險。這個行業沒有投機，如果你透支了過去和現在，將來你還要為他們買單。

　　《英才》：你更喜歡做市場還是更喜歡做管理呢？

　　張近東：我是市場出身，如果有人來幫我做好管理，我愿意當兵沖到前面去打仗，可惜現在不行。以前，每天賣空調到十點鐘，賣了很多就很開心，干累了就睡覺，吃飯香得不得了，但是現在沒有這種感覺了。

　　《英才》：可以去打高爾夫球放松，聽說你打得不錯。

　　張近東：有很多東西是與生俱來的，關鍵是其他人都不能打高爾夫，他們都在工作，我如果打球心里會很不自在。

　　走出去不是炒作

　　《英才》：對蘇寧、對自己有著怎樣的愿景？

　　張近東：蘇寧可以遍布全國乃至世界。如果把店開到美國，感覺肯定會不一樣。而我自己可以不做具體事情，能夠經常出去跑跑轉轉，先把歐洲看一遍。

　　其實，關鍵還是看怎么調節。我很喜歡在美國高速公路上開車的感覺，公路隨著地平線起伏，有回歸大自然的感覺，讓人的心情很好也不會感到疲憊。

　　《英才》：蘇寧今年已經在香港開店了。這是否意味著蘇寧在準備“走出去”？

　　張近東：是的。蘇寧有條件走到這一步，但是實力和能力我認為還要再看未來。蘇寧到香港要的是真正的發展，而不是炒作，所以還需要一段時間準備。

　　客觀地講，現在有一些企業即使是走出去了也賺不到錢，而我們走到海外市場最終的目的是賺錢。之所以有些企業不能盈利是因為對其市場狀況、市場規則不了解，而要了解就必須貼近它。解決地面問題就要用地面部隊。所以，我們不是空投，而是地面部隊。

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