米塔爾的技術，FMG的資源，是華菱與央企鋼鐵巨頭抗衡的砝碼

　　文 | 本刊記者  何伊凡

　　對入股澳大利亞第三大鐵礦石供應商FMG(Fortescue Metals Group Ltd。)，華菱鋼鐵董事長李效偉頻頻使用“婚姻”這個恰當而乏味的比喻。5月8日，雙方簽約儀式在長沙華天大酒店舉行。4年前，同一家酒店，他曾舉行另一樁“婚禮”：牽手全球鋼鐵巨人米塔爾。

　　一次請進來，一次走出去，在對外資態度謹慎的中國鋼鐵業，華菱儼然成了開放程度最高的孤例。此時的李效偉或許百般滋味在心頭。首次“婚姻”，他曾被視為引狼入室，是行業的“公敵”；這次，他又化身為走出去的“標桿”，為平衡中國鐵礦石供應立下大功。

　　北有武鋼，東有寶鋼、沙鋼，西有攀鋼，身處內陸，巨頭環伺，而且缺煤少礦，又并非央企，作為華菱這樣一家“二線”鋼鐵企業的負責人，李效偉始終懷有“突圍”心態，這從他所著的《主動危機論》中可見一斑。開放，是他手中博弈鋼鐵群雄的珍貴砝碼，至于是“公敵”還是“標桿”，并不緊要。

　　曾為“行業公敵”

　　“一人左手拿著圣經，右手撫摸著盲人的頭說：‘我是耶酥。’盲人摸了下他的手：‘你不是，因為你手上沒有釘痕。’”在中南大學商學院的一次演講中，李效偉如此開篇，“我不是耶酥，但我手上有釘痕，我全身都是釘痕。”

　　演講時間在2005年3月，此時，他正背負著與米塔爾交易的十字架。

　　2004年前后，中國不僅是全球最大的鋼鐵市場，也是最大的鋼鐵生產國。全球鋼鐵巨頭米塔爾自上世紀90年代中期謀劃中國市場，奔波于與馬鋼、青鋼等數家中國鋼鐵企業之間，毫無斬獲。而李效偉向它打開了一道門縫。

　　華菱集團1997年年底由湖南三大鋼鐵企業湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵和衡陽鋼管聯合組建，至今仍屬地方國企。李效偉耗7年之功，投入150億人民幣，使華菱集團2004年鋼產量突破700萬噸，在國內大鋼企中位列第8，是行業內一匹黑馬。雖然日子紅火，李卻憂心忡忡。當時他看到在未來三年中，中國鋼鐵產業繼續保持“高價位、高增長”的信號，也覺察到兼并整合大潮即將襲來，華菱必須提速沖關。

　　“誰先主動融入世界鋼鐵業大循環，誰就能在日后的競爭中贏得主動。”李判斷，他曾與新日鐵集團、美鋼聯集團、韓國浦項集團先后就股權合作接觸，都未達成意向。米塔爾的出現恰逢其時。

　　華菱以旗下上市公司華菱管線與米塔爾合作，談判自2004年8月正式啟動，2005年1月中旬簽訂正式協議。雙方都謹慎隱藏心中的迫切，圍繞股權與價格展開一輪又一輪博弈。但令李意外的是，最大的阻力來自國內輿論。

　　“當時業內外一片嘩然，北京的大機關、鋼鐵研究機構、同行，有許多反對聲音，我們做了將近一年的工作。”李效偉回憶。

　　國內一線鋼鐵企業大都毫不掩飾不滿，國家發改委、商務部征求它們的意見時，都希望能叫停收購。他們擔心華菱管線成為米塔爾撕開中國市場的第一個口子。李將之稱為“借鐘馗打鬼”，“鬼”即兇猛的米塔爾。在中國鋼鐵工業協會中，李效偉也沒少挨批評。

　　項目曾命懸一線。關鍵時刻，李效偉在北京住了4個多月，“跑部”。交易最終獲批：米塔爾以3.38億美元完成對華菱管線36.67%股權的收購，位居第二大股東。這是中國鋼鐵工業首次對外資開放股權，也是當時外資并購A股上市公司交易額最大的一宗。

　　在那次簽約儀式上，中鋼協代表羅冰生的賀詞簡短而官方。而一年之后的某次論壇上，時任寶鋼集團總經理徐樂江的發言還容易令人產生聯想。徐說，國際鋼鐵巨頭進入中國，嚴重低估了中國鋼鐵企業價值，而且如果其在每個區域兼并重組一家企業，中國鋼鐵行業宏觀區域布局就會被打亂。

　　米塔爾打破了從不放棄控股權的慣例，然而中國的機會之窗并沒有由此對它打開。2005年頒布的鋼鐵新政中，甚至專門為此次收購案制定了一條“500萬噸以上的鋼鐵企業不允許外資控股”的規定。

　　海外并購新標桿

　　4年過去了，李效偉再次面臨抉擇。

　　FMG為澳大利亞第三大鐵礦石生產商，擁有已探明鐵礦石儲量45億噸，已形成5500萬噸生產能力。這是一家因中國需求而生的鐵礦石企業，客戶全部在中國，建設中史無前例地應用中國設備，甚至還尋求在中國上市。

　　李效偉覺得投資FMG“門當戶對”。“我在中國鋼鐵企業中，與寶鋼等前三位實力有很大差距，它是新興鐵礦石供應商，也很難撼動國際三大鐵礦石巨頭的地位。”應FMG之邀，華菱2008年4月開始考慮合作。當時正值鐵礦石價位高點，李效偉算了一下，收購其14.9%的股權就需要255億人民幣，但他仍覺得“可以談”。

　　然而鐵礦石價格從2008年第三季度開始大幅跳水，FMG股價狂瀉，又受債務拖累，希望中國的戰略投資者盡快點頭。下半年它幾乎與寶鋼達成協議，只是因0.1澳元之差擦肩而過，后來FMG愿意讓步，寶鋼又不感興趣了。

　　華菱與FMG的談判在2009年1月19日正式啟動，并非巧合，華菱再次置身于中國跨國并購的大討論中。上次主題是該不該引進來，這次主題是能不能走出去。現在，國內輿論近乎一邊倒地贊成李效偉們去海外“抄底”，李曾數次接到來自各方的鼓勵。

　　然而，李效偉此刻最怕的就是貼上“抄底”的標簽，否則不但交易成本會抬高，而且可能遭遇政策壁壘。

　　他并非杞人憂天。2月雙方正式提出價格，FMG的報價比當時的市值溢價40%-50%，而華菱報價對其市值打了個大折扣，雙方差距之大，幾乎讓談判無法進行。就在這時，中鋁提出195億美元入股力拓的計劃，FMG首席執行官安德魯·弗里斯特(Andrew Forrest)立刻給李效偉算了個價，認為按照中鋁的估值方式，FMG應該更值錢。在此前后，又傳出英美資源、中國投資公司都在與FMG接洽，華菱并非其唯一選擇。

　　“我從米塔爾談起，和無數個外國企業談過，但從沒接觸過FMG這樣的西方公司，”華菱鋼鐵副總經理汪俊說，“安德魯思維很東方化，甚至比中國人更中國人，很善于制造煙霧。”

　　李效偉判斷，FMG希望利用企業間的競爭來抬高價格，雙方分歧很大，但談判不會“崩”。如果中鋁搶先成功入股力拓，對FMG是個壞消息，其可能在中國市場被邊緣化。而且1月份FMG中報剛出，顯示其資產負債率已高達109%，持久戰肯定對安德魯不利。

　　若不是與米塔爾較量過，李效偉沒有足夠經驗“對付”安德魯，“這兩件事關系很緊密，要是華菱閉關自守，和FMG談我就會被人家左右，但之前我有四五年的磨練，對國際規則有些地方我比他還熟悉。”李效偉說，“有當年米塔爾在先，才有FMG在后。”

　　2月24日，雙方簽約，華菱以12.718億澳元(約合62億人民幣)收購FMG 17.34%股權，為第二大股東，較之FMG停牌時的市值折價12%。

　　3月底，獲得澳大利亞政府審批通過后，澳方財長斯萬曾對華菱提名的FMG董事提出3個附加條件。外界曾猜測國家發改委可能因此不批準此項交易，但4月21日后，發改委、商務部、外匯局相繼放行，成為2009年以來，首個走完全部程序的中方對澳資源投資項目。

　　相比米塔爾，FMG實際是一個迅速崛起，但在中國尚未完全取得信任票的企業。然而在外界火熱的情緒中，李效偉這次并沒有遭遇有力質疑，甚至因更準確的時點，更有力的話語權，正在取代中鋁去年突襲力拓贏得的地位，成為海外并購新標桿。

　　“湘勇”與“孫子”

　　李效偉行事目的明確，他很清楚要從安賽樂米塔爾(2006年米塔爾與當時全球最大的鋼鐵制造商安賽樂合并，組成鋼鐵業巨無霸安米集團)和FMG分別獲得什么。

　　技術是他與前者交易的動力。他有意讓華菱在汽車、硅鋼、寬厚板等五個方向全部實現高端化，以彌補物流成本高于寶鋼等對手的缺陷。安米集團的支撐給了他底氣。以“市場換技術”在國內屢有敗筆，他卻認為華菱不會重蹈覆轍，能拿到填補國內空白的“真技術”。“合作三四年來，我們嘗到了不盡的甜頭。”李告訴記者。3月份，華菱與中國船舶重工簽訂供貨合約，他得意地發現自己的造船板居然比寶鋼貴50塊錢。

　　他不諱言地點評對手，“有兩家央企都上了汽車板，目前在中國都是最好的，但是我們上的要比他們都高檔，他們的技術主要是用來生產桑塔納、別克這種檔次轎車的板，我們的技術可以生產寶馬、奔馳的板。”

　　入股FMG則為華菱打通了資源瓶頸。華菱地處內陸，鐵礦石全部依靠外購，進口礦占55%，資源壓力常令李效偉呼吸不暢。“特別是近年來鐵礦石價格飛漲，我們稱為‘三年自然災害’。”他無奈地說。2008年僅鐵礦石漲價一項，給中國鋼鐵行業增加了213億美元成本，等于將全行業利潤拱手讓給上游。按照華菱的規劃，2011年，其鐵礦石需求將達到3000萬噸，李效偉因而將2008年定位為資源年，四面出擊，除FMG外，還入股了西澳州中西部的金西鐵礦。

　　按照協議，FMG每年會以澳洲對中國鐵礦石的長期協議價向華菱提供1000萬噸鐵礦石。“我為什么要支持FMG搞到年產9500萬噸？它的成本控制能力出色，現在是28美元/噸，達到9500萬噸時能降到10多美元/噸。這對我獲得穩定的礦石資源，降低和鎖定原料成本有多大意義？”李反問。

　　2008年，鋼鐵業陷入全行業困境，是收縮還是擴張？李效偉開過幾次會，最后定位為“彎道超車”，“低谷搞建設，高峰賺大錢。”2009年，他準備繼續投資100個億，將手頭的項目做完。華菱還與金融機構在天津合作，組建產業并購基金，已經選中2-3個項目，正在做盡職調查，目標集中在鋼鐵業及產業鏈上下游。通過并購，他希望再增加1000萬噸產能。

　　誰是華菱要“超”的目標？李效偉沒有明示。他曾在不同場合談到，本輪重組過后，中國鋼鐵行業將會形成“三皇五帝”局面。產能在5000萬噸以上的寶鋼集團、鞍本集團、武鋼集團三大央企為“三皇”，“河北鋼鐵集團、山東鋼鐵集團、馬鞍山鋼鐵集團、江蘇沙鋼集團，包括華菱在內，將形成3000萬噸產能，可以稱作‘五帝’。”

　　李要成為“五帝”中的領頭羊，并力爭將“三皇”變為“四皇”。“‘三皇’再厲害，不可能10年-20年中把‘五帝’全部吃掉，他們肯定對我有壓力，也肯定壓不垮我。如果我有FMG的資源支持，引入安米的技術把產品結構調整完了，他們能壓垮我嗎？按照我的思路走，我誰也不怕！”李平靜地說。

　　李效偉流露出小心藏匿的霸氣，這是他一直倡導的“湘勇精神”。李效偉甚服曾國藩練兵之術，所謂“吃得苦，霸得蠻，舍得死”，屢敗屢戰，咬定青山不松口。

　　李是個急性子，這與他外形相符，身高一米八二，面頰寬闊，青胡茬，在和米塔爾談判時，為持股比例爭執不下，他拍過桌子，甚至明言，“我的現場管理比你好，員工素質比你高，薪資成本比你低，而且，完全可以不選擇合資。”是否與FMG拍過桌子不得而知，但雙方正式簽約后，在香港的酒會上，安德魯半開玩笑地與李效偉說：李，今后公司(合資后的FMG)就請你做談判代表好了，你太會砍價了。

　　拉克什米·米塔爾和安德魯·弗里斯特都是強硬、追求控制的人，李以一股“湘勇”之氣，與他們找到精神相通之處。2008年9月，與安德魯在上海第一次會面，李稱贊FMG沒有大企業病，決策效率高，有活力，有激情，而且鍥而不舍，句句說中安德魯心中快處，相談甚歡。安德魯所不知的是，李曾將同樣的評價加之于米塔爾。這也是他潛意識中尋找合作伙伴的標準。

　　這條大漢也有善于以柔克剛的一面，在企業文化中公開宣講“孫子哲學”，鼓勵做“孫子”的，鋼鐵業獨此一家。華菱人到北京辦事，鋼鐵工業協會常講，姿態與其它大鋼廠不一樣。“你只要想，我是企業，而且和寶鋼這樣的央企不同，我就是孫子，有了這個理念，就能辦成事，而且辦得快。要端個架子，說我領導多少萬人，是什么級別，那就完了。”李效偉說，對方的基層工作人員是小年輕，華菱的人是老資格，但華菱人能站著匯報工作，人家坐著聽，“這時候靠什么‘支撐’？就靠‘孫子精神’。”

　　1998年為了跑上市，他喝酒喝到得了糖尿病，體重下降30斤，醫生叫他住院，李說不行，還是必須到北京去。后來在一次增發新股中，未獲批準，他又來到北京，站在有關部門走廊里堵人，從下午一直堵到傍晚，終于拿到批文。

　　與米塔爾合作中，“尊重與妥協”也是一項原則，“雖然我是第一大股東，但我從不把它當二股東看，而是把它看作戰略投資者，看作老師，這樣我就能從它那學東西回來。”李效偉說。

　　湖南省一位領導曾說，華菱擁有安米公司汽車板、取向硅鋼技術后，如果再擁有FMG股權和資源支撐，在國內就無敵了。李聽了很興奮，但想到“無敵”兩個字樹敵太多，寫材料時就改成了平淡的“大大提升競爭力”。

　　“華菱是鋼鐵行業中最不像國企的國企。”華菱鋼鐵股份有限公司總經理曹慧權說。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。