飛躍的擴張不是建立在生產和銷售高速增長、資金充裕、公司盈利能力強等基礎之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現瀕臨破產的悲劇

　　文/謝祖墀

　　2008年，由于原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值以及受金融危機影響，大量的外貿企業面臨窘況，很多企業支撐不住而破產。而其中飛躍集團因資金鏈緊張引發的“破產”傳言引發了極大的震動。

　　位于浙江臺州的飛躍集團有著“縫紉機大王”的美譽，其創立人邱繼寶利用修鞋賺取的微薄積蓄，幾乎是白手起家，歷經15年的發展，使飛躍成長為資產數十億元的大型民營跨國企業集團。從修鞋匠到位列百富榜，邱繼寶塑造了一個商業傳奇。

　　成長的迷失

　　1982年，邱繼寶辦起了一個電器儀表廠，生產噴霧器零件；4年后，轉產縫紉機；如今飛躍成為中國最大的縫紉機生產和出口基地，海內外員工達5000多名，年產縫紉機150萬臺，產品60%出口，銷往世界100多個國家 。

　　然而正是飛躍集團這樣的“飛躍發展”令其步入險途。飛躍集團所在地臺州市經委調研后表示，飛躍在技術進步、產業升級和國際化等方面投入過大、戰線過長。

　　飛躍集團自創建以來，形成了從產品研發到整機、模具和零部件制造、質量控制、售后服務的一整套完備體系。在縫紉機領域，飛躍幾乎囊括了所有的產品類型，其中超高速包縫機、繃縫機占世界總產量的50%。

　　近年來，飛躍的發展還延伸到食品機械、箱包等領域。2002年，飛躍再斥巨資進入中央空調、紡織機械產業，志在發展成為集科研、生產、國際貿易為一體的跨國經營的大型綜合現代化企業集團。目前，飛躍已有包括飛躍股份有限公司、飛躍進出口有限公司等近10家以邱繼寶為法人代表的公司，18家海外分公司，22家國內銷售公司。

　　2008年以來能源、原材料、勞動力等要素價格持續攀升，企業成本壓力驟增；因全球經濟形勢衰退，直接導致國際需求下降，飛躍的海外訂單大幅減少，產值和效益受到重大的影響。加之貨幣從緊政策給企業的資金鏈帶來了很大的壓力。飛躍的盲目擴張，加劇了成本危機。比如，18家海外分公司的大量本地化人員就是一筆不菲的人力成本。當年4月初，飛躍集團的某債權銀行抽走一筆3000萬的貸款，令飛躍資金鏈驟緊。此后，傳出飛躍瀕臨破產的傳聞。包括銀行、民間借貸者在內，債權人紛紛向飛躍集團逼債。

　　盲目多元化的惡果

　　企業家往往因為在某一領域創業成功后而犯“大企業病” ，進行多元化、追求規模。企業快速發展后，多元化有可能提供新的利潤增長點。此外，企業長期所在的行業可能會經歷產品生命周期的成熟或下降期，影響企業的增長速度。適當擴展業務領域，有助于企業把握新的市場機會和快速增長的機遇，增加企業抵抗風險的能力，有助于企業通過協同效應降低運營成本，也可以提高企業的實力，使企業積累更多的管理運作知識，為其今后發展打下堅實基礎。

　　然而，過分追求企業規模、盲目多元化的弊端也顯而易見。臺灣經營之神王永慶認為：“企業規模愈大，管理愈困難，如果沒有嚴密的組織和分層負責的管理制度作為規范一切人、事、財、物運用的準繩，并據以徹底執行，其前途是非常危險的。” 過度多元化是企業持續發展的絆腳石，會帶來一系列不好的影響，包括弱化核心競爭力及資金鏈緊缺等致命問題。過度多元化導致企業失敗的主要原因，是沒有明確發展戰略以及核心競爭力，沒有處理好業務間的關系，沒有發展相應的管理和運營能力。飛躍即是如此。

　　首先會導致管理風險增大。雖然多元化戰略看起來像是把雞蛋放在不同的籃子里，可以分散風險。但硬幣的另一面是加寬了管理幅度、加大了管理難度，使得公司管理層對每項業務投入的精力非常有限，在一些戰略方向的重大問題上很難有充分的時間和精力進行合理決策。如飛躍由于領導層事務過多，溝通不善，使得縫紉機沒確認訂單就出口，最后因海外庫存費用過高不劃算，導致所有貨品沒到岸就被扔下海。

　　過度追求企業規模，還會使企業有限資源分散，導致企業資金、人力資源的緊缺，會因資源供給的嚴重不足而導致企業陷入困境。飛躍試圖通過多種經營做大規模，結果卻疲于應付。邱繼寶就曾表示，“我就是太相信規模經濟、園區建設、先進裝備、新型工業化、國際化萬歲、出口萬歲。這些東西投入巨大，等你產出的時候，才覺得費用這么大”。飛躍的擴張不是建立在生產和銷售高速增長、資金充裕、公司盈利能力強等基礎之上的，而是一味地依靠借貸方式，盲目追求全球化、多元化，最終出現瀕臨破產的悲劇。

　　影響核心業務的發展，降低企業核心競爭力。企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。過于寬泛且關聯性不強的多元化會分散企業的競爭優勢。當企業從事多元化之后，不得不分散資源，這必然會使企業力不從心，這也不利于企業集中力量發展原有的主打品牌，使保持品牌信譽的難度加大，對企業的長遠發展不利。加之因為在各個業務領域內的競爭力降低，從而在整體上降低企業的競爭能力。飛躍因為集團過度貸款擴張，使飛躍資金鏈十分脆弱。加之各業務間沒有互補關系，核心業務、非核心業務定位不清晰，最終使得飛躍資金鏈斷裂，且不具備實施多元化戰略的管理能力，使得企業領導層的管理運營能力無法及時到位，影響了核心業務的發展。

　　許多中國企業都被通用電氣(GE)的多元發展模式的成功所誘惑。但是，GE的發展模式是經過其長時期的經驗和資源的累積才獲得成功的，其每項業務都是由具有豐富經驗的職業經理人組成的團隊來管理的，依據嚴謹和科學的治理架構、管理流程、組織體系、績效管理和人才政策來支撐的，完全不像我們許多中國企業在管理資源還未充足、管理體系還未建立、優秀人才還未完善時就開始多元發展，把自己的能力看得太高，而把市場和競爭所帶來的挑戰看得太低，這是包括飛躍在內許多中國企業的毛病。

　　持續轉型塑造韌力

　　中國已經由物質短缺時代進入物質過剩時代，由賣方市場進入買方市場，加之當今全球經濟低迷，中國商業環境正在發生劇烈變化，企業同樣面臨觀念以及組織上的變革暗涌。對于還顯得比較年輕的中國企業，如飛躍這樣的企業來說，目前縫紉機處于微利時代，中國的縫紉機制造行業還處于低技術門檻、高度競爭的階段。在飛躍的利潤收入構成中，利潤最低的工業縫紉機比重最大，而且還面臨著其他工業縫紉機生產商，如寶石、中捷等廠商的競爭。如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來，顯然需要他們為此轉變和付出更多。

　　企業轉型必須持續進行。“那些最具革命性的、突破性的轉型，同時也涉及很多經常性的、細微的創新，因為這些都是相輔相成的。”我們將這種經營的思維模式稱作企業韌力，并且將其定義為一種組織內在的去適應不斷產生的非連續變化的能力。管理學專家吉姆·柯林斯曾總結道，就像平穩轉動的巨型飛輪帶來的動力，成功的企業轉型都要經歷一個過程，在此過程中大大小小的變化接踵而至。飛躍應清醒地認識多元化的功效與風險，敢于面對變化，勇于反思自己，盡早確立企業的財務發展戰略，這樣才能在其框架內組織和配置資源，專注于與發展戰略相關的業務。注重優勢產品的發展，集中精力在創新，如技術、服務、營銷等方面狠下苦功，盡量收縮規模，集中有限的資源搞好主業，并建立起現代的運營管理體制，才能真正擺脫破產的陰影。

　　作者為博斯公司大中華區總裁

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