在這個現金為王的時代，商務部棒打鴛鴦，不僅讓可口可樂省去了24億美元的高額收購支出，也給其他果蔬企業帶來了機會

　　□記者 陳楠

　　在中國的商店里，可以買到各種各樣的品牌，喝到來自世界各地的飲料。你看，我正準備開的這瓶礦泉水，就是瑞士雀巢公司在中國生產的。”3月19日下午，外交部發言人秦剛在例行記者會上就商務部根據中國《反壟斷法》禁止可口可樂收購匯源一事，試圖用西方式的表述來回應媒體的質疑。

　　在解釋這次禁止可口可樂收購匯源的原因時，秦剛強調了兩點：一是為了維護中國市場公平競爭的環境，這一點基本上就是對商務部公布的只有五個段落的可口可樂收購反壟斷調查裁決的概括；另一點，秦剛從外交的角度上稱，中國政府堅定不渝的奉行互利共贏的開放政策，將繼續堅持市場開放。

　　從大局上來看，公平競爭和互利共贏顯然是政府指導內外經濟活動的重要原則，但從微觀的市場層面來看，此次收購不成功，對匯源的負面影響要遠大于可口可樂。商務部宣布裁決結果后，香港上市公司中國匯源的股價暴跌四成，可口可樂的股價卻逆市上揚。對此一位筆名陳青藍的網友在其博客中稱，股價的變化，“是對商務部急洋人所急，寧讓家人受委屈也不讓洋人吃虧的‘國際主義’情懷無聲的抗議”。

　　去年9月3日，可口可樂宣布收購匯源全部已發行股本的消息后，匯源的股價由4.14港元飆升至11.28港元。9月19日，可口可樂已將申請材料遞交給商務部，而直到當年12月5日，商務部才首次表態已立案受理此收購案。“其實年底商務部在首次表態時，提及了來自可口可樂的壓力，這就給了市場一個信號——收購是不樂觀的，所以在商務部含糊表態后，匯源的股價就回落了。在收購失敗的消息公布之前，它的股價已經降到了8.3港幣。”香港大福證券分析師左國光告訴《商務周刊》，目前匯源股價基本維持在4.7港元左右，而2007年2月23日其在香港聯交所上市時的定價為6港元。

　　收購未果給匯源帶來的打擊遠不止股價的折損。匯源2008年9月9日公布的中期財報援引了AC尼爾森的調查數據，其對100%果汁、26%—99%中濃度果蔬汁和25%以下低濃度果汁飲料的市場占有率零售額分別為43.8%(業內第一)、42.4%(業內第一)和7.6%(業內第四)。而低濃度果汁飲料已經占到內地果汁市場總份額的一半以上，匯源的劣勢恰恰是市場的需求，對此中報中已有提及——“銷售額輕微下降”，但沒有提及加大對低濃度果汁飲料的投入力度。作為果汁市場的龍頭，匯源應該早已嗅到市場的走向，為什么在業績首次受損的明顯啟示下還要堅持呢？

　　理由可能就與當時的“未來”東家可口可樂有關。中報披露：倘收購建議完成，預期的協同效應將提升經營及成本效益，尤其是匯源的生產布局和可口可樂公司的分銷及原材料采購能力這兩方面。可口可樂公司有意讓匯源繼續經營其現有業務，這取決于對匯源經營的持續評估以及匯源與可口可樂公司在中國的其他經營協作以取得協同效應的計劃的進展。

　　為了達成“協同效應”獲得未來的持續經營，朱新禮提出了“大中國、大農業、大有作為”，并在去年大興土木，分別在湖北鐘祥、遼寧本溪、河北隆化建立果蔬加工基地。今年1月初，匯源又派出兩位副總裁考察河北衡水和海南定安縣，籌劃建立水果種植加工基地。

　　這些果蔬上游建設基地的意圖和資金來源全部基于可口可樂的收購計劃。3月18日收購被否當晚，匯源高層召開緊急會議，決定匯源去年總投資達20億元的果汁上游基地建設項目全部暫停，今后將把推廣低濃度果汁飲料作為工作重點。

　　“我認為匯源隨著市場的走勢變換自己的產品結構，對自己的薄弱市場加強投入力度，是企業的正常商業運作。”左國光表示，但回歸“正常”的匯源在資金和企業形象上都大不如前，供它選擇的路徑也有限。

　　如今，“恨嫁”的匯源在噩耗公布的一周后，又將繡球拋給了統一。而反觀可口可樂，則是虛驚后的狂喜，它將以更加充裕的資金、更加隱蔽的方法攻占中國的果汁市場。

　　“收購失敗對可口可樂來說正面意義反而居多。盡管失去匯源這個好幫手對其拓展內地果汁市場有一定影響，但在現金流方面，24億美金對于現在的可口可樂不是小數目，可口可樂可以對其做一個更合理的分配。”左國光所說的“更合理的分配”，其實還是離不開收購。

　　據大福證券分析，可口可樂攻占內地果汁市場有三個可行方案。

　　首先就是全面收購，正如此次的匯源案。這一方案好處是縮短可口可樂在內地果汁市場擴張的時間，可以直接利用收購對象已有的成熟網絡和在內地的已有品牌效應。當然不可否認，這也是最費錢的方法。“像這次對匯源的收購價是每股10.2港幣，對于可口可樂來說真的是過高了。”左國光補充道。方案之二是與中小型果汁生產商以聯合的方式對內地市場進行進一步拓展。最后一個方案是可口可樂自己從頭做起，但也是在推進時間最慢的一個。

　　左國光告訴記者：“不論選擇哪個方案，可以肯定，可口可樂現在絕不希望再用如此高的價錢投資了。”但價格并不是可口可樂唯一的考量對象，雖然此次收購匯源失敗，但他認為可口可樂還是會以收購一家專營果汁飲料公司的方式進軍內地市場。

　　“和匯源相比，其他企業在市場份額和實力上會相對較弱，但可口可樂更看重的是這個企業現有的生產能力和品牌效應能否和它產生協同效應，比如良好的銷售網絡可以配合可口可樂軟包裝產品的銷售。”左國光說。

　　此外，從匯源籌劃水果種植加工基地不難看出，控制上游生產是另一個核心詞。如果這個企業可以有效的控制果蔬原料成本，就像匯源做的這樣，那么可口可樂借此占領果汁市場的領導地位也是有可能的。

　　現在的問題是，可口可樂下一個目標是誰？可口可樂手上應該已經有了備選名單，而且很有可能是經過長期觀察后得出的。左國光說：“展現實力以吸引可口可樂的青睞，應該從幾年前做起。”可口可樂早已悄悄的從最終產品、品牌建立、市場份額等方面對某些生產商做了長時間的觀察。

　　在左國光看來，一線企業“中第”的希望更大。“一線生產商在市場上的品牌、渠道等先天條件都比二三線企業要成熟。”他認為，可口可樂這次可能會選擇收購這個企業的一部分業務，而不是全面收購，又或者采取注資合作的方式進行，“畢竟它不想要再帶上‘壟斷’的帽子了，而且這樣在收購價格上也會便宜些”。

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