《第一財(cái)經(jīng)周刊》2009年第13期 點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

　　競爭的壓力迫使這家國企正在做出改變。

　　文｜CBN記者 劉長江

　　早上6點(diǎn)，羅明出發(fā)了。在許多人還在睡夢中時(shí)，這個(gè)25歲的年輕人已經(jīng)匆匆趕往湖南郵政EMS在長沙火車站北路的網(wǎng)點(diǎn)。他每天必須至少完成35件商品的配送。

　　這并不是一件輕松的活兒，精細(xì)到天的考核，讓羅明幾乎每天都處于戰(zhàn)斗狀態(tài)，并且要學(xué)會(huì)管理自己。

　　羅明負(fù)責(zé)的是EMS與快樂購物有限責(zé)任公司(以下簡稱快樂購)合作的電視購物商品的配送，包括家電、家居用品、美容服飾品、珠寶等商品，管轄范圍為開福區(qū)芙蓉路，這是長沙交通最為繁忙的線路。

　　穿梭在有600平方公里市區(qū)面積的長沙，他每天都要思考的問題是選擇怎樣的行車路線才能避開長沙市區(qū)惱人的交通擁堵，根據(jù)小區(qū)的分布怎樣排列送貨的先后順序才不會(huì)走冤枉路；他要對每一個(gè)新老客戶的脾氣加以了解，以便為他們提供更加個(gè)性化的服務(wù)。

　　在進(jìn)門時(shí)他還得提醒自己保持微笑、態(tài)度溫和，這樣才能讓客戶滿意，減少退貨發(fā)生概率。因?yàn)镋MS實(shí)行計(jì)件工資，他送的商品件數(shù)越多收入才越高。如果配送量低于35件，商品就會(huì)在他手中產(chǎn)生積壓，使得EMS產(chǎn)生庫存成本—每進(jìn)庫存一件他就要被扣掉1.5元。

　　一年下來，賣過信用卡、開過出租車的羅明喜歡上了這個(gè)新工作，甚至還成了湖南EMS的“送貨達(dá)人”。他最高時(shí)一天送貨92件，一件商品從到達(dá)送貨點(diǎn)到簽收完畢平均只需要5分鐘的時(shí)間。

　　如果是在4年前，你還無法把爭分奪秒、微笑服務(wù)與EMS聯(lián)系在一起。

　　要知道，這家1985年由經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)成立的中國速遞服務(wù)公司(簡稱EMS)，采取的并非總公司下設(shè)子公司模式—即總公司對分公司有生殺予奪的大權(quán)，而是歸屬各個(gè)地方郵政部門管理，EMS的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系也在地方郵政局，各地郵政一直都是獨(dú)立開展速遞業(yè)務(wù)。

　　EMS在中國盡管擁有從繁華都市到偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)這樣龐大的覆蓋網(wǎng)絡(luò)，但是舊有體制的掣肘導(dǎo)致它像一些老國企那樣，并沒有充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，對市場的反應(yīng)能力也大打折扣。

　　EMS的國內(nèi)市場份額已由高峰時(shí)的97%下跌到目前的四成以下。而在2005年物流業(yè)全面開放允許外資在中國設(shè)立獨(dú)資快遞公司開展國內(nèi)業(yè)務(wù)之后，中國利潤最高、技術(shù)與知識(shí)最為密集的高端國際市場，近80%的份額握在國際快遞公司手中，業(yè)內(nèi)的“四大天王”(Fedex、DHL、UPS、TNT)總共擁有70%以上的份額。

　　在過去3年多的時(shí)間內(nèi)，EMS接連推出了一系列諸如“當(dāng)日遞”、“次晨達(dá)”等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，選擇“飛人”劉翔作為品牌形象代言人，但在北京、上海、廣州等城市，人們依然對這個(gè)擁有“恐龍骨架”的龐然大物超越DHL、UPS這樣的外資速遞物流巨頭持懷疑態(tài)度。

　　這也是快樂購董事長陳剛最初的想法。

　　當(dāng)2005年10月底湖南廣電集團(tuán)組建快樂購時(shí)，發(fā)誓要將它打造成不一樣的電視購物的陳剛，除了對直播所售商品進(jìn)行嚴(yán)格的篩選之外，還決定從配送、客戶投訴率等各個(gè)環(huán)節(jié)改變?nèi)藗儗τ陔娨曎徫锏挠∠蟆ｊ悇偖?dāng)時(shí)沒有想到的是，幫他實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合作伙伴中會(huì)有EMS。

　　彼時(shí)，陳剛對負(fù)責(zé)配送和代收貨款的第三方速遞物流公司提出了14條標(biāo)準(zhǔn)。比如向收件人提供開箱驗(yàn)貨；費(fèi)用不以重量結(jié)算，一律按協(xié)議價(jià)格以件結(jié)算；配送及回款信息以電子數(shù)據(jù)形式每天交換，客戶投訴率不得超過0.5%等等。

　　這看上去是一塊誘人的“蛋糕”—根據(jù)快樂購最初的估計(jì)，2006年3月開播，初期日銷售量400件，至7月份日銷售量可超過1000件，每月速遞物流費(fèi)用將為50萬元。這是一個(gè)可帶來年速遞收入超過500萬元的大客戶。因此盡管快樂購條件苛刻，但是DHL、宅急送、大榮、中鐵快運(yùn)等公司都對該項(xiàng)目躍躍欲試。

　　EMS也不例外。它積極參與競標(biāo)，甚至專門成立了業(yè)務(wù)組，為“快樂購”量身定制一套新的營銷方案。

　　“因?yàn)橐�做全新的電視購物，對于EMS的服務(wù)水平還是有所擔(dān)心。”陳剛對《第一財(cái)經(jīng)周刊》承認(rèn)，當(dāng)初自己對EMS認(rèn)識(shí)存在偏見。考慮到對方是國企，對其服務(wù)水平存在憂慮，加上價(jià)格因素，結(jié)果還沒投標(biāo)，快樂購就將EMS拒之門外。

　　但是一次危機(jī)改變了陳剛對EMS的看法。快樂購開播一周，由于中標(biāo)的公司配送能力僅能滿足長沙，而在像株洲這樣的三四線城市根本無力應(yīng)付，每天必須配送700至800件的情況下，經(jīng)常有5000件商品積壓在倉庫里。陳剛回憶說，快樂購當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重的物流危機(jī)，他甚至想動(dòng)員廣電集團(tuán)所有員工去送商品。而EMS在此時(shí)想要再次抓住機(jī)會(huì)，不計(jì)前嫌調(diào)動(dòng)4輛8噸郵車開往快樂購倉庫，幫其解了圍。

　　“像快樂購項(xiàng)目，一般的物流企業(yè)在長沙這樣的省會(huì)城市配送沒問題，但是在全國范圍內(nèi)達(dá)到縣甚至是鎮(zhèn)，它們還沒有這個(gè)實(shí)力。而要搭建這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)不是一天兩天，不是一朝一夕，不是100萬、200萬能解決的。”湖南郵政速遞物流公司總經(jīng)理陳樂國很清楚EMS的優(yōu)勢和劣勢，競爭對手和合作伙伴正在讓其學(xué)著改變。

　　為了扭轉(zhuǎn)競爭上的劣勢，從2005年開始，中國郵政就一直謀劃將速遞和物流兩大業(yè)務(wù)整合，使之成為與郵政普遍服務(wù)、郵政儲(chǔ)蓄并駕齊驅(qū)的第三大支柱。與此同時(shí)，合并后的新公司將成為中國最大的快遞企業(yè)，也是本土最有實(shí)力與四大跨國快遞巨頭在國內(nèi)快遞和物流業(yè)務(wù)上展開競爭的公司。

　　成立于2003年的中郵物流，是中國郵政為拓展新興的物流市場而組建的國企。注冊資本3.7億元人民幣，下設(shè)31個(gè)省級(jí)子公司。戴爾、雅芳、海爾等大公司客戶訂單占中國郵政集團(tuán)公司總收入的15%左右，占國內(nèi)快遞市場30%左右的份額。它和EMS如果合并，將使得中郵物流擁有EMS品牌和銷售營銷網(wǎng)絡(luò)的資源，而EMS也將繼承中郵物流的大客戶資源。                                        

　　但是一旦重組，原來各地郵政局下屬的EMS將分拆，而中國在2005年停止對郵政系統(tǒng)補(bǔ)貼之后，EMS一直是各地郵政局主要的收入來源，合并必然涉及到利益的重新劃分，因此3年來這一計(jì)劃推進(jìn)得十分困難。

　　“合并無疑對雙方都有好處，但是雙方之間利益如何劃分，合并之后的公司與地方郵政局之間的利益如何劃分，這都是問題。”原中國國際貨代協(xié)會(huì)副會(huì)長李力謀對《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示。

　　據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》了解，3年中，中國郵政并非沒有動(dòng)作，而是以各省郵政為單位進(jìn)行了一場靜悄悄自下而上的整合。

　　整合方式是：各省的EMS業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)合并，形成一個(gè)人、財(cái)、物相對獨(dú)立的經(jīng)營主體，自負(fù)盈虧，物流和EMS實(shí)現(xiàn)門店資源、客服共享，形成一個(gè)從省會(huì)城市覆蓋到縣城的龐大網(wǎng)絡(luò)，改變原來分散、大而不強(qiáng)的現(xiàn)狀。而一旦整合完成，各省將按照UPS、DHL等國外物流巨頭的管理架構(gòu)，在各省成立郵政速遞物流公司，各地市成立分公司，各縣成立經(jīng)營部，實(shí)行垂直化管理。

　　中國郵政集團(tuán)總經(jīng)理劉安東在兩會(huì)期間接受采訪時(shí)在一定程度上確認(rèn)了這一事實(shí)。他說，自2008年底以來，中國郵政集團(tuán)對旗下速遞業(yè)務(wù)(EMS)與物流業(yè)務(wù)的合并行動(dòng)正在實(shí)施過程中。最新的消息是，《郵政法》已經(jīng)通過了人大的一審，即將進(jìn)入二審，今年郵政改革的重點(diǎn)被確定為“推進(jìn)速遞和物流專業(yè)化改革”，中國郵政集團(tuán)將整合速遞和物流業(yè)務(wù)，成立中國郵政速遞總公司。而過去的3個(gè)月，整合完成的湖南、云南、北京、寧夏的郵政速遞物流公司已經(jīng)相繼掛牌成立。

　　陳樂國已經(jīng)體會(huì)到這種整合帶來的好處。在沒有整合之前，湖南郵政在長沙這樣一個(gè)擁有200萬人口的大城市只有12名速遞攬收員，像快樂購這樣的項(xiàng)目，基本上會(huì)“接一單死一單”。現(xiàn)在，快樂購這一個(gè)項(xiàng)目給EMS帶來的銷售額就達(dá)到3300萬，像羅明這樣服務(wù)于該項(xiàng)目的速遞員則有180多個(gè)。

　　由于自負(fù)盈虧，面臨著業(yè)績壓力，EMS開始學(xué)習(xí)以客戶為中心改變這家央企慣有的傲慢做派。在EMS內(nèi)部有一個(gè)著名的橋段：在成為快樂購的物流合作方之后，最高時(shí)一天400多宗投訴，投訴率高達(dá)7%，時(shí)任快樂購物流管理部部長的張志芳找到了當(dāng)時(shí)湖南郵政EMS副總經(jīng)理王小輝，不客氣地說：“偌大的速遞網(wǎng)絡(luò)送不出幾單貨。”張甚至闖了湖南郵政的黨組會(huì)，如果EMS服務(wù)水平很難做出改變，就全面撤退，快樂購決定通過招標(biāo)的方式，重新選擇合作伙伴。

　　“我讓快樂購給我3個(gè)月的時(shí)間解決這些問題。”陳樂國說他要對湖南EMS進(jìn)行全面整頓，如果沒改觀，EMS自動(dòng)退出。為此，EMS建立了兩套系統(tǒng)—時(shí)間跟蹤系統(tǒng)和賬款跟蹤系統(tǒng)，前者監(jiān)督投遞員的投遞質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)態(tài)度；后者監(jiān)督貨款回收情況。他在EMS內(nèi)部下了死命令，3個(gè)月內(nèi)哪個(gè)部門質(zhì)量上不去，其部門“一把手”就下來，同時(shí)對投遞員進(jìn)行嚴(yán)格的考核。

　　“一個(gè)月，客戶投訴率就降到了0.5%以下，第二個(gè)月降到0.3%以下，到后來控制在0.2%以內(nèi)。”陳樂國說，現(xiàn)在EMS可以做到，將商品送到客戶手中只用4天到4天半時(shí)間，從拿到訂單開始到回款為9天，比快樂購規(guī)定的周期還提前一天，在過去的3年中，快樂購?fù)ㄟ^EMS在湖南境內(nèi)代收的20億元貨款，沒有拖欠一分錢。

　　經(jīng)過3年的合作，陳剛改變了對于EMS的印象，EMS為快樂購提供的服務(wù)也已經(jīng)覆蓋332個(gè)地市級(jí)行政區(qū)，在湖南、廣西、江蘇、浙江等地商品配送則甚至打通至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

　　用嚴(yán)格業(yè)績考核投遞員，讓其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、高效率；積極爭取項(xiàng)目，開拓新的市場；為客戶定制個(gè)性化的服務(wù)體系，EMS正努力改變?nèi)藗儗λ�的印象。最新的消息是，�?月26日起，EMS推出“國內(nèi)特快專遞郵件時(shí)限承諾”—無特殊原因，郵政未能在公布時(shí)限內(nèi)送達(dá)郵件則退還寄件人已交付的郵件資費(fèi)。

　　但是顧慮依然存在，國家郵政局局長馬軍勝說，郵政速遞和物流在業(yè)務(wù)模式上差別很大，前者是標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，后者是個(gè)性化運(yùn)作，很難人為地捏到一起。由于業(yè)務(wù)在定位、性質(zhì)、操作上差異較大，即便合到一起，很大程度上也須獨(dú)立運(yùn)作，所謂的整合也可能會(huì)流于形式—從這一點(diǎn)上看，EMS的未來仍不夠清晰。

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