文章導讀： 近年來在線旅游 （OTA，Online Travel Agent）發展迅猛，以攜程、去哪兒、同程旅游為代表的行業龍頭在經歷了早期的“價格廝殺、跑馬圈地”后進入了各自不同的戰略發展時期。在線旅游的市場到底有多大？誰能笑到最后？價格戰之后，企業要贏得用戶都使出了哪些絕招？

中國經濟周刊第17期封面。

　　《中國經濟周刊》 記者 張璐晶 | 北京、江蘇報道

　　似乎在一夜之間，中國迎來了旅游業發展的黃金時期。

　　李克強總理在今年的政府工作報告中表示，“落實帶薪休假制度，規范旅游市場秩序，迎接正在興起的大眾旅游時代。”

　　根據世界旅游組織的統計，2015年中國前往歐洲的國際游客數量超過6億人次，位居首位，比2014年增加2900萬人次。前往亞太地區的游客數量達到近2.77億人次，比2014年增加1300萬人次。前往美洲地區的游客近2億人次。同時，中國繼續成為國際游客最大的來源國，超過了美國和英國這些老牌的旅游大國，并連續超過10年以雙位數的速度增長。

　　2014年，國務院發布《關于促進旅游業改革發展的若干意見》指出，到2020年，境內旅游總消費額達到5.5萬億元，城鄉居民年人均出游4.5次，旅游業增加值占國內生產總值的比重超過5%。

　　與傳統線下旅行社的發展路徑不同，近年來在線旅游 （OTA，Online Travel Agent）發展迅猛，以攜程、去哪兒、同程旅游為代表的行業龍頭在經歷了早期的“價格廝殺、跑馬圈地”后進入了各自不同的戰略發展時期。在線旅游的市場到底有多大？誰能笑到最后？價格戰之后，企業要贏得用戶都使出了哪些絕招？

　　中國在線旅游的“相殺相愛”

　　中國在線旅游的開始要從17年前說起。1999年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏創立攜程旅行網，以“鼠標+水泥”的方式開始提供機票、酒店、旅游度假、商旅產品預訂。隨后藝龍（1999年）、同程旅游（2004年）、去哪兒（2005年）等后來的行業龍頭紛紛建立，中國在線旅游的序幕正式拉開。

　　從攜程、藝龍“二分天下”到“群雄爭霸”

　　彼時，“機票+酒店”預訂是在線旅游公司角逐的重要戰場。早期的市場是攜程和藝龍二分天下的局面。在快速增長的用戶數和資本的助力之下，攜程和藝龍分別于2003年和2004年在美國納斯達克上市，開啟了他們所代表的中國在線旅游公司的資本故事。

　　在臺前大佬們紛紛上市的風光之中，后起之秀也應運而生。先是2004年，在蘇州大學一間9平方米的教工宿舍里，“草根創業”的同程旅游悄悄起步；2005年，去哪兒帶著國際創業團隊的豪華陣容也殺入在線旅游市場。

　　“在公司最初發展的幾年，我們都是悄悄發展，就是低調、再低調，千萬不要引起攜程的關注。如果‘老大’關注到我們，只要給酒店發通知說不和我們合作，公司就死掉了。”同程旅游創始人、CEO吳志祥向《中國經濟周刊》記者回憶起公司起步的日子。

　　2006年1月，將公司帶入正軌的攜程CEO梁建章宣布退隱幕后，開始了他的赴美求學之路，而這一走就是7年。

　　在7年時間里，彼時的“小弟們”發展迅猛，甚至逐漸有了逆襲之勢。去哪兒用垂直搜索開始分流攜程的流量優勢，尤其在機票和酒店業務上為用戶提供了更多的選擇；“萬年老二”藝龍似乎也找到了突破口，集中發力酒店預訂和團購業務；同程旅游則發力景點門票業務，后勁和潛力都不容小視。

　　2011年，因為去哪兒在匯聚線下機票供應商和用戶體驗方面的優勢，百度與去哪兒結成同盟。2011年6月24日，百度對外披露，以3.06億美元現金獲得去哪兒62%的股份。百度投資之后，無論從流量導入還是現金流上都為去哪兒的發展增添了彈藥。

　　而2012年攜程的年報業績并不理想，雖然2012年公司營業收入為42億元，相比2011年增長19%，但凈利潤為7.14億元，相比2011年大幅下滑34%。

　　根據2013年1月艾瑞咨詢監測的數據，去哪兒以7474 萬月訪問人次高居旅行類網站榜首，移動客戶端“去哪兒旅行”更是擁有超過3400萬的激活用戶量。

　　2013年11月去哪兒在納斯達克上市，百度兩年前投資給去哪兒的3.06億美元在當時價值17.48億美元，賬面收益高達471%。

　　這一次，“老大”攜程再也坐不住了。

　　一段“暗無天日”的價格戰時代

　　2013年2月，梁建章再度回歸攜程擔任攜程董事會主席兼CEO。回歸后的梁建章發起了向對手們的挑戰。

　　攜程很快啟動了成立12年以來的首次大規模低價促銷。按照計劃，攜程將在一年時間內投入5億美元（約合32億元人民幣），在酒店、機票、旅游度假領域打一場真正的價格戰。業內人士分析，彼時的那場“戰役”中，藝龍和去哪兒是攜程首要的攻擊目標，但是主攻景點門票市場的同程旅游也無法幸免地卷入其中。

　　當年，藝龍也是第一時間便加入了“戰斗”。彼時藝龍的CEO崔廣福曾公開指競爭對手攜程“三分之二酒店比藝龍貴10%”，并與攜程CEO梁建章在微博上“約架”，要求比促銷力度和價格。作為當時的行業“老二”，崔廣福不止一次對媒體表示，“在酒店預訂領域必須要做行業第一，行業第二沒有未來。”

　　于是，每天數千家酒店在客戶端提供幅度高達30%到50%的額外折扣，而截至2013年第三季度，藝龍已連續5個季度虧損，2013年全年虧損額突破億元。

　　與此同時，作為行業“老大”的攜程同樣遭受重創。攜程自2011年第四季度到2013年第一季度間凈利潤連續6個季度大幅縮水。

　　面對“武裝到了牙齒”的攜程，同程旅游CEO吳志祥也緊急召開“誓師大會”，拿出9000萬元，被動卷入價格戰。去哪兒則宣布投資3000萬美元打造旅游智能化服務平臺。驢媽媽聲稱已準備好5億元現金補貼門票，表示與攜程“死磕到底”。

　　一時間，在線旅游市場硝煙彌漫，曾經出現“哈爾濱冰雪大世界”票價300元，攜程優惠價288元，返現288元；驢媽媽網上優惠價288元，返現300元，虧本12元；同程旅游優惠價288元，返現250元。

　　2013年與2014年，中國在線旅游業深陷價格戰、口水戰的硝煙中，尤其到了2014年第四季度，攜程再次虧損，這也標志著行業內幾大巨頭全面進入虧損狀態。攜程2014年第四季度財報顯示，攜程首次單季度虧損3600萬美元，而同一季度去哪兒虧損超過了1億美元。

　　對于這段“暗無天日”的價格戰歷史，直到現在不少業內人士回想起來都仍然覺得“驚心動魄”。同程旅游CEO吳志祥回憶2013年以前的10年，感覺好像是在桃花源里創業，但2013年底因為行業價格戰的挑戰，一下子就變成了“黑云壓城”的場景。

　　吳志祥回憶，作為行業巨頭的攜程，賬上有100億元現金，而同程旅游賬上只有1億元現金。同程在景點門票業務中排名第一，攜程就說兩年內他們一定要把門票第一拿過去。后來他們換了一個門票業務的CEO，說不用兩年，12個月就可以，再后來又說6個月就可以拿去。

　　競爭最激烈的時候，攜程在同程旅游對面設了個辦公室。有員工從同程走出去，攜程就會試圖用翻一倍的薪水挖走。

　　到2014年1月16日，同程旅游一下子變成了虧損3000萬元的公司，開月度總結會時財務都不敢把報表粘貼上來講。就這樣同程前10年辛辛苦苦掙下的1個億，只用了一個季度便在這場看不見硝煙的戰爭中被消耗完畢。吳志祥自稱焦慮到“每天早晨三四點鐘就醒了”。

　　幸運的是，堅守中的同程旅游于2014年1月27日拿到了騰訊的投資，獲得了微信錢包中“火車票、機票”的獨家入口。1月31日同程啟動“春節保衛戰”，2月14日宣布獲得4億元融資并投資門票補貼。

　　但當時幾乎所有的在線旅游提供商都知道價格戰不能這樣無止境地進行下去。

　　價格戰以攜程大并購而結束

　　態度最先發生變化的還是“老大”攜程。

　　2014年4月，吳志祥突然接到了梁建章的電話，希望到蘇州一聚。這一聚的結果是，攜程以2.2億美元入股同程旅游。從兵戈相見到握手言和，攜程與同程只用了一個晚上就結束了“雙程大戰”。

　　在和同程握手的第二天，攜程又與途牛達成協議，將在途牛IPO完成時以發行價收購途牛價值1500萬美元（約合人民幣9080萬元）的股份。

　　2015年5月，攜程宣布投入4億美元以高額溢價戰略投資藝龍，成為其最大股東。2015年10月攜程又通過與百度的股權置換交易擁有了去哪兒45%的投票權。至此，轟轟烈烈的在線旅游價格補貼戰告一段落。“老大”攜程通過資本并購再次成為行業內無人撼動的第一。

　　此后談起攜程的這些并購，梁建章的表述是靠補貼燒錢的行業是不健康的，“我們的行業如果像滴滴快的、美團大眾點評那樣整合，那么燒錢會減少，行業的生態也會好一點。”

　　國家旅游局數據顯示，2009年到2015年，國內旅游人次和國內旅游收入增長態勢良好。2015年國內旅游收入達到4萬億元人民幣，較2014年增長32.0%。

　　這4萬億元的旅游收入中涵蓋大交通、餐飲、景區、酒店、旅行社等各方收入。國家旅游局數據顯示，2014年度全國旅行社營業收入4029.59億元，同比增長11.96%。那么這4000多億元的營業收入中又有多少屬于在線旅游市場呢？

　　艾瑞咨詢發布的《2015年中國在線旅游度假行業研究報告》指出，2014年我國在線旅游市場交易規模已達3077.9億元，較上年增長38.9%，并將在之后4年持續保持兩位數的高速增長，預計在2018年將超過8000億元。

　　在經過一輪慘烈的廝殺與洗牌之后，各大旅游在線公司其實已經形成了“你中有我，我中有你”的局面。攜程通過收購藝龍，控制去哪兒，投資同程旅游和途牛掃清了現階段的障礙，保持了目前無可撼動的老大地位。

　　中國旅游研究院副研究員楊彥鋒告訴《中國經濟周刊》記者，中國在線旅游的發展，可以用“前慢后快”來形容，在“安靜”的前10年里，攜程幾乎是以“一家獨大”的態勢發展成為在線旅游的第一。但隨著2011年以后移動互聯網的興起，去哪兒等在線旅游企業抓住商機迅猛發展給老大攜程帶來了很大威脅，還有包括同程在內的企業也都把握住了移動互聯網發展的趨勢在手機客戶端發力，再次改寫了在線旅游的格局。

　　2015年12月，中國旅游研究院發布“2015年中國旅游集團20強”，其中在線旅游企業由最初的1家企業擴展到4家。攜程、去哪兒、同程旅游、景域等旅游電商快速壯大，成為旅游集團發展的新生力量。

　　因為2015年10月攜程通過與百度的股權置換交易擁有了約45%去哪兒的總投票權，根據會計準則要求，攜程從2015年12月31日起合并報告去哪兒的財務業績。

　　“如果將攜程、去哪兒看成一家公司后，曾經的老弟同程旅游躍居行業第二。”楊彥鋒說。

　　根據3月17日攜程發布的年報顯示，2015年第四季度，攜程總營業收入為30億元人民幣（約合4.68美元），同比增長50%。2015年第四季度總營業收入環比下降10%，主要受季節性因素影響。截至2015年12月31日，2015年全年攜程總營業收入為115億元人民幣（約合18億美元），相比2014年增長48%。

　　“狼性”同程改變一家獨大的格局

　　直到今天也沒人知道同程旅游CEO吳志祥和萬達集團董事長王健林在那場關鍵會面中的談話細節，只知道2015年那場會議比原定的結束時間延長了很久，隨后就是萬達高調宣布以35.8億元人民幣的價格投資同程，一舉成為同程最大股東。

　　與此同時騰訊產業共贏基金、中信資本等多家機構也入股了同程。2015年7月，同程旅游獲得了總額超過60億元人民幣的投資，創下國內在線旅游企業迄今獲得的單筆最大投資的紀錄。

　　9個月之后，站在蘇州獨墅湖畔建筑總面積超過6萬平方米、耗資3億元建成的同程大廈里，同程旅游CEO吳志祥心中并沒有功成名就的感覺。就好像12年前在蘇州大學一間9平方米的教工宿舍開始創業一樣，吳志祥對于最終的成功還有著迫切的期待與焦灼。

　　在外界看來，吳志祥帶領的同程旅游是一支極具“狼性”的團隊。吳志祥更愿意把“狼性”叫做執行力。特定項目的誓師大會上，上臺的員工都激情洋溢地喊著口號、揮舞著拳頭，要戰勝對手，要完成，甚至超越既定目標。這一場景在外人看來似乎有些幼稚，但是對于那些身處其中的人來說卻是一種信念和堅持。

　　而“狼性”的另一面外人很難了解到，直到今天，還會有頂不住壓力的員工直接來到吳志祥面前痛哭，有一位員工曾經一次哭完了一盒面巾紙，在終于釋放了壓力后回去繼續工作，從那以后吳志祥的辦公桌上常備面巾紙。只不過和一萬多名員工不同，吳志祥的壓力常常無處釋放，在行業競爭格外激烈的今天，稍不留神就會掉隊，失眠和焦慮對于他來說是常事。

　　吳志祥并不介意別人們對于同程“草根”的定義，他說，“即使沒有很好的基礎，但如果爬得足夠快，最后一樣可以爬到頂峰”。

　　同程旅游還沒有上市，和前輩企業當年因為是互聯網企業而多選擇美股上市不同，如今的同程對于獨立IPO一直有著自己的追求。

　　吳志祥告訴《中國經濟周刊》記者，從第一輪融資開始，投資人第一句話就是問他，“如果攜程也做這個事情，你怎么辦？”直到現在還有許多的投資人在反復問這個問題。

　　吳志祥的回答就是他的團隊實力，他反復強調同程擁有一支想干事情和經得起大風大雨的團隊。創業12年，最初一起創業的核心團隊5人沒有一人離開。

　　回想在2013年價格戰最危急的時刻，吳志祥和包括核心團隊成員在內的50人爬上了黃山山頂，將公司面臨的情況告訴了大家，他說同程可以堅持去上市，也可以把上市推遲，拿一筆錢打這一仗，最后收上來的表決書，48個人都說，“我們要打一仗！”

　　對于獨立IPO，吳志祥希望在合適的機會進入資本市場。

　　“目前同程旅游的標品業務，包括機票、酒店、火車票等業務板塊都已經開始盈利。”吳志祥說，“對于獨立IPO我始終擁有堅定的信念。”