HANA數據庫的應用，使原本需要24小時才能執行完的存儲過程和功能，只需37秒就能完成。

　　農夫山泉有點懸？

　　曾以“農夫山泉有點甜”迅速打響全國包裝飲用水市場的農夫山泉股份有限公司(下稱農夫山泉)，最近接二連三地陷入“質量門”。短短幾天之內，先后被曝喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾圍城”。

　　一時之間，“大自然的搬運工”被推上了輿論的風口浪尖。作為回應，農夫山泉新聞發言人周力稱，這些都是競爭對手故意所為。

　　事實上，農夫山泉曾一度占據中國包裝水市場份額的頭把金交椅。據AC尼爾森公司發布的中國城市消費市場報告稱，農夫山泉為國內最受歡迎的六大消費品品牌之一，也是其中唯一的本土品牌。

　　作為一家后來居上的快消品企業，農夫山泉的產品線并不像可口可樂、康師傅、娃哈哈那么齊全。在此背景下，它憑借與之同臺競技的資本就頗值得仔細推敲。“除依靠特色產品之外，狠抓渠道管理、重視終端市場表現，并借助IT系統制定出快速反饋機制，是農夫山泉的秘密武器。”農夫山泉信息部總監胡健告訴《中國經濟和信息化》記者。

　　胡健知道，在飲用水市場競爭日趨白熱化的今天，銷售增長必須借助企業的內生動力，利用技術平臺變革商業模式，進行流程與資源重組，使得農夫山泉這家傳統的生產型企業轉變成一家以客戶為中心的服務型公司。而下一個十年，依靠IT技術推動的模式或許將從規模上超越傳統商業，使各種商業設想變為企業實際的執行力。

　　整頓團隊

　　“我們在2004年引進了SAP的ERP系統，不過效果并不好。”

　　“在你之前，農夫山泉已經一連換了3個CIO。”

　　2006年元旦，在農夫山泉董事長鐘睒睒的辦公室，胡健和他進行了一次深度交流。鐘睒睒把農夫山泉信息化實施現狀，以及遇到的困惑都做了詳盡闡述。通過長談，胡健意識到必須把整頓內部團隊作為首要任務。

　　胡健的判斷是準確的。之前，農夫山泉的IT部門終日忙于應付各處的IT系統故障。某辦事處的計算機系統出了問題，IT維護工程師很可能要花費一兩天的時間進行維護，大部分時間消耗在路上。由此帶來的結果就是工程師只能整天四處奔波，要么在檢修系統，要么就在去檢修系統的路上。

　　由于路途遙遠，工程師即便疲于應對，也還是不能及時解決問題，輕則會受到一線業務人員的抱怨，重則影響部門正常運作。

　　2006年4月，胡健上任后第一件事就是重新強調IT部門的服務職能，并全面改進內部流程。首先，設立IT服務臺，以熱線電話作為部門的對外窗口，配備專人接聽；其次，重新分類定義針對求助電話的響應模式。

　　隨后，農夫山泉引入桌面管理系統，通過強化桌面管理來減少IT系統的故障率。“信息中心的職能就是把公司的IT系統維護好，為其他部門提供服務，所以IT部門的內部管理更重要。”胡健說。

　　桌面管理系統帶來的服務模式轉變讓一線操作員工非常滿意。在信息部門工作3年多的網管劉曉東直言，這不僅縮短了IT部門應對問題的響應時間，提高了服務能力，而且限制了公司IT設備的不規范使用，降低了維護成本。

　　以往，由于大多數終端用戶無法準確描述故障，IT部門工作人員往往要親赴現場。如今，技術人員只需通過運行桌面管理系統中的遠程控制功能，就能清楚了解故障詳情。部分簡單問題只需電話指導就能解決，提升服務響應速度的同時也降低了維護成本，更好地實現了“IT策略與業務方向匹配”的管理目標。

　　決勝終端

　　快消品行業最激烈的競爭在于銷售終端。

　　2007年年底，農夫山泉決定甩開經銷商，自己控制營銷市場，并著手建立一支直接面向終端的一線業務代表團隊。鐘睒睒希望管理層能及時根據一線動態做出決策。那么，一線業務代表既要將終端的訂單信息反饋給公司，還要了解到相關產品促銷情況。在此之前，所有市場信息基本來自于經銷商的匯報。

　　每個工作日的早晨，業務代表們都會收到農夫山泉的短信，內容包含當天需要拜訪和調研的門店。業務代表再根據短信提示的線路，逐一走訪終端渠道。

　　這種模式的弊端很快凸顯出來，盡管農夫山泉有大量一線代表，但其業績考核只和訂單數掛鉤，致使業務代表過于依賴經銷商的表現，而對銷售狀況并不做精細化調研。如此一來，一線代表不愿真正深入渠道，農夫山泉所獲得的統計信息始終與市場實際需求相左。

　　問題的根本在于農夫山泉與業務員溝通的單向性，缺乏數據及時反饋的通道，使得業務員關注的重點仍然是銷售的數量而非網點的質量。

　　在這種情況下，胡健的工作重點轉向了營銷信息化。他帶領IT團隊在短短3個月內組織開發了營銷管理短信平臺，借助GPS服務和全球定位增值業務，把每一個經銷商、終端門店都和終端業務員的銷售數據集中起來管理。

　　業務代表“掃街”，只要發一條短信就可以完成信息的及時輸送，無需再手拿小本子在超市的貨架旁記錄，公司也能第一時間獲得銷售數據。該平臺將獲取到的數據分為兩大類：大型超市、連鎖店等歸入現代渠道；學校、報亭、網吧等歸入傳統渠道。資料整理過程中會將客戶資料分為不同片區，系統將同一片區中的所有客戶以線路最優原則串連起來，再對線路進行日期和頻次設定，最終分配給業務代表。

　　借助手機終端，農夫山泉實現了對業務代表和銷售人員的實時監控、管理，公司的管理觸角直接由一級經銷商擴展到零售門店，甚至直達終端消費者，牢牢掌握住了渠道。而以電子數據流作為依據，從訂單到收貨，農夫山泉也能夠隨時查詢、分析所有的數據信息，為決策提供支持。

　　胡健并沒有滿足，“雖然我們具備很強的基于移動商務的研發能力，但是企業需求是不斷變化的，我們要在使用的過程中不斷發現問題。根據企業不斷變化的業務需求及時調整開發新的功能模塊，不斷持續完善系統，做到隨需應變。”

　　目前，除了中國香港和臺灣地區，國內所有省市都有農夫山泉的業務員在使用手機終端運作業務，每月總短信量高達1000萬條之多，覆蓋范圍極廣。不僅業務代表要在終端系統平臺上做業務，當貨物從倉庫中運出，倉庫管理員和保安也要通過手機終端發送物品狀態信息到系統中，當貨物送達后，經銷商也要傳送運單到系統平臺上。

　　大多數情況下，一個業務代表要負責區域內300~500家門店的反饋，平均每天要拜訪30個客戶。這使得他們在路上耗費了大量時間，有時甚至超過調研本身。此時，移動商務系統傳輸信息之外的另一個功能就體現出來了，它能夠規劃線路，并將終端客戶合理地分布在業務代表的拜訪路線上，既提高了業務代表的工作效率，也實現了公司對業務代表拜訪計劃實施的跟蹤、銷售數據的實時采集和匯總。

　　然而，新系統又帶來了新的困惑。每次晨會，主管需要對一線代表們上傳的數據進行績效分析。由于數據量巨大，一張報表要半個小時才能打印出來。此外，行銷中心還需要根據數據計算全國30個大區的投入產出比。這樣即便能夠完成數據匯總，后臺過慢的運行效率也時常會耽誤公司進一步決策。

　　“在銷售高速發展的情況下，我們需要一個能夠承接1000億銷售額的數據庫，至少在5年之內，這種投資是有效的。”胡健說，“與此同時，數據庫還需要配套一個實時的、邏輯處理高效、數據展現快速的工具。”

　　嘗鮮數據

　　2011年9月22日，胡健在發布會上顯得有些激動，他和IT團隊終于在農夫山泉內部正式上線了新的內存計算解決方案，這是他們苦戰近2個月的成果。

　　3個月前，胡健決定試驗SAP的HANA平臺來解決銷售數據問題。為了確保項目順利開展，胡健將自己的團隊分成了3個小組，一組負責把早先Oracle庫中的數據加載到HANA上去，一組負責HANA的數據展現，還有一組負責數據的實時同步。從2011年6月27日到8月20日，農夫山泉成功實現了HANA數據庫的切換和上線。

　　“中間我們也走過彎路，光方案就設計了3個。經過多次探討，最終我們將3個方案中的優點揉在一起，形成了最后的方案。”胡健說。

　　農夫山泉也由此成為第一個吃HANA“螃蟹”的企業。當時，農夫山泉是亞太地區第一家采用SAPHANA的企業。“當初決定對后臺數據庫進行全方位的更新時，我們曾做過比較和測試，有人也勸我不要冒險，畢竟HANA是一款全新的數據庫產品。但是我更相信測試的結果，數據最有說服力。”胡健說。

　　胡健的心動是有原因的。隨著農夫山泉業務的拓展和各地分中心不斷加入，OLAP的數據展現越來越慢，每次都得花費數小時。并且，農夫山泉銷售等數據以80G左右的數量在增加，總數據已超過3TB。更為可怕的是，農夫山泉旗下400多個成本中心，計算一次需要24個小時，為此每月的財務結算只能推遲1天。而今，原本需要24小時才能執行完的存儲過程和功能只需37秒就能完成。對賬流程上整整縮短了1天。

　　2013年，農夫山泉再次攜手SAP。胡健表示：“從2011年率先采用SAPHANA數據庫解決方案，到此次嘗試基于SAPHANA的SAPBusinessSuite，農夫山泉與SAP的合作可以說是一個挑戰不斷、驚喜不斷的變革過程。我希望借助這一最先進的業務平臺，農夫山泉將在實時分析海量數據的基礎上，加快應收應付賬款管理、簡化訂單流程、優化庫存管理、加速物料資源計劃運算時間，從而在各種端到端業務流程中實現全新的商業價值。”