內(nèi)容導(dǎo)讀：“怎么做”和“怎么敢做”微貸，包商銀行的答案有些不同。

　　許多年來，微小貸款似乎總表現(xiàn)出一副“看起來很美”的景象，幾乎所有人都認(rèn)同發(fā)展微小金融是關(guān)乎國(guó)計(jì)民生的益事，然而這邊廂政府喊著大力推動(dòng)“微小企業(yè)金融服務(wù)”的口號(hào)，那邊廂銀行等金融機(jī)構(gòu)卻虛虛實(shí)實(shí)，實(shí)質(zhì)性動(dòng)作不大。

　　“真正在做微小企業(yè)金融服務(wù)的銀行，恐怕屈指可數(shù)。”業(yè)內(nèi)人士屢屢發(fā)此感慨。

　　包商銀行就是這屈指可數(shù)中的之一。趙夢(mèng)琴是包商銀行微小企業(yè)金融部的總經(jīng)理，從2005年起，她主導(dǎo)完成了微小金融從事業(yè)部制起步發(fā)展到總分支模式，眼見企業(yè)門檻從500萬(wàn)到300萬(wàn)再降到100萬(wàn)以下，“從蹣跚起步到堅(jiān)定不移，每一步小的轉(zhuǎn)變，其實(shí)都是更大格局的開端，市場(chǎng)越是往下沉，空間就越大。”

　　她的這些感悟并非空穴來風(fēng)，截至2012年6月末，包商銀行累計(jì)發(fā)放微小企業(yè)貸款20.90萬(wàn)筆，金額326.06億元，不良率為0.89%，貸款領(lǐng)域覆蓋13.07萬(wàn)戶微小企業(yè)、個(gè)體工商戶和農(nóng)(牧)戶。

　　對(duì)于專注做微小企業(yè)貸款的銀行，許多人心中最好奇的兩個(gè)問題也許就是“怎么做”和“怎么敢做”，對(duì)與包商銀行來說，關(guān)于這兩個(gè)問題的解答頗有與眾不同的地方。

　　積土成山

　　在微貸界，民生銀行的“商貸通”是開發(fā)較早也較成熟的一種模式，它是以“圈”為單位，以一個(gè)商圈內(nèi)全部商戶為單位進(jìn)行打包授信，再以商場(chǎng)本身作為擔(dān)保，銀行審查也是以一個(gè)商圈整體的經(jīng)營(yíng)能力為主。

　　還有一些銀行偏好“鏈”的形式，從核心企業(yè)出發(fā)，跟隨上下游涉及的全部中小客戶。

　　而包商銀行則是真正從一家小企業(yè)、一家商戶、一家農(nóng)戶挨門挨戶做起來的，這些客戶大多數(shù)是各自獨(dú)立的，沒有互相擔(dān)保的能力，如果說“商貸通”做的是“圈”，那么包商銀行的小微貸款做的就是“點(diǎn)”。

　　這些散戶有些是社區(qū)里的小門臉，有些則是市場(chǎng)里的小制造商、小加工企業(yè)、超市、小攤販、小作坊主等等不一而足。

　　一位股份制銀行分行行長(zhǎng)稱，像包商銀行這樣做散戶的微貸難度相當(dāng)大，但是城商行與國(guó)有銀行和股份制銀行在爭(zhēng)奪大客戶的競(jìng)爭(zhēng)中并不占優(yōu)勢(shì)，這也是不得已而為之。

　　“從業(yè)務(wù)開展的難度來講，一點(diǎn)一點(diǎn)積累肯定比一圈一圈覆蓋要困難得多。”趙夢(mèng)琴也如實(shí)相告，雖然批量化的業(yè)務(wù)也做，但規(guī)模只有2億元人民幣左右，農(nóng)貸也是最近三年才開始延伸，約占10%，所以包商銀行的微貸是典型的以個(gè)體工商戶的散戶為主。單筆放款金額平均只有人民幣十幾萬(wàn)，額度不斷滾動(dòng)，目前的存量不過83個(gè)億。

　　實(shí)際上，從2005年定位于服務(wù)小企業(yè)以來，包商銀行一路下探，在業(yè)內(nèi)首家拆分微小企業(yè)貸款，于2009年9月細(xì)分出“微小企業(yè)金融部”和“小企業(yè)金融部”，分別服務(wù)于貸款3000元至100萬(wàn)元(寧波、深圳、成都、北京分行上限為300 萬(wàn)元)的微小企業(yè)和貸款100萬(wàn)至1000萬(wàn)元的小企業(yè)。

　　“如果當(dāng)時(shí)沒有拆分，在利益驅(qū)動(dòng)下，速度和效率肯定會(huì)使門檻越做越高，最終會(huì)弄丟我們的微貸看家本領(lǐng)。”趙夢(mèng)琴認(rèn)為，包商銀行微貸7年，國(guó)內(nèi)很少有成功復(fù)制其模式的機(jī)構(gòu)，“雖然我們的做法很簡(jiǎn)單，但真正沉下心去做非常難。”

　　當(dāng)記者問到微貸的收益問題時(shí)，趙夢(mèng)琴不無(wú)得意，2009年用占全行不足5%的資金實(shí)現(xiàn)了25%的利潤(rùn)，2010年則用全行占比4%的資金創(chuàng)造了17.5%的利潤(rùn)。

　　如此高的資產(chǎn)利潤(rùn)率完全依賴于微貸的高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)，實(shí)際上，包商銀行公司、零售、小企業(yè)、微貸在同行業(yè)中利率相對(duì)較高，平均貸款利率為9.6%，公司業(yè)務(wù)約為9%，小企業(yè)貸款約為12%，微貸更是高達(dá)15.8%。

　　微貸技術(shù)

　　在包商銀行，“無(wú)擔(dān)保、無(wú)抵押”是微貸特色之一，這卻讓許多人聽起來頗有些不可思議，上百億的規(guī)模，沒有抵押，不良率也未見高企，靠的是什么？

　　“沒有不還款的客戶，只有做不好的銀行”，這句話包商銀行董事長(zhǎng)李鎮(zhèn)西在許多場(chǎng)合提到過，在信貸員的實(shí)際工作中，這樣的自省文化就落實(shí)為四個(gè)字“察言觀色”。

　　王剛(化名)是包商銀行呼和浩特分行的信貸員，最近他負(fù)責(zé)的是一個(gè)普通社區(qū)內(nèi)兩家超市的微貸業(yè)務(wù)，整整一周，他一箱一箱點(diǎn)清了超市小庫(kù)房的貨物，一點(diǎn)一點(diǎn)記錄著社區(qū)居民在超市中進(jìn)出購(gòu)物的頻率，在與超市主的朝夕相處中，超市主勤勞、踏實(shí)的品性也讓他十分欣賞，結(jié)束調(diào)研三天后，超市主就拿到了銀行10萬(wàn)元的貸款。

　　分析貸款人的還款意愿和還款能力在這里成為信貸員最重要的能力，與大企業(yè)客戶有廠有地、有設(shè)備有擔(dān)保不同，微貸做的就是人與人、面對(duì)面。

　　趙夢(mèng)琴說，要素就是察言觀色的能力、計(jì)算貨品價(jià)值的能力，以及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這些要素需要體現(xiàn)在流程和產(chǎn)品里，讓信貸員按制度去做，正確進(jìn)行貸前分析、持續(xù)進(jìn)行貸后監(jiān)控，深度挖掘客戶圍繞還款現(xiàn)金流為主的財(cái)務(wù)信息和借款人的還款意愿，“核心的東西就這些”。

　　然而，即使這么簡(jiǎn)單的幾句話，不僅開拓了客戶，還控制了風(fēng)險(xiǎn)，做起來卻相當(dāng)困難，微貸客戶群體的性質(zhì)決定了無(wú)論從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方式，甚至職業(yè)操守上，都會(huì)涉及無(wú)數(shù)紛繁復(fù)雜的點(diǎn)，以人為本的交易變數(shù)也極大，信貸員既是風(fēng)險(xiǎn)的終點(diǎn)，也可能是風(fēng)險(xiǎn)的起點(diǎn)。

　　主動(dòng)上門營(yíng)銷，不吃拿卡要，用辛苦的工作來感動(dòng)客戶，提升客戶不違約的信用意識(shí)，這聽起來似乎更像是人際交往而非商業(yè)信貸活動(dòng)，“但是微貸就得這么做，客戶的人品重于還款能力”，趙夢(mèng)琴這樣講。

　　高效的三天放款背后是一個(gè)小得不能再小的審貸委員會(huì)，與大銀行動(dòng)輒信貸部、風(fēng)管部、資金部、計(jì)財(cái)部等齊上陣的審貸委員會(huì)不同，包商銀行微貸的審貸委員會(huì)平均只有兩個(gè)人，適應(yīng)微小企業(yè)“短、小、頻、急”特點(diǎn)是貸款決策技術(shù)的核心，而控制住個(gè)體工商戶的現(xiàn)金流和現(xiàn)貨物品是唯一的實(shí)物依據(jù)。

　　許多沒有意愿或能力下功夫分析、控制、監(jiān)管客戶風(fēng)險(xiǎn)的銀行，在做微貸時(shí)傾向于單純依靠擔(dān)保公司，如果擔(dān)保公司足夠?qū)�業(yè)可靠，銀行讓渡一部分利息給擔(dān)保公司也不失為一種方法，但是如果擔(dān)保公司不夠?qū)�業(yè)，銀行就等于把自己推向了危險(xiǎn)的邊緣。

　　趙夢(mèng)琴看來，銀行更需要的不是商圈主的擔(dān)保而是把握住商戶的結(jié)算渠道，民生銀行大量的“商貸通”指向商圈，商圈主的擔(dān)保使其更加有的放矢，但是包商銀行的微貸模式卻注定無(wú)法復(fù)制“圈”的一勞永逸，即使是批量業(yè)務(wù)，也不傾向于接受商圈擔(dān)保，“我們更愿意與商圈主簽一個(gè)合作協(xié)議，而非讓商戶交擔(dān)保費(fèi)”。

　　所以，信任商戶人品是一方面，該控制的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)趙夢(mèng)琴也絲毫不敢放松，由于包商銀行是商戶的開戶行，現(xiàn)金流和結(jié)算得以監(jiān)控，銀行可以自編報(bào)表，基于“現(xiàn)金流”做財(cái)務(wù)分析，“擔(dān)保公司能做的也不過就是監(jiān)控資金”。

　　而針對(duì)貨物監(jiān)管，規(guī)模小的雇人看管，規(guī)模大的則聘用專門的監(jiān)管公司，“風(fēng)險(xiǎn)掌握在自己手里，我們從不依靠第三方”。

　　讓人匪夷所思的一點(diǎn)是，這樣看起來變數(shù)很多、缺乏保障的風(fēng)控方式，不良率卻一直保持在0.3%左右，包商銀行微貸前后一共做了7年，創(chuàng)造了20多億元利息收入，而不良貸款連本帶息不過9000多萬(wàn)，真正需要處置的只有2000多萬(wàn)。此外，三年前開始的農(nóng)貸現(xiàn)在做了十幾個(gè)億，“竟然沒有不良，我們也覺得不可思議。”

　　1341名信貸員

　　既然定義為人與人的交往，信貸員就成了包商銀行微貸中最重要的一環(huán)，每筆貸款的是與否，可以說就在信貸員的一念之間，積土成山、積水成淵，單個(gè)信貸員對(duì)單筆業(yè)務(wù)的把握，都可能對(duì)整個(gè)微貸業(yè)務(wù)造成影響。

　　目前，包商銀行已經(jīng)培養(yǎng)出一支包括管理、培訓(xùn)和專業(yè)經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的1341人專業(yè)信貸員隊(duì)伍，2012年月均放款能力達(dá)到11578筆、10.61億元，單月放款能力最高達(dá)到20928筆、14.41億元，其中轉(zhuǎn)正一年以上信貸人員月放款能力15筆以上，單個(gè)信貸員維護(hù)客戶數(shù)量最高超過200戶。

　　這么大一只隊(duì)伍，如何培養(yǎng)是個(gè)大問題，從招聘開始的硬件指標(biāo)，到面對(duì)面的篩選，包括基本技能，團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及適應(yīng)能力，都需要花費(fèi)很大的精力，“個(gè)人素質(zhì)需要與未來從事的工作相吻合，待人接物的能力，察言觀色的能力，獲取客戶信任的能力，這都需要一些技巧，有些人先天就適合與人打交道。”趙夢(mèng)琴說。

　　在對(duì)信貸員的考核中，原本總行一直對(duì)分支行各信貸員施行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的考核，最近徹底實(shí)行總分架構(gòu)之后，薪酬體系、費(fèi)用要與分支行配套，信貸員的考核被交還分行，但是標(biāo)準(zhǔn)依然由總行制定。

　　具體的考核原則以正向激勵(lì)為主，按照微貸的規(guī)律、客戶群特征、放貸難度來考核。趙夢(mèng)琴認(rèn)為，不同于傳統(tǒng)銀行考核存貸款為核心，微貸是以信貸員的能力成長(zhǎng)為核心，這不僅在行內(nèi)，甚至全行業(yè)都有一定特殊性。

　　那么信貸員的成長(zhǎng)能力究竟是什么？在趙夢(mèng)琴眼里，是客戶的數(shù)量而非金額，她認(rèn)為，一筆300萬(wàn)的貸款跟一筆3萬(wàn)的貸款，雖然金額是100倍的差距，但是信貸員付出的努力差別卻沒有這么大，300萬(wàn)貸款對(duì)于信貸員調(diào)查挖掘的難度系數(shù)顯然更大，但卻不能因此單純按金額的倍數(shù)確定績(jī)效，“極端地講，比如金額上差100倍，但是績(jī)效上也許只差3、4倍”。

　　以信貸員的放款能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)，找到其中勞動(dòng)量、利潤(rùn)和維護(hù)難度的要素，決定了包商銀行信貸員考核的四個(gè)維度：放款筆數(shù)、金額、客戶數(shù)量、質(zhì)量，其中筆數(shù)起到?jīng)Q定作用，而貸款質(zhì)量一般都是減項(xiàng)，出現(xiàn)不良貸款會(huì)扣除一定績(jī)點(diǎn)，四個(gè)維度派生出各種情況，實(shí)際落實(shí)到每名信貸員和每筆放款，也是千差萬(wàn)別。

　　架構(gòu)轉(zhuǎn)型陣痛

　　事業(yè)部制是一個(gè)讓人又愛又恨的東西，總行與分行資源、人員、利潤(rùn)的沖突，往往成為業(yè)務(wù)發(fā)展的掣肘，然而包商銀行微貸業(yè)務(wù)發(fā)展之初，事業(yè)部制卻是一個(gè)集全行之力促進(jìn)專業(yè)化的有力武器。

　　趙夢(mèng)琴認(rèn)為，微貸雖小，卻是一項(xiàng)能講出許多原理的技術(shù)，面對(duì)一個(gè)全新的特殊客戶群，需要突破的傳統(tǒng)觀念不僅包括業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)理念，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)，還包括激勵(lì)約束機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等等，如果一開始就在總分行的架構(gòu)上讓分行運(yùn)行這一套流程，“肯定做得四不像”。

　　所以，一開始的專業(yè)化道路深化了所有的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，比如微貸的八項(xiàng)機(jī)制，包括單獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、單獨(dú)考核、單獨(dú)培訓(xùn)、正向激勵(lì)、獨(dú)立考核、正向激勵(lì)、業(yè)務(wù)流程控制以及風(fēng)險(xiǎn)處置機(jī)制。

　　然而，2009年開始，城商行異地?cái)U(kuò)張的沖動(dòng)無(wú)法抑制，包商銀行迅速開疆?dāng)U土，開設(shè)了14家分支機(jī)構(gòu)，這種情況下，成都、寧波、深圳等分行天南地北，個(gè)體差異逐漸顯現(xiàn)出來，事業(yè)部制變得有些鞭長(zhǎng)莫及，調(diào)整從那時(shí)候逐步展開。

　　對(duì)包商銀行來說，從事業(yè)部制過渡到總分架構(gòu)經(jīng)歷了三年的緩沖，直到2011年底才徹底完成轉(zhuǎn)變，目前，總行的職能主要是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程、產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)等，及對(duì)分行進(jìn)行咨詢、指導(dǎo)、考核、內(nèi)控；而組織運(yùn)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理，包括業(yè)務(wù)運(yùn)行，都在分行，權(quán)責(zé)相對(duì)明晰。

　　在這個(gè)過程中，問題依然是存在的，總行煞費(fèi)苦心進(jìn)行培訓(xùn)、咨詢以及制度設(shè)置，到了分支行層面理解的是否到位卻不一而足，吸收的好自然就做得好，當(dāng)然相反的情況也同樣存在。現(xiàn)在，赤峰分行、呼和浩特分行，的確比總部直接專業(yè)化管理效果好，但有的分行尚處于發(fā)展初期，就會(huì)遇到進(jìn)展緩慢的問題。

　　這是所有推行事業(yè)部制的銀行都會(huì)遇到的問題，一位城商行某事業(yè)部總經(jīng)理就在為轉(zhuǎn)型的事兒頭痛不已，“業(yè)務(wù)壓力下放到分行之后，擅長(zhǎng)的分行很樂意多做業(yè)務(wù)，不擅長(zhǎng)的分行卻覺得壓力很大諸多抱怨，每次開會(huì)都會(huì)遇到眾口難調(diào)的問題。”

　　“改革的陣痛是無(wú)法避免的，總分架構(gòu)是目前最適合包商銀行微貸的模式。”趙夢(mèng)琴說，現(xiàn)在，各家分行已經(jīng)顯示出了各自不同的特色和路徑，例如成都稱得上是微貸天堂，而寧波卻聚集了所有做小微企業(yè)的模式高手和有特色的銀行，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。