當企業存在執行力差、工作效率低等問題時，嚴格的制度管理就成為了必然的選擇。蘭州石化橡膠廠梁健班組通過實施制度管理，讓一個班組在一年內發生了較大變化，做法耐人尋味。

　　■文/馮作文

　　近期，蘭州石化橡膠廠丁苯二車間化工丙班班長梁健先后在蘭州石化橡膠廠黨委擴大會議、蘭州石化公司專業管理座談會上做了“治班之道”的典型發言。人們不禁要問，一個基層班長有什么經驗值得連續兩次在規格較高的會上交流？原來，這個班的班長梁健在一年之內，將一個車間考核排尾的班組變成了排頭班組。蘭州石化公司總經理玄昌偉在調研中發現這個典型后，號召在全公司各單位學習梁健的治班之道。

　　班組換“將”

　　蘭州石化橡膠廠2007年開工建設年10萬噸丁苯橡膠裝置，由此組建了丁苯二車間，裝置操作人員是從蘭州石化公司各二級單位過來的，素質參差不齊。車間組建了11個班組，倒班運行。漸漸地，各班組的業績拉開了距離。到2008年底，車間把將11個班組按業績狀況進行了綜合排名，化工丙班排在了末尾。

　　“班組凝聚力不強，崗位之間協作不理想，產品產量質量常有完不成計劃的情況。”車間黨支部書記竇文輝說。

　　“問題主要出在班長身上，以前的班長自身素質不錯，但管理方法不得當，不換班長是不行了。”車間主任劉文權說。

　　有4年班長經歷、技術素質過硬、處理生產問題準確果斷的梁健進入了車間領導班子成員的視野。

　　上任之前，梁健向車間領導表態：“不干則已，干則干出名堂，我要用一年時間讓丙班變樣。如果不能達到目標，我主動辭職。”

　　同時，梁健又向車間領導提出了“條件”：“丙班情況特殊，我要采取一些特殊的辦法，請領導支持。”

　　依“法”治班

　　梁健上任之后，做的第一件事就是建立班組制度。他摸清了班組存在的問題，與班組成員商議，制定了班組管理制度，內容包括安全生產、產品產量、團結協作等方方面面，違反哪一條怎么處罰，哪一條執行得力獎勵多少，規定得清清楚楚。梁健把制度送到各崗位，征求了班組23名員工的意見，并有針對性地進行了完善。

　　“既然大家都同意執行這個制度，以后就按制度辦事，哪一條涉及誰，該扣就扣，該獎則獎，沒有絲毫商量的余地。”梁健鐵青著臉在班組會上對全班人說。

　　“開始我以為，他不過是新官上任三把火，走走形式，拿拿腔調而已，沒想到他是動真格的。”凝聚崗位操作工孫亞麗說。

　　一個老師傅巡檢不及時，導致振動布料器被膠堵上，發生了設備故障險情。在第二天的班會上，梁健宣布，扣掉老師傅50元獎金。

　　一位員工，從壓塊崗位的二樓向三樓扔掃把，險些造成產品質量事故，被扣掉了400元。

　　“那時候，我覺得他太‘左’了，這也扣那也扣，簡直讓人受不了。”孫亞麗說。

　　梁健的做法也讓車間領導產生了憂慮。“因為丙班的人向我們反映梁健管理中不近人情，要求調班；別的班組員工也向我反映梁健的工作標準太高了，他們有壓力。”竇文輝說。

　　支部書記與車間主任共同對員工反映的問題進行了研究核實，認為梁健的做法符合化工丙班管理的現狀，對他給了更有力的支持。支部書記找到反映問題的員工做思想工作，引導他們形成正確的是非觀念，配合梁健加強班組建設，提升車間整體管理水平。

　　為了確保制度貫徹下去，梁健對班組成員鄭重承諾：“我帶頭執行制度，你們每個人都監督我。我首先要做到不論哪個崗位上有事，我先到，如果我不是第一個到，你們考核我。”

　　沒過幾天，凝聚崗位的皂轉化槽攪拌葉突然脫落，膠液凝結后將設備管線出口堵住，需要緊急處理。梁健迅速來到現場了解情況，要求全班除4人堅守崗位外，其余人員立即到事發點處理故障。當時正是隆冬季節，他們冒著寒風，用鐵锨、撬桿把膠塊搗碎，加入擠壓機壓碎，再生產為成品。經過兩個多小時的奮戰，終于把3噸多膠處理完了。這其間，其他員工都是輪流上陣，而梁健始終堅持作業。他下來時，全身的衣服都濕透了。

　　“我要休息一分鐘，其他人就有可能休息兩分鐘，甚至更多的時間，我要用自己的行動告訴大家怎樣執行制度。”梁健說。

　　在丙班制度中有這么一條，員工第一次不會開停車操作，可以給他一定的時間學習，并且指定人幫教。第二次還不會，除了得到必要的幫教以外，要扣獎金。第三次還不會開停車操作，就要淘汰出班組。

　　但這個班組的成員誰都沒出過局，因為梁健幫助大家把這條制度執行得很好。他在班組開展了崗位練兵，讓4位技術水平高的師傅與技術相對薄弱的員工結成幫教對子，一對一學習提高。平時梁健常引導大家討論技術問題，讓有操作經驗豐富的員工講解處理疑難生產問題的技巧。遇到車間開展技術培訓活動，無論工作多忙，梁健都要安排大家輪流參加。

　　梁健剛到丙班的時候，班里能獨當一面的也就四五個人，這幾個人中如果一個沒來上班，生產就要受影響。現在全班都成了技術好手，大家都能獨當一面，及時發現事故苗頭，并且都能及時化險為夷。

　　梁健班組的制度中不全是扣分的項，獎勵的也很多。比如處理突發事故得當，及時發現設備問題，都能得到獎勵。前不久，凝聚崗位員工趙春山發現B線皂轉化槽傳動軸承故障，避免了一起設備毀壞事故。得到了200元錢的獎勵。“一年來，全班人人都受過獎勵。”梁健說。

　　梁健在工作上嚴格要求，但對班組成員很關心。一名員工去年查出了腰椎肩盤突出的癥狀，住進了醫院，梁健帶領全班人員去看望。他在家中休養期間，梁健也多次去他家看望、鼓勵他。另有一名員工因夫妻關系不好，被梁健察覺后，將他們兩口子叫到家中，推心置腹地開導說服，夫妻終于和好如初。

　　制度效應

　　“漸漸地，我們適應了梁健的風格，工作反而輕松了，每月扣的錢越來越少，加錢的次數越來越多。去年我們班人均獎金在全車間11個班組中排名第一，大家甭提有多高興了。”孫亞麗說。

　　“這個班員工的工作自覺性提高了，以前他們接班后先泡上茶，喝一會，再進入工作狀態。現在他們上崗后先到現場檢查設備狀態，處理隱患故障。”竇文輝說。

　　“我要求大家每一小時到現場檢查一次，可現在大家都是半小時檢查一次，問題被預先處理了，每個班的生產都處在平穩、均衡、受控之中。”梁健說。

　　梁健上任后的第三個月，廠里組織了“五型”班組驗收，梁健所在的班組一舉通過驗收，每人獲得300元獎金。

　　去年年底，丁苯車間對11個班組進行綜合考核排名，梁健的班組從前年的排尾一躍成了第一。

　　在梁健班組管理的影響下，丁苯車間各班組高標準、嚴要求、細化管理，全車間安全生產水平不斷提高，去年順利完成了8.5萬噸丁苯橡膠生產任務，為計劃的106%，產品優級品率達到100%，每噸產品物耗達到961公斤，比計劃降低10公斤。去年榮獲蘭州石化公司模范車間稱號。

　　前不久，蘭州石化公司一位領導人在橡膠廠調研時說：“梁健班組的變化關鍵在于制定了先進而切合班組管理實際的制度，重要的是認真地執行了制度。煉化企業是高危行業，但只要堅持制度創新，不折不扣地執行制度，煉化企業的安全生產就能得到保障。”