□記者  吳金勇  周燁彬

　　過去一年黑云壓城的金融危機，韓國現代汽車集團卻在全球市場扮演了一個“別人退卻時它在進攻”的角色。今年1月2日，現代汽車集團會長鄭夢九向全體員工發表新年動員時表示：“擴大銷量是在全球市場低迷狀況下生存的唯一途徑。”

　　該戰略旋即被美國汽車界評價為“有勇無謀(foolhardy)”。然而回憶一下，10年前的亞洲金融危機時，現代汽車就曾在美國激進地推出“10年10萬英里保修”，這一瘋狂之舉為現代汽車在美國市場的迅速發展奠定了基礎。

　　10年后，鄭夢九決心故伎重演。“其實這是一種反周期成長的戰略。”北京現代汽車有限公司銷售本部品牌戰略科部長鄭明采對《商務周刊》解釋說，“現代汽車的企業文化是挑戰和創新，我們的最高經營者也一直以此來引導全體員工，這樣在危機來臨時，我們才會做得更積極。”鄭在韓國現代汽車公司工作多年，2006年來到北京現代。

　　“現代汽車反周期成長戰略的依據是，在經濟危機中，消費者的購車意愿仍然很大，只是需求改變了。”鄭明采解釋到。

　　攻向高端

　　2008年6月，現代汽車在美國市場上投放了第一款豪華車Genesis，即中國市場銷售的勞恩斯。該車售價3.23萬美元起，與寶馬5系車相當。對一直有著中端品牌形象的現代汽車來說，在經濟危機中反而推出豪華車，顯然是件不可思議的事。

　　然而，正如英國《金融時報》首席政治評論家菲利普·斯蒂芬斯(Philip Stephens)所說，本次危機的一大特點是“讓原本不可思議的變成了不可避免的”。現代成功了。去年1月，現代汽車在北美市場額僅為2.1%，今年1月則達到3.7%，而且仍在以快于其他車廠的速度持續增長。“現代汽車今年之所以做得好，Genesis的成功是主要原因之一，因為它不僅實現了現代的品牌提升，而且還滿足消費者的需求。”美國汽車趨勢咨詢公司的分析師喬·菲利浦認為。在今年1月12日北美車展上，Genesis榮獲2009年北美年度轎車稱號，上市半年時間，其銷量明顯好于同級競爭對手。事實上，現代與Genesis的故事很像豐田與它的豪華車雷克薩斯，品牌之間的獨立既提升了現代汽車的形象，也促進了小型車的銷售。

　　現代汽車在北美的另一個積極策略就是在今年1月引入了汽車擔保計劃(Hyundai assurance)，即購買現代汽車的車主如果一年內失業，現代將負責回購這些車。這一策略非常有效，以至于美國通用汽車在今年3月份也開始效仿。但現代集團隨即又實行了更具攻擊性的新市場營銷方案：如果車主失業，公司會在三個月求職期內代替車主還貸。這些策略將經濟危機中美國消費者的潛在需求大大釋放。

　　2009年3月，現代汽車在美國的銷量同比增加4.9%，月銷售達到4萬輛，而世界最大的汽車制造商豐田汽車的銷量卻減少36%。現代汽車在美國的市場占有率也達到40多年來最高4.5%。“令人驚奇的勝利”，這是《商業周刊》對現代汽車的評價。

　　現代汽車在品牌認同和質量上挑戰頂尖汽車商同時，還承諾在2008年的全球汽車業變革中，瞄準美國汽車商在中國和印度等新興市場的競爭中失去的市場。

　　為了恢復和擴大中國市場的份額，北京現代2008年進入了在中國發展的第二階段——市場競爭階段。此前2002—2007年的5年間，北京現代的主要任務是提高和強化產業競爭力。而市場競爭階段的一個重要標志，就是強調品牌提升。

　　2008年，北京現代在“真心伴全程”服務品牌的指導下，推出“5年10萬公里”的保修延長服務政策，這在當時國內是第一家。這一政策既是從消費者角度出發，以消費者利益為中心的體現，也是北京現代品牌戰略轉變的標志。今年1月20日，北京現代高管人員職務更替，曾在北汽福田和奇瑞汽車公司創造了良好業績的營銷高手李峰正式上任，取代工程師出身的李洪爐，擔當北京現代常務副總經理職務，負責北京現代全面經營管理工作。

　　隨即，市場外部因素也變得越來越有利于北京現代的發展。2009年1月，國家出臺政策，排量1.6升以下汽車的購置稅從10%降至5%，這讓主力車型都在1.6升以下的北京現代來說受益匪淺。2009年一季度，北京現代的銷量達到10.9萬臺，同比增49%，其中貢獻最大的車型就是悅動。4月8日，是悅動在中國市場上市一周年，這一年間悅動在華售出14萬輛，相當于每4分鐘就售出一輛。在悅動的帶動下，北京現代3月份的月銷量突破4萬輛，4月份又突破5萬，這是北京現代2002年建廠以來單月銷售的最高記錄，而整個一季度的10.9萬輛銷量，也同樣創造了建廠以來的最好成績。時隔3年之后，北京現代重返國內汽車企業第四的位置。

　　事實上，悅動一直是現代、北汽以及北京現代非常看重的一款車，在2007年現代汽車成立40周年的慶典上，鄭夢九最關心的事情之一就是，中國的第二工廠要盡快竣工，悅動要盡快上市。

　　走向縱深的本土化

　　在悅動還未上市的2007年，北京現代仍在低谷徘徊。這家北汽集團與現代汽車的合資公司2005年和2006年連續在中國市場占有率排行榜上位居第四，甚至創造了“現代速度”這一新詞。但進入2007年，現代汽車走入下坡路。當年中國汽車銷售額增加了22%，北京現代卻減少了20%。市場占有率也從2006年的6.9%降至4.6%。

　　在《韓國日報》記者崔有植看來，北京現代銷量最多的車型伊蘭特主要是做出租車，而中級車大部分是日系的天下。崔有植將日系車的“躍進”原因歸結為徹底的本地化戰略和系統的市場營銷。言外之意，現代的本地化戰略程度相對較弱。

　　鄭明采則認為，“2007年對北京現代來說是調整年，企業處在困難中，銷售又大幅下降，這時一些媒體就拿中韓合資雙方的矛盾來做文章。其實，銷售下降的主要原因是當年沒有推出新車型，而是將主要精力放在了基礎架構的搭建上。”從2002年到2007年，北京現代先后建了一工廠和二工廠，目前產能達到年50萬輛的能力。一、二廠均是柔性生產，即一條生產線上可以生產5款車，每款車的生產量按需調配。5年里，現代汽車的經銷店已經發展到420家，特約維修店130家，衛星店60家，同時還組建了北京現代自己的技術中心。

　　這些基礎架構完成后，2008年4月8日，鄭夢九親臨北京現代第二工廠竣工投產和悅動新車上市活動現場。以此為起點，北京現代開始了新的沖鋒。

　　韓國友利證券分析師高云天認為，悅動的成功在于其定位和定價相當合理。他說：“從這款車我們可以看出，北京現代在生產成本控制、銷售策略等方面，比原先更貼近中國市場實際了。”

　　據北京現代向《商務周刊》介紹，悅動的定位定價過程確實非常細致。兩年前，韓國現代開始做悅動的產品調研和消費者需求調查，并組成了TFT(籌備委員會)來推進這項工作。籌備委員會根據調研預測兩年后該款車的成本和價格區間，在此基礎上，現代汽車技術研發中心才進行車型設計。北京現代并不是直接把韓版悅動拿到中國，而是進行了符合中國消費者審美的改造。2007年10月，悅動在韓國設計期間，現代汽車邀請清華大學美術學院教授到韓國就車型設計提出修改意見。

　　上市前8個月，北京現代再次做了市場調研和競品對比，然后由北京現代的經營管理委員會來確定價格。這個委員會是北京現代的最高決策機構，由總經理、常務副總經理、銷售本部本部長、副本部長等10人組成。關于定價的討論分為兩個環節：一是在經管會上一起討論，二是分別向10個委員私下詢價。價格確定后，再向北汽和現代集團兩個股東通報。

　　在銷售體系上，北京現代也做了經濟危機下適應中國市場的策略調整。由于中國東南沿海地區以出口為導向的加工制造業受沖擊最大，整個華南地區汽車市場成為國內銷量下滑最嚴重的區域，因此北京現代將銷售服務體系向中國內地縱深發展。

　　而在研發設計上，北京現代的自身能力也有了大幅提高。鄭明采說：“目前，北京現代技術中心已經具備了認證、設計和車身改造的能力。今后它的水平會越來越高。”4月份的上海車展上，現代推出的BT01就是北京現代技術中心全程自己改款的車型。下半年，BT01將投產上市。

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