建立科學的模型，至少要研究五個方面的文化信息：行業文化的基本特征、企業的發展戰略、企業所倡導的核心價值、企業文化所處階段以及員工狀況。例如，不同的行業注重文化類型不一樣，如IT行業注重創新和速度，化工行業注重安全、健康和環保，不同行業的企業文化評價方向就有很大差異。

　　企業文化評價要適應行業的特點，支撐企業發展戰略，反映企業核心價值觀，適應企業的發展階段，反映員工真實的文化狀態。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業文化的關鍵要素，并在關鍵要素之間建立科學聯系，設計出科學的評價模型。這樣的評價具有長期使用的價值，真正服務于企業的發展戰略。

　　細化合理的評價指標

　　有一次，一個企業自己設計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。”問題的本意是希望調查管理者與員工之間的關系，但是如果用這樣的問題，就非常糟糕，等于在挑撥上下級之間的矛盾。因此，細化企業文化指標，要注意以下幾個原則。

　　一是指標要系統化。評價指標要系統化，也就是明確評價指標之間要有內在結構和相互作用關系，通過評價數據能分析出真正的問題在哪里。例如，有的企業在設計企業文化評價指標的時候，其中用了三套問卷：經理優秀度指標、員工敬業度指標和客戶忠誠度指標，這三套指標背后的邏輯關系是：優秀經理驅動敬業員工、敬業員工維護忠誠客戶。通過這樣的系統化的指標設計，企業可以從各種日常管理現象背后，發現管理問題背后的文化問題。

　　二是指標要標準化。要把評價模型細化為一系列的工作標準或工作場所的行為標準。標準化有兩個作用：一是標準本身就是尺子，本身就能衡量和指導人們的行為，以此來自我檢查和改進工作；二是通過標準來使被評價者對問題有統一的理解，便于統一開展檢驗和評價。

　　三是指標要實用化。被評價的問題應該能被有效解決，如果不能被解決的問題，最好不要去問。例如，有的企業問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰略是否滿意？你對組織結構是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。因為員工要適應公司的薪酬體系、戰略與組織。

　　四是問題要簡約化。把指標變成簡約和通俗易懂的問題，便于員工理解和填答。好問題不在多，而在于精準。例如，蓋洛普發明的員工敬業度，問題雖然只有12個，但是每個問題直指員工敬業度的核心維度，容易被理解、填答和改進，也便于各級經理改進提升。

　　目前，一些企業在進行企業文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進模型和評價指標，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。

　　真正要建立企業文化評價體系，一是要學習和借鑒國際先進的文化評價理論、方法和工具，更要結合企業的真實情況，實事求是地設計企業文化評價模型和指標，踏踏實實地開展企業文化評價工作，千萬不能盲從和照搬。

　　五、企業文化評價實施的基本流程

　　企業文化評價的流程應該與企業的運營與績效管理流程相匹配，評價的數據直接為戰略規劃和修訂提供文化數據支持，評價的數據為人力資源發展和團隊建設提供參照指標。

　　評價不是目的，目的是為了改善和提升企業管理。實施企業文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結三個大的階段。

　　企業文化測評階段

　　1。評價策劃。形成企業文化測評的細致策劃，企業文化評價的目標、計劃、組織和實施要求。一般來說，為了保持測評的科學、客觀和中立，可以選擇具有權威的第三方作為測評機構。

　　2。評價動員。對員工進行廣泛動員，既要讓員工對企業文化測評形成了解，對企業文化測評形成正確的認識，又要激發員工參與測評的熱情，保障企業文化測評有足夠的樣本量和填答問卷的質量。

　　3。數據收集與統計。如果員工能方便上網搞填答最好，這樣通過軟件系統可以直接統計數據，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質方式作為補充。員工填答之后，可以適當做一些訪談座談，作為定性資料來解釋定量數據。

　　4。報告撰寫。形成企業文化數據庫，根據企業需要，制作定性和定量相結合的評價報告。

　　企業文化改善階段

　　5。研討決策。企業的管理層在看到評價報告之后，要積極研討和分析問題，針對一些制約企業管理和影響企業發展的問題，要及時做出改進的決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。企業文化的源頭在高層，改善也應該從高層開始。

　　6。培訓宣貫。對調研的主要結論、解決措施和實施要求，應該告訴全體員工，員工有權指導評價的結構，員工希望看到企業改進的計劃。各級領導或企業文化部門應該給員工作適當的培訓和宣貫。

　　7。反饋改善。各單位的管理者應該對自己所轄的部門的企業文化負起責任，拿著測評報告，對下屬員工進行溝通和反饋調查結果，發動下屬一起制定群策群力的改善計劃。

　　8。改善行動。根據各個單位的改善計劃，實施改善行動。企業文化部門應該為各個單位提供相應的指導工具和專業方法。

　　企業文化總結階段

　　9。經驗總結。企業定期開展各單位企業文化評價改善的經驗總結會，宣傳、總結和固化其中的優秀經驗。

　　10。表彰激勵。對企業文化改進的優秀單位，適當給予物質和精神獎勵。

　　六、企業文化評價的責任與考核

　　在設計企業文化評價體系的時候，要回答一個關鍵問題：是各級主管還是企業文化工作者對企業文化負責？

　　從實踐來看，企業文化評價的設計應該從企業戰略出發，各級主管應該擔負主要責任。企業文化部門作為一個戰略性的職能部門，應該從服務企業戰略的角度，發揮戰略性職能作用——輔助作用。

　　企業組織管理鏈是由各級主管所形成的，是企業文化的主導線。企業文化的形成和發展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團隊的小文化，各個團隊的文化最終匯集形成企業文化。實際上，評價企業文化，最終還是評價各個單位的文化。各級單位的一把手對企業文化發展發揮關鍵作用，各級主管應該對企業文化建設負主要責任，各級主管應該對企業文化建設的過程和效果都負責。所以，應把企業文化的過程和效果作為考核各級主管的主要文化指標。

　　企業文化工作者作為負責專業化或職能性的部門，擔負著對企業文化的總結規劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業文化部門和企業文化工作者應該擔負的主要職責，這種職責相對各級主管而言，是企業文化評價的輔助線。

　　把企業文化評價的指標變成一種日常管理目標，納入企業目標責任體系之中，形成企業文化工作目標責任制——“層層有指標，人人有任務”，這樣企業文化就能像業績指標一樣被逐級評價與考核。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業文化與各級主管的發展結合起來，加大各級主管對企業文化的重視和投入。

　　目前，在一些企業中，績效考核正在受到很多挑戰，把企業文化這樣的軟性指標納入企業考核體系之中，有較大的難度，需要謹慎操作。企業文化考核應該在績效考核體系相對完善和企業文化相對成熟的企業中間開展，防止使企業文化評價與考核流于形式。

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