《競爭力》三聯(lián)·財經(jīng)第7期封面文章

　　比勇氣更重要的是“惶恐”

　　中國產(chǎn)業(yè)：做夢就做這樣的夢

　　中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)艱難起飛

　　執(zhí)筆人： 北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授路風(fēng)

　　北京大學(xué)政府管理學(xué)院博士生蔡瑩瑩

　　課題組成員：北京大學(xué)政府管理學(xué)院博士生張佳康

　　當(dāng)京東方合肥6 代線點亮中國首批電視屏，中國彩電工業(yè)的5 年“缺屏之痛”終于曙光初現(xiàn)，中國電子信息產(chǎn)業(yè)在核心元器件領(lǐng)域的未來之夢第一次夢想成真。

　　盡管中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)迎來了前所未有的重大發(fā)展機遇，盡管中國在這一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)領(lǐng)跑的競爭性企業(yè)，但是，國內(nèi)的質(zhì)疑聲仍然一浪高過一浪：作為液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)中的后進者，中國能夠發(fā)展起來液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)嗎？

　　這種質(zhì)疑來自“史無前例”。自從全球半導(dǎo)體革命發(fā)生半個多世紀(jì)以來，中國電子信息產(chǎn)業(yè)從未在半導(dǎo)體核心元器件領(lǐng)域出現(xiàn)具有競爭力的企業(yè)，也從未在這一領(lǐng)域有過如此大規(guī)模集中投資。從未干成功過，從未花過這么多錢，從未見識過，怎么不讓國人揪著心，捏把汗？！更何況，京東方已經(jīng)干了8 年，盈盈虧虧如同月亮陰晴圓缺，始終讓人看不到一個清晰的未來！

　　那么，中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)究竟會成為一輪東升的太陽，還是淪為一輪水中的月亮？

　　不過，令人不解的是，除了質(zhì)疑、嘲笑、輕蔑之外，我們?yōu)楹尾蝗ヌ骄窟@一技術(shù)半個世紀(jì)的生成脈絡(luò)，去研究這一產(chǎn)業(yè)30 的生長規(guī)律，去觀察那些為之奮斗12 年的中國產(chǎn)業(yè)人的艱苦卓絕！

　　12年未卜的產(chǎn)業(yè)之夢

　　中國人的“液晶夢”緣起于1998 年，試圖夢想成真努力了12 年。

　　中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的第一次努力是吉林彩晶項目。該項目由吉林電子集團、中國科學(xué)院長春光機與物理研究所和其他幾家公司聯(lián)合投資舉辦。1998 年9 月，這個項目從日本DTI 引進了一條第1 代TFT-LCD 生產(chǎn)線，并于1999 年10 月在長春建成試產(chǎn)。但項目建成后，一直沒能克服良品率不高的瓶頸，導(dǎo)致這個項目沒有真正量產(chǎn)。

　　2002 年4 月，上海廣電集團與日本NEC 簽訂液晶項目合作意向書，投資近100 億元從NEC 引進一條5 代線。其中，上廣電占75%的股份，NEC 占25%，由合資公司向NEC 購買相關(guān)的生產(chǎn)專利和技術(shù)，并支付技術(shù)使用費。2004 年10 月8 日，中國第一條5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線在上廣電投產(chǎn)。

　　2003 年1 月，北京市的電子企業(yè)京東方以3.8億美元的價格收購了韓國現(xiàn)代電子的液晶業(yè)務(wù)，包括2.5 代、3 代和3.5 代三條生產(chǎn)線。2003 年9 月又在北京亦莊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)一條5 代線，于2005 年5 月實現(xiàn)量產(chǎn)。

　　中國第三條5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線，由江蘇昆山的龍騰光電于2006 年6 月建成投產(chǎn)。昆山經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會是龍騰光電的大股東之一，占51% 的股份；臺灣寶成集團也是大股東。龍騰光電在技術(shù)和管理上依靠由臺灣工程師組成的團隊。

　　截止到2008 年，中國進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的主要企業(yè)是上廣電、昆山龍騰和京東方，它們各擁有一條5 代線。但中國的這一戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)卻時運不濟，在襁褓期就趕上全球金融危機造成的市場衰退和產(chǎn)業(yè)低谷。

　　2009 年春天，上廣電因資不抵債而被托管重組，而它的5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線是主要的虧損源，2008 年虧損高達18 億元，所以在重組過程中被出售給了中航技集團。京東方和龍騰光電在2008 年也遭受了虧損。

　　此時，盡管中國彩電工業(yè)迫切需求大批量液晶屏，但由于中國企業(yè)所擁有的5 代線的產(chǎn)品并不適用于電視機，所以中國彩電液晶屏仍然全部依靠進口。

　　如果在2008 年的時點上，瞭望中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的前景，多數(shù)人只能是悲觀。但是一轉(zhuǎn)年，到了2009 年，京東方出乎各方意料地開始大舉擴張，連續(xù)上馬6 代線和8.5 代線，由此觸發(fā)了一場“中國液晶熱”。更意外的是，國外主要液晶面板企業(yè)一夜之間改變對中國技術(shù)封鎖的態(tài)度，紛紛要在華建設(shè)高世代線。

　　由此，中國能否發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的困惑和爭論，變成了一個具體而現(xiàn)實問題：京東方之舉是瘋狂嗎？中國企業(yè)在這一產(chǎn)業(yè)真能成功嗎？

　　尤為值得注意的是，雖然京東方在北京建成的5 代線稍晚于上廣電的5 代線，但其通過收購韓國企業(yè)而進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的時間比上廣電更早，并且進入這個領(lǐng)域的決定早在1998 年就獨立作出。這一史實被許多研究者忽略了，但它卻是決定未來的一個關(guān)鍵！

　　這個史實提醒我們，京東方的與眾不同之處：第一，京東方在中國政府和產(chǎn)業(yè)界“覺醒”之前，就決定進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)；第二，京東方是這一產(chǎn)業(yè)中惟一掌握主要知識產(chǎn)權(quán)的中國企業(yè)；第三，京東方是目前這一產(chǎn)業(yè)中惟一具有自主技術(shù)能力(產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝能力和建設(shè)生產(chǎn)線能力)的中國企業(yè)。

　　因此，理清京東方的成長脈搏與發(fā)展脈絡(luò)，就會理解中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的希望與障礙何在。

　　雙重毀滅中重生的惶者

　　京東方的液晶戰(zhàn)略起源于它所經(jīng)歷過的“毀滅”。它不僅經(jīng)歷過大多數(shù)國有企業(yè)都曾經(jīng)歷過的市場化毀滅，而且還經(jīng)歷過技術(shù)替代所造成的毀滅。京東方就是一個從毀滅中崛起的競爭性企業(yè)，一個被市場化和技術(shù)替代的雙重毀滅所鍛造出來的企業(yè)。

　　京東方的前身是電子部所屬的北京電子管廠，即774 廠，是中國“一五計劃”時期由蘇聯(lián)援建的156 個重點項目之一。建國后的前30 年間，北京電子管廠曾經(jīng)是中國最大最強的電子元器件廠，在1960 年代是亞洲最大的電子管廠，是中國電子工業(yè)的骨干和搖籃。

　　進入改革開放后的1980 年代，這個“萬人大廠”的根基卻迅速崩塌。直接的原因是，半導(dǎo)體技術(shù)對電子管技術(shù)的替代。當(dāng)時從國外引進的新興消費電子產(chǎn)品，諸如電視機、收錄機、錄像機等，幾乎全部采用半導(dǎo)體技術(shù)。電子管市場迅速萎縮。

　　陷入慘痛的技術(shù)替代危機，北京電子管廠從1986年到1992年連續(xù)七年虧損，直至陷入破產(chǎn)邊緣。

　　1992 年9 月2 日，時年35 歲的王東升擔(dān)任北京東方電子集團總經(jīng)理和北京電子管廠廠長。就是在改革開放30 年后，也罕見有如此年輕的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)綱“副軍級”的萬人大企業(yè)。

　　1992 年秋天，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，電子管廠開始推行“廠長負(fù)責(zé)制”試點，組建北京東方電子集團。當(dāng)時最緊迫的任務(wù)是要在半年內(nèi)止虧。新班子對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整：堅決停掉沒有收益和前途的老產(chǎn)品，支持生產(chǎn)有收益的產(chǎn)品而保證就業(yè)。

　　第一步邁出后，北京東方電子集團著手實施股份制改造。1993 年4 月，北京電子管廠以經(jīng)營性資產(chǎn)出資，2600 多名干部和員工以募集的現(xiàn)金650 萬元出資，加上銀行的債轉(zhuǎn)股，成立了混合所有制的北京東方電子集團股份公司。王東升任董事長兼總裁。后來的歷史證明，這次領(lǐng)導(dǎo)班子變動是北京電子管廠向競爭性企業(yè)轉(zhuǎn)變的起點。

　　從市場化生存向競爭性企業(yè)

　　當(dāng)時京東方的“發(fā)展”實際上是生存問題，所以在實踐中形成的戰(zhàn)略是生存戰(zhàn)略：把生產(chǎn)能力迅速轉(zhuǎn)向為CRT(顯像管)產(chǎn)業(yè)配套。

　　在1990 年代，正是中國彩電工業(yè)迅速興起之時，當(dāng)時中國的CRT(顯像管)產(chǎn)業(yè)剛剛起步，但關(guān)鍵零部件都需要從日本進口。當(dāng)電子管被半導(dǎo)體器件全面替代時，惟一與傳統(tǒng)的電真空技術(shù)保持著技術(shù)連續(xù)性的主要產(chǎn)品就是CRT 顯像管。京東方?jīng)Q定依靠原有技術(shù)能力轉(zhuǎn)向為CRT(顯像管)配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

　　其次，就是建合資企業(yè)。王東升曾多次出國考察，深感企業(yè)要想做到一定高度，就要國際化，而當(dāng)時最好的辦法就是與外國企業(yè)建立合資企業(yè)，學(xué)習(xí)別人的本領(lǐng)。雖然當(dāng)時建合資企業(yè)有生存的目的，以此獲得新產(chǎn)品。但更長遠的目的就是能力學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)。

　　早在1987 年，北京電子管廠就與日本企業(yè)建立了合資企業(yè)——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25%，松下控股。

　　京東方成立后，于1993 年11 月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產(chǎn)顯像管玻桿和低熔點焊料玻璃，在國內(nèi)的市場占有率曾經(jīng)達到62%，在國際市場的占有率曾經(jīng)達到20%，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT(顯像管)企業(yè)長期供貨。

　　此后，1995 年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業(yè)，生產(chǎn)端子及其連接器。1996 年4 月，又與日伸工業(yè)株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產(chǎn)電子槍及其零部件。

　　在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50%。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

　　京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75%，生產(chǎn)背光源。1997 年，京東方與臺灣企業(yè)冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51%，1999 年投產(chǎn)后成功盈利，把臺式電腦的CRT(顯像管)顯示器做到了世界第一。

　　就京東方今天的產(chǎn)業(yè)而言，這些合資企業(yè)都已經(jīng)不再重要了。但這個漸遠漸淡的合資階段，卻使京東方員工學(xué)到了工業(yè)文明所必備的行為習(xí)慣，為企業(yè)積累了技術(shù)人才，培養(yǎng)了國際化管理團隊。

　　王東升認(rèn)為，必須讓員工接受大工業(yè)和產(chǎn)業(yè)文明的洗禮，這是建合資企業(yè)的根本目的。在建合資企業(yè)過程中，京東方派出很多職工到日本企業(yè)去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學(xué)好別人的，但學(xué)好后必須自己做，要有“企業(yè)報國、產(chǎn)業(yè)強國”的理想，創(chuàng)造自己的事業(yè)。

　　京東方在生存戰(zhàn)略階段的頭5 年里，最大的成果就是培養(yǎng)了人才：一部分到日本去培訓(xùn)，一部分送到大學(xué)去讀博士、碩士，一部分干脆送到學(xué)校與大學(xué)合作研發(fā)。在合資過程中所培養(yǎng)和鍛煉管理團隊，占到今天的京東方中高層領(lǐng)導(dǎo)干部中的70% 以上。

　　京東方從1994 年開始盈利800 萬元，到1997年盈利已達4000 多萬元。經(jīng)過兩年的努力，京東方于1997 年6 月10 日在深圳證券交易所成功實現(xiàn)B股上市，募集到3.5 億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業(yè)管理者們非常興奮。

　　又過去3 年，2000 年12 月，京東方在深圳證券交易所增發(fā)A 股，融資9.7 億元人民幣。到此時，京東方已經(jīng)進入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10 個億。

　　但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業(yè)到底是干什么的？雖然A 股B 股都上市了，京東方確實說不清楚自己的主業(yè)，辦了一堆的合資企業(yè)，生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，還有房地產(chǎn)。

　　王東升很快就讓全體員工知道自己的企業(yè)是干什么的！一個在生存戰(zhàn)略階段就開始醞釀的進取性戰(zhàn)略呼之欲出。

　　進取性戰(zhàn)略噴薄而出

　　如果僅僅沿著生存戰(zhàn)略的方向繼續(xù)走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業(yè)，不可能成為競爭性企業(yè)。因為這條道路使企業(yè)既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術(shù)依賴。

　　不過，京東方的歷史事實足以證明，其決策者視“生存戰(zhàn)略”只是權(quán)宜之計，從來沒有把合資的業(yè)務(wù)當(dāng)作主營業(yè)務(wù)。一旦緩過生存這口氣，企業(yè)立刻表現(xiàn)出來進取性的沖動：向能夠改變技術(shù)和市場條件而不是被現(xiàn)有外部力量所左右的方向前進，這是京東方轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮云髽I(yè)的關(guān)鍵一步。

　　京東方進取性戰(zhàn)略的核心是：從依附性企業(yè)轉(zhuǎn)向競爭性企業(yè)。

　　早在1998 年，京東方B 股上市之后，企業(yè)生存狀況徹底好轉(zhuǎn)之際，京東方高層就提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的方針：第一個轉(zhuǎn)變是，從以生存為目標(biāo)的多元化經(jīng)營向高技術(shù)制造業(yè)“轉(zhuǎn)變”，其實是向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)(主營產(chǎn)業(yè))的回歸；第二個轉(zhuǎn)變是，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“轉(zhuǎn)變”，進入新型顯示器產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的決策是領(lǐng)導(dǎo)人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠超個人特點的因素——

　　第一，京東方出身軍工企業(yè)的組織基因頑強地發(fā)揮作用。王東升曾經(jīng)解釋過軍工出身給予京東方人的強烈使命感：靠自己干、干大事業(yè)、企業(yè)報國、產(chǎn)業(yè)強國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也產(chǎn)生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

　　值得一提的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)變的重大關(guān)頭，京東方內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過激烈的爭論，甚至有不再做產(chǎn)品而轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)的主張，依據(jù)是京東方這個萬人大企業(yè)原有廠區(qū)擁有大量土地，在中國房地產(chǎn)業(yè)剛起步之時，據(jù)此完全可以立起一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拇蟮禺a(chǎn)商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業(yè)企業(yè)都去做房地產(chǎn)，那么中國誰去做工業(yè)！

　　第二，對技術(shù)替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創(chuàng)傷”，那個曾經(jīng)令其職工充滿優(yōu)越感的大企業(yè)，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經(jīng)歷第一次替代之危(半導(dǎo)體技術(shù)替代電子管技術(shù))的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業(yè)長盛不衰，就必須主動參與技術(shù)變化進程，而且必須掌握技術(shù)能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業(yè)活動。

　　進取性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使京東方把目光轉(zhuǎn)向新型顯示技術(shù)領(lǐng)域，選擇這個領(lǐng)域不僅是因為自己的主業(yè)已經(jīng)在圍繞著CRT(顯像管)發(fā)展，而且也因為它是半導(dǎo)體革命之后的新興工業(yè)。       事實上，京東方早在1994 年就成立了項目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術(shù)，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED 三大顯示技術(shù)趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業(yè)布局：1998 年11 月收購浙江真空電子有限公司的60%股權(quán)，組建浙江京東方，進入VFD(小尺寸顯示技術(shù))領(lǐng)域；1999 年收購并控股深圳信橋通智能技術(shù)有限公司，組建深圳京東方，進入LED 智能顯示系統(tǒng)領(lǐng)域。

　　培養(yǎng)和儲備人才更為關(guān)鍵。京東方直到1990 年代中期還保持著一個液晶事業(yè)部，但越來越難以支撐下去。當(dāng)時的總工程師向王東升提出要去清華大學(xué)液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務(wù)：“把這些年輕人全都給我?guī)н^去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學(xué)繼續(xù)深造，他認(rèn)為只要去學(xué)習(xí)新型顯示、真空微電子、F E D 等等專業(yè)，遲早都會回來，因為只有京東方才是他們成就事業(yè)的平臺。

　　今天的事實是，當(dāng)初放走的人到2003 年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了。”

　　到1998 年，TFT-LCD 在全球平板顯示技術(shù)中的優(yōu)勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰(zhàn)略重心，從此進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)成了京東方的既定目標(biāo)。

　　“草船借箭”的戰(zhàn)略執(zhí)行

　　盡管戰(zhàn)略定向與定位已經(jīng)清晰，但戰(zhàn)略執(zhí)行的第一個切入點應(yīng)該怎么走，對于如何進入這個產(chǎn)業(yè)，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD 已經(jīng)進入大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化階段，率先進入的日韓企業(yè)也已經(jīng)形成先行者優(yōu)勢，專利和技術(shù)壁壘一大堆；靠國內(nèi)從基礎(chǔ)開始自主研發(fā)則速度太慢，而且投資門檻迅速提高……

　　此時“突然”出現(xiàn)了國際合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機會，原因是1997 年的亞洲金融危機使日韓企業(yè)都遇到不同程度的財務(wù)困難。據(jù)京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰(zhàn)略一步崛起。但在實際過程的那個時點，他們其實又面臨著新的問題：應(yīng)該采取哪一種國際合作的方式呢？

　　合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經(jīng)與某日企談過合資在中國建立TFT-LCD 生產(chǎn)線的可能性，但在談判過程中，京東方的決策者越來越發(fā)現(xiàn)不能走合資道路，因為這條路會使京東方的戰(zhàn)略受制于對方的技術(shù)控制。

　　第二種是技術(shù)轉(zhuǎn)讓。曾有日本企業(yè)表示可以進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，其標(biāo)準(zhǔn)模式無非是轉(zhuǎn)讓一條生產(chǎn)線以及相應(yīng)的一兩個產(chǎn)品，同時規(guī)定轉(zhuǎn)讓的技術(shù)不得用于建設(shè)新的生產(chǎn)線或開發(fā)新產(chǎn)品。例如，如果轉(zhuǎn)讓的是15 英寸屏的技術(shù)，如果你要后續(xù)升級到17 英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用(上廣電的5 代線就是采取的這種方式)。雖然聽上去是“轉(zhuǎn)讓”了技術(shù)，但其實根本沒有持續(xù)發(fā)展的空間。當(dāng)時，京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最后關(guān)頭還是決定放棄。

　　在長達3 年的探索和猶疑中，2001 年又“突然”出現(xiàn)跨國并購的機會——韓國現(xiàn)代集團的液晶業(yè)務(wù)要出售。京東方抓住這個機會，最終通過跨國并購進入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)。

　　今天看來，京東方是幸運的。這種給予一個新進入者通過跨國并購邁進門檻的機會大概是難以再有了。這種機會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰(zhàn)略的企業(yè)。京東方能夠等到那個機會的原因，恰恰是促使它從生存戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向進取性戰(zhàn)略的同一個動力源泉：做成中國的三星、中國的松下、中國的IBM……

　　因為有這樣的抱負(fù)，所以在準(zhǔn)備進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的時刻，京東方不愿意再重復(fù)1997 年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓的道路。

　　長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰(zhàn)略根源。所以京東方的“運氣”還是應(yīng)了那句老話：機會永遠垂青那些有準(zhǔn)備的人。

　　獨辟蹊徑并購韓國企業(yè)

　　現(xiàn)代集團是韓國大型企業(yè)集團之一。1997 年亞洲金融危機爆發(fā)后，現(xiàn)代集團因為過度擴張、負(fù)債太重而陷入困境。

　　HYDIS(現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)是現(xiàn)代集團專門從事TFT-LCD 顯示器開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的子公司。到2001 年時，現(xiàn)代集團對液晶業(yè)務(wù)已經(jīng)無力繼續(xù)投入，于是決定出售HYDIS 的股權(quán)。

　　對于正在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)門外尋找進入機會的京東方來說，這是一個絕佳的機會：HYDIS(現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)擁有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線各一條，年生產(chǎn)能力達到300 萬片以上，在全球20 余家企業(yè)中排名第9，它生產(chǎn)的17英寸顯示屏全球排名第3。它還設(shè)有獨立的研發(fā)機構(gòu)，研發(fā)項目涵蓋材料、配套零部件、液晶器件以及設(shè)備等各方面，擁有300 多項專利，其中獨立研發(fā)的F F S 寬視角技術(shù)是全球三大主流技術(shù)之一；它也擁有完備的市場能力、遍布全球各主要地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)以及著名咨詢公司的支持等等。

　　當(dāng)時表現(xiàn)出收購興趣的有來自美、日、臺灣的企業(yè)，最終京東方于2002 年上半年與韓方簽訂意向書和協(xié)議。當(dāng)時整個現(xiàn)代集團的財務(wù)危機加重，導(dǎo)致其債權(quán)人要求其資產(chǎn)變現(xiàn)；又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他們急于出手。最后，雙方同意以3.8 億美元的價格向京東方轉(zhuǎn)讓HYDIS(現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)的全部股權(quán)。

　　當(dāng)時京東方?jīng)Q策者也擔(dān)心風(fēng)險，為此制訂了即使收購失敗也不能拖累公司母體的原則，于是決定在收購策略上筑起一道“防火墻”：在韓國注冊成立全資子公司，再由這個“韓國京東方”出面進行收購，以這個已經(jīng)屬于京東方的韓國子公司進行資產(chǎn)抵押，成功地從韓國銀行貸款。京東方實際投入資本金1.5 億美元，其余的2.3 億美元來自韓國銀行貸款。

　　2003 年1 月21 日正式成交，此時距開始參與競購已近兩年。

　　不名列前茅什么也不是

　　只是事后才知道，京東方的海外收購成功恰逢其時。2003 年1 月資產(chǎn)交割初步完成之后，全球液晶面板市場的價格立刻開始上漲，這輪液晶周期的景氣階段一直持續(xù)到2004 年6 月。在這期間，BOE-HYDIS(韓國京東方)贏利6000 萬美元。

　　但京東方的海外收購不是出于利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施賺錢的戰(zhàn)術(shù)目的，而是出于解決進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)所面臨的技術(shù)來源、專利障礙、起步市場和核心技術(shù)人員等戰(zhàn)略要素。

　　由于立志成為“顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)”的進取性戰(zhàn)略非常清晰，所以京東方在收購過程中就決定了收購后要走的關(guān)鍵第一步，即被京東方自稱的“海外收購、國內(nèi)扎根、海外上市”的道路——利用收購的技術(shù)資源在北京建設(shè)一條5 代線。

　　2003 年9 月26 日，京東方第5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線項目在北京亦莊開發(fā)區(qū)動工。此時，全球第一條5 代線是韓國LG 于2002 年5 月建成投產(chǎn)的，而全球最早的兩條6 代線是夏普和L G 于2004 年才建成投產(chǎn)的，所以京東方建5 代線的決定表現(xiàn)出追趕先進的氣勢。也就是說，京東方投5 代線時，當(dāng)時全球最先進的就是5 代線，最球最早出現(xiàn)的6 代線是在京東方投5 代線后一年。

　　在為建設(shè)和運營5 代線而成立的京東方光電的股權(quán)中，京東方占75%，韓國京東方(BOE-HYDIS)以1.25 億美元的投資占25%，5 代線的全部投資需要103 億。京東方收購時花了1.5 億美元的現(xiàn)金，收購成功后又從京東方韓國子公司得到1.25 億美元來建北京5 代線。京東方財務(wù)高手的算盤果然不是一般的精明。

　　海外收購的成功、本土5 代線的開建和恰逢液晶周期高漲階段的來臨，促使王東升雄心勃勃。他要迅速擴大企業(yè)規(guī)模，與液晶巨頭們一搏，于是立刻實施“扎根計劃”和“海外上市”兩大戰(zhàn)略措施。

　　“扎根計劃”就是通過在本土建設(shè)5 代線，把收購來的技術(shù)能力本土化�！昂Ｍ馍鲜小本褪且訲FT-LCD 液晶業(yè)務(wù)(京東方光電)在海外上市，募集建設(shè)5 代線所需要的投資。

　　王東升的如意盤算是這樣的：如果海外上市成功，可以募集12 億美元的資金用于5 代線的投資，然后在5 年之內(nèi)增持12 億到30 億美元，同時建設(shè)6 代和7.5 代線各一條。當(dāng)時，京東方在液晶技術(shù)領(lǐng)域已有7 年的技術(shù)積累。如果能夠順利上市，就有可能在2008 年(最遲不過2010 年)打入世界前五名，未來就有機會進入三甲。這個近乎狂想的設(shè)計其實符合液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)律：在這個技術(shù)進步速度快、規(guī)模效應(yīng)顯著的產(chǎn)業(yè)中，不名列前茅就可能什么也不是。

　　但這個計劃因京東方在香港上市被遲緩而擱淺。海外上市融資走不通，京東方只好尋求銀行貸款為建設(shè)5 代線融資。2005 年4 月8 日，京東方5代線項目銀團貸款舉行了簽約儀式，以中國建設(shè)銀行牽頭，包括國家開發(fā)銀行、中國銀行、交通銀行、農(nóng)業(yè)銀行、華夏銀行、招商銀行、北京銀行、廈門國際銀行九家銀行組成的銀團，與京東方簽署了7.4億美元的貸款合同，用于京東方5 代線項目。此外，北京市政府非常支持京東方建5 代線，提供了28 億元的借款。

　　5 代線所需的總投資103 億元中，90% 都依靠貸款。這樣一個資本金不足的財務(wù)結(jié)構(gòu)后來被證明風(fēng)險巨大，也使最初設(shè)想的擴張計劃沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　為了保證有一個起步的市場，京東方還于2003年花10.3 億港元購買了冠捷26.38% 的股份，成為其第一大股東。在香港上市的臺灣冠捷集團是當(dāng)時全球排名第二的監(jiān)視器制造商，同時是排名第一的監(jiān)視器OEM 制造商，占全球監(jiān)視器市場的份額35%以上，2005 年液晶平板監(jiān)視器銷量達2200 萬臺。收購冠捷股份解決了京東方5 代線產(chǎn)品1/3 的市場問題。

　　獲取技術(shù)能力的學(xué)習(xí)平臺

　　京東方收購HYDIS( 現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)，獲得了進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的寶貴技術(shù)資源，但這并不意味著京東方在一夜之間就獲得了技術(shù)能力。

　　“技術(shù)”絕不會因為購買了設(shè)備、產(chǎn)品、完整的生產(chǎn)線甚至專利使用權(quán)，就能夠自動“轉(zhuǎn)移”到購買者的手中。收購是為技術(shù)學(xué)習(xí)創(chuàng)造了良好的條件，但有效吸收外來知識并生成自己的能力，仍然需要自主進行高強度學(xué)習(xí)過程，這就是京東方在收購成功后立刻建設(shè)5 代線的深層意義。

　　2005 年1 月28 日，京東方5 代線生產(chǎn)的17 英寸液晶顯示屏首次出貨，交付國際客戶。5 月25 日，京東方宣告5 代線成功量產(chǎn)。此后，5 代線開始逐步?jīng)_擊滿產(chǎn)的高度，從初始階段的30K(即月產(chǎn)3萬片)擴大到2006 年8 月的60K，再到2007 年9月的80K，目前已經(jīng)達到100K，成為國際同業(yè)運行效率和盈利能力最佳的生產(chǎn)線之一。

　　從技術(shù)學(xué)習(xí)的角度講，京東方建成5 代線的意義是建立起生成技術(shù)能力的學(xué)習(xí)平臺。收購HYDIS(現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)并借助其技術(shù)資源建線，降低了進入的門檻，大大加快了建立學(xué)習(xí)平臺的速度，從而大大加快技術(shù)學(xué)習(xí)的速度。

　　事實表明，只有建設(shè)自己的生產(chǎn)線才能建立起“學(xué)習(xí)平臺”！只有建立起這個平臺才能有效地進行技術(shù)學(xué)習(xí)，才能吸收外來的知識和經(jīng)驗，才能生成并發(fā)展技術(shù)能力！這就是古人所云：光學(xué)不練，只是紙上談兵。

　　5 代線成為學(xué)習(xí)平臺，第一個要素是京東方第一次擁有能夠量產(chǎn)TFT-LCD 的全套硬件系統(tǒng)，包括設(shè)備、廠房和所有的有形支持系統(tǒng)。這條生產(chǎn)線對于技術(shù)學(xué)習(xí)的意義在于，個人的技能和團隊的能力，都不可能脫離其工作對象而生成和成長。正如一個人不可能僅憑理論學(xué)習(xí)卻不實際駕駛就可以學(xué)會開車一樣。因此，一套完整的工業(yè)規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施是掌握技術(shù)能力所必要的物理條件。

　　第二個要素是專業(yè)技術(shù)團隊。京東方在從1994年考慮進入顯示技術(shù)領(lǐng)域到2003 年收購HYDIS 的大約10 年間，已經(jīng)培養(yǎng)了一批液晶顯示方面的技術(shù)人才，他們構(gòu)成了企業(yè)能夠進行跨國并購的能力基礎(chǔ)。但真正能夠在工業(yè)規(guī)模上掌握TFT-LCD 技術(shù)的工程師團隊，卻是在建設(shè)和運營5 代線的過程中成長起來的，因為技術(shù)團隊的能力成長更離不開他們的工作對象。

　　建設(shè)5 代線時，BOE-HYDIS(韓國京東方)派出120 多名韓國工程師到北京亦莊，以專家的身份指導(dǎo)工作。為了盡快建成生產(chǎn)線，京東方的決策者沒有打破他們的建制，讓他們保持著原來的系統(tǒng)，而中國工程師跟著他們工作。同時，京東方也派出人員到韓國京東方工作學(xué)習(xí)，除了派出管理人員，還派出三批共60 多個工程師去實地工作實習(xí)。此后，還派出更多數(shù)量的生產(chǎn)技術(shù)和操作人員去實習(xí)。

　　建設(shè)5 代線之初，京東方光電(北京5 代線)的員工不足百人；到2004 年8 月，當(dāng)分批派到韓國培訓(xùn)的人員全部回國時，員工達到300 多人；到2005 年初5 代線量產(chǎn)時，員工數(shù)已達1750 名，其中副科級以上的管理干部80 多人，工程師近400 人。

　　建設(shè)和運營5 代線的過程也是解決各種問題的過程，也是年輕的中國工程師團隊進行實踐型學(xué)習(xí)的過程。經(jīng)過3 年的磨練，中國工程師在實踐中逐漸成熟起來，成為各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域的主力，其中很多人脫穎而出成為骨干。

　　今天，京東方在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)擁有2000 多名專業(yè)工程師，這是國內(nèi)該工業(yè)中規(guī)模最大、掌握技術(shù)最全面、最有經(jīng)驗的一支技術(shù)團隊，也是京東方最寶貴的財富。如果沒有建設(shè)和運營5代線的過程，京東方根本不可能在這么短短的幾年內(nèi)就形成如此規(guī)模的技術(shù)團隊。

　　第三個要素是經(jīng)驗——無形支持系統(tǒng)。任何工業(yè)活動都必須以一定的經(jīng)驗為基礎(chǔ)。它既包含以文件形式記錄下來的經(jīng)驗知識；也包含只能以人為載體的經(jīng)驗，難以用語言和文字所表達的知識。后者的傳承只能依靠手把手地教，在“師傅”指導(dǎo)下通過實際操作而意會。收購HYDIS 之前，京東方在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)中沒有工業(yè)經(jīng)驗，建設(shè)和運營5 代線所必需的經(jīng)驗基礎(chǔ)是從HYDIS 引進的，但引進的經(jīng)驗不足以支撐5 代線實際的建設(shè)和運營，需要中國工程師團隊在解決問題的實踐中把全部必需的經(jīng)驗積累起來。外來的經(jīng)驗雖然有用，但不會自動地轉(zhuǎn)移，只有在自主解決問題的挑戰(zhàn)中和學(xué)習(xí)中，才會把外來的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成為自己的經(jīng)驗。

　　第四是外部支持系統(tǒng)。液晶顯示屏包括眾多的元件和亞系統(tǒng)，涉及多種技術(shù)領(lǐng)域，任何液晶面板生產(chǎn)企業(yè)都不可能全部自行提供，而需要依靠從材料、設(shè)備到元件的外部供應(yīng)。因此，液晶面板生產(chǎn)企業(yè)需要一個外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的支持。京東方5 代線成功量產(chǎn)后，吸引了數(shù)十家上游廠商(以國際企業(yè)為主)在附近投資建廠，為京東方配套。尤其重要的是，對于液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)這樣一個制造技術(shù)密集的工業(yè)來說，材料和設(shè)備供應(yīng)商是新技術(shù)的重要來源之一。5 代線的建成使京東方有了不斷吸收外部技術(shù)的平臺，不再隔絕于這個工業(yè)的技術(shù)進步過程，由此而吸收和積累的新技術(shù)知識不僅可以用于改善5 代線本身，而且可以用于新生產(chǎn)線的建設(shè)。

　　綜上所述，可以看出建設(shè)5 代線對于京東方這樣一個新進入者的意義：這是一個把技能和經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到京東方的過程，是京東方管理和技術(shù)團隊在吸收這些經(jīng)驗和知識的基礎(chǔ)上解決問題的過程，也就是生成和發(fā)展技術(shù)能力的過程，甚至是組成和培養(yǎng)工業(yè)規(guī)模級工程師團隊的過程，也是從全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)鏈吸收技術(shù)知識的過程。

　　自主技術(shù)能力怎樣獲得

　　京東方建設(shè)5 代線的過程清楚地說明了“技術(shù)轉(zhuǎn)移”的實質(zhì)：需要“轉(zhuǎn)移”的不是硬件系統(tǒng)或一條生產(chǎn)線，真正寶貴的是以工業(yè)經(jīng)驗為基礎(chǔ)的知識和技能。但這些經(jīng)驗知識永遠不會自動轉(zhuǎn)移。能夠把外來知識轉(zhuǎn)化成為自身能力的惟一途徑是高強度的學(xué)習(xí)。正是利用HYDIS(現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社。)的技術(shù)資源來建設(shè)自己的5 代線，京東方才有了可以吸收HYDIS 知識儲存的學(xué)習(xí)過程；也正是通過建設(shè)5 代線而發(fā)動了高強度的學(xué)習(xí)過程，京東方才能夠逐步掌握液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的技術(shù)能力。

　　液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)分為兩個層次：第一，由生產(chǎn)線的世代所決定的玻璃基板尺寸，它是決定產(chǎn)品(液晶顯示屏)尺寸(產(chǎn)品品種)的框架。第二，液晶顯示屏(終端產(chǎn)品)本身的設(shè)計和開發(fā)。以此為根據(jù)，一個液晶面板企業(yè)只有同時具備了三個方面的能力——產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝能力和建線能力，才能被認(rèn)為具備了這個產(chǎn)業(yè)的自主技術(shù)能力。

　　通過實踐，京東方的中國工程師逐漸具備了產(chǎn)品設(shè)計能力，甚至已經(jīng)掌握了關(guān)鍵的設(shè)計技術(shù)，達到了韓籍專家的同等水平。京東方光電從2005 年開始自己設(shè)計產(chǎn)品，到2006 年開發(fā)出3 款產(chǎn)品，再到2009 年開發(fā)出10 款新產(chǎn)品，說明了這個團隊的能力成長。

　　液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)是制造技術(shù)(工藝能力)高度密集的工業(yè)，工藝能力是技術(shù)能力的重要組成部分。有效使用設(shè)備也需要經(jīng)驗知識和訣竅，京東方的5 代線曾經(jīng)有一段量產(chǎn)和良率的“爬坡時間”，就是因為包括工程師和操作工人團隊需要一個在實踐中學(xué)習(xí)的過程，才能逐漸解決掉工藝操作問題。

　　建線能力比產(chǎn)品開發(fā)能力和工藝能力更加綜合，京東方的建線能力生成于北京5 代線的建設(shè)實踐。新建一條5 代線是一次在技術(shù)和組織管理上的跳躍，所以必須經(jīng)歷解決諸多問題的挑戰(zhàn)。京東方的管理團隊和工程師團隊全面介入建線的所有環(huán)節(jié)，致使其技術(shù)學(xué)習(xí)從一開始就是系統(tǒng)性的。當(dāng)中國管理團隊和工程師團隊在實踐中整體成長起來時，京東方也掌握了整個系統(tǒng)和系統(tǒng)各個部分的能力，即建線能力。

　　總之，在收購成功之后立刻開建北京5 代線的行動，代表京東方選擇了高強度技術(shù)學(xué)習(xí)的道路，其動力來自它的進取性戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略起源于北京電子管廠遭遇技術(shù)替代毀滅的慘痛經(jīng)歷，不滅于一個軍工企業(yè)自強的傳統(tǒng)，醞釀于為生存而掙扎的轉(zhuǎn)型階段……在走過漫長的近20 年，這個始終一貫的戰(zhàn)略得到回報：盡管中國已經(jīng)有數(shù)家企業(yè)的數(shù)條TFT-LCD 生產(chǎn)線在運行，京東方卻是迄今為止中國惟一具備液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)技術(shù)能力(包括產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝開發(fā)能力和建線能力)的企業(yè)。

　　“過山車”的黑暗谷底

　　只是在進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)之后，京東方人才知道成功的進入僅僅是開始，他們注定要在液晶產(chǎn)業(yè)周期的“驚濤駭浪”中經(jīng)受磨難。騎上“虎背”就沒有退路，也正是在與無情的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)律搏擊中，京東方渡過了最黑暗的時刻，終于展現(xiàn)出成為全球競爭性企業(yè)的前景。

　　液晶周期從2003 年初開始進入上升階段，15英寸TFT-LCD 面板的價格一度躥升到每片230 美元，致使剛剛擁有BOE-HYDIS 的京東方集團在那年的營業(yè)收入達到破記錄的111.8 億元，比上年猛增133.7% ；實現(xiàn)凈利潤4.03 億元，更比上年暴增386.72%。

　　但從2004 年下半年開始，液晶周期進入衰退階段，15 英寸面板的價格一路下跌到每片145 美元。不但京東方的全資子公司BOE-HYDIS 開始虧損，而且北京5 代線于2005 年初開始量產(chǎn)時也正好趕上這個低谷期，虧損難免，資金短缺，日子很難過。由于液晶工業(yè)的性質(zhì)，5 代線正式投產(chǎn)的當(dāng)年就必須提取13 億元的折舊，再加上經(jīng)營性虧損，2005年是京東方自1993 年成立以后的第一次年度虧損。

　　進入2006 年，京東方面臨的壓力越來越大，市場回暖的跡象遙遙無期，產(chǎn)品價格繼續(xù)下降。連續(xù)兩年的虧損對京東方造成巨大壓力，由于5 代線主要投資來自銀行貸款，致使京東方財務(wù)負(fù)擔(dān)很重。5代線的設(shè)備折舊需要7 年，但是貸款合同要求5 年就得結(jié)算。到2007 年4 月，5 代線的銀團貸款進入了還款期。當(dāng)時5 代線還處于困難期，無力還款，所以惟一的出路就是獲得貸款展期，否則公司的現(xiàn)金流必將斷裂。

　　京東方開始四處求援：請銀團牽頭的建設(shè)銀行組織各個銀行到北京5 代線參觀，向他們講解技術(shù)并解釋為什么需要展期；請國家開發(fā)銀行來企業(yè)考察，等等。最后在2007 年5 月，各銀行終于同意5代線銀團貸款展期，將還貸期從5 年延長到10 年。

　　那段日子是充滿艱難和痛苦的！可以想象王東升受到的壓力，正是這個把京東方從北京電子管廠的毀滅中帶出來的領(lǐng)導(dǎo)人，又“帶著”企業(yè)走入虧損。但兩次危機畢竟有本質(zhì)不同：前一次是面對技術(shù)替代的市場毀滅束手無策，而后一次是在自己主動選擇的工業(yè)領(lǐng)域遭遇市場波動。

　　王東升有理由相信未來，他還必須讓其他人也相信這一點。當(dāng)時，最容易被質(zhì)疑的問題是：京東方進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的決策是否正確。王東升為京東方的所有員工提供了方向感：在進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)之前，京東方人不知道自己的企業(yè)是干什么的，但在此后，他們不僅知道自己的企業(yè)是一個主攻顯示領(lǐng)域的高技術(shù)企業(yè)，而且知道它要做“顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)”。這種方向感對于京東方人忍受危機的作用是重要的，因為它給人以希望。

　　據(jù)一位從事研發(fā)的博士回憶，京東方的中央研究院在2005 年剛剛成立就遭遇企業(yè)的財務(wù)危機，正在籌劃的研發(fā)實驗線被叫停，招聘計劃大都被取消，隨著一些人陸續(xù)離職，研究院最少時只剩下兩個博士還在堅持著LED 背光源的研發(fā)。在年底的迎新晚會上，王東升走到研究院博士們的席間對他們說：“雖然現(xiàn)在研究院只有3 個人，但馬上就要有30 個人，以后要有300 個人，京東方的技術(shù)研發(fā)一定要搞起來�！边@位博士在2008 年自豪地說：“正如王東升所說的那樣，研究院由原來的兩三個人，發(fā)展到了30多人。經(jīng)歷過苦難的京東方，必然會成為在不斷戰(zhàn)勝危機中成長起來的偉大公司”。

　　為減輕財務(wù)危機，京東方同時開始出售所持的一些資產(chǎn)來獲得現(xiàn)金，最大的一筆是賣掉所持冠捷的股份。2007 年1 月和5 月，京東方分兩批出售冠捷科技股份，最后分三次全部出手，一共賣了24 億港元。這筆錢被用來還貸，使企業(yè)的負(fù)債率從78%下降到50%。京東方對BOE-HYDIS(韓國京東方)的股權(quán)也賣掉了。

　　在最困難的時候，京東方?jīng)Q策者們甚至制訂了把負(fù)責(zé)運營5 代線的京東方光電從集團剝離出去的預(yù)案，以免液晶業(yè)務(wù)的虧損累及京東方集團作為上市公司的地位

　　黎明前黑夜中苦練內(nèi)功

　　有點悖論的是，危機往往也是企業(yè)能力發(fā)展的良機，因為危機恰恰是迫使企業(yè)提高學(xué)習(xí)強度的動力。無論怎樣，度過危機最終要靠自己的能力成長。2005 年4 月15 日，王東升在京東方集團應(yīng)對危機的誓師大會上提出“3020”行動——提高產(chǎn)品價值30%、降低單位成本20%，他特別要求整個企業(yè)要把握“以速度和品質(zhì)取勝”，由此拉開了一場“苦練內(nèi)功”的大幕。

　　運營5 代線的京東方光電是改善京東方集團財務(wù)狀況的關(guān)鍵。時至2006 年5 月，公司最大的危險是現(xiàn)金流已經(jīng)快轉(zhuǎn)不動了，因此把保證現(xiàn)金流作為重中之重，所采取的方法是減少一切花錢的地方，終于2006 年下半年的虧損額比上半年減少近一半。

　　在“一切為了滿產(chǎn)”的口號下，京東方光電從2006 年7 月30 日起全面動員起來推進“3020”行動。真正起到激勵作用的仍然是在目標(biāo)明確條件下煥發(fā)出來的責(zé)任感。在“3020”行動開始后，京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題并提出解決方案。僅僅在半年內(nèi)，員工們就提出數(shù)千項改善提案并被迅速付諸實踐。

　　當(dāng)意識到自己的行動關(guān)系到企業(yè)的命運時，幾千名平均年齡20 歲出頭的員工，將降低成本的努力貫穿所有的環(huán)節(jié)。到2007 年10 月，單位材料成本從原來20 多美元降低到6 美元。

　　在上述努力下，北京5 代線的產(chǎn)量和良率都在危機時期大幅度上升：在2005 年8 月產(chǎn)能達到最初設(shè)計的60K 后，2007 年5 月產(chǎn)量達到86 萬片，實現(xiàn)滿產(chǎn)；2008 年7 月，通過增補設(shè)備和工藝節(jié)拍縮減等措施，5 代線實現(xiàn)產(chǎn)能100K。在產(chǎn)品質(zhì)量得到大幅提高的同時，產(chǎn)品開發(fā)的力度也不斷加大。

　　提高北京5 代線效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不僅包括生產(chǎn)和技術(shù)方面，還包括營銷方面。在那些日日夜夜，銷售團隊的拼命程度絲毫不亞于生產(chǎn)人員。銷售團隊養(yǎng)成了會議結(jié)束后馬上用中英文寫會議紀(jì)要的習(xí)慣，而銷售主管在凌晨收到這些紀(jì)要，經(jīng)過整理發(fā)給所有團隊成員，以保證團隊第二天一起床就了解到最新的銷售信息——速度就來自這種信息共享。這支團隊學(xué)會了如何在不同地區(qū)、不同季節(jié)、不同客戶之間進行最有利的銷售，而且學(xué)會了以0.1 美元(而不是原來的1 美元)為價格單位進行商務(wù)談判……

　　京東方于2003 年通過跨國收購?fù)瓿杉夹g(shù)和市場布局后，其客戶到2006 年時已經(jīng)包括了三星、LG、飛利浦和戴爾等著名公司，國內(nèi)同類產(chǎn)品市場基本被京東方占領(lǐng)，銷售業(yè)績的改善為5 代線滿產(chǎn)提供必要條件。

　　在危機中快速成長的能力為企業(yè)經(jīng)營狀況的根本好轉(zhuǎn)奠定了基礎(chǔ)。2007 年6 月，全球液晶面板市場開始回暖，京東方光電實現(xiàn)了首次季度盈利，銷售價格接近全球領(lǐng)先企業(yè)的水平，資金實現(xiàn)良性周轉(zhuǎn)。北京5 代線運營的全面好轉(zhuǎn)致使2007 年京東方集團全年實現(xiàn)凈利潤近7 億元，京東方在這個階段迅速還清了大部分債務(wù)。

　　但這個行業(yè)的“過山車”性質(zhì)依然未改，反而節(jié)奏越來越快。2008 年上半年，京東方盈利大概7億元，但到了2008 年下半年，金融海嘯來襲，全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)再次進入衰退期。以京東方主打產(chǎn)品19 寸寬屏為例，2008 年上半年的價格是每片120 美元，到2009 年1 月就已經(jīng)掉到50 美元左右了。京東方再次全年虧損。

　　但與2004 至2006 年那次衰退不同，最新的這一輪衰退并沒有讓京東方慌張。盡管再次經(jīng)歷虧損，但京東方的財務(wù)基礎(chǔ)因為還清了大部分銀行貸款而遠比那時更堅實，特別是經(jīng)歷過上一次的生死考經(jīng)驗，京東方也已經(jīng)對液晶產(chǎn)業(yè)周期有了心理承受力。于是，與上一次為生存而掙扎的情況相反，就在這次液晶產(chǎn)業(yè)周期的衰退尚未結(jié)束之時，京東方卻開始了大舉擴張——這是一場牽動全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)神經(jīng)的反周期擴張。

　　騎虎下山：不想滅亡就瘋狂

　　正如液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)史所證明的，進入這個行當(dāng)就騎虎難下，只有繼續(xù)投資擴大規(guī)模。京東方的決策者很清楚，5 代線的產(chǎn)品尺寸并不適合供應(yīng)最有潛力的市場——彩色電視機，京東方飽受液晶周期折磨的主要原因不是因為它進入了這個工業(yè)，而是因為它不夠大。因此，要想在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)中成長起來，就意味著必須繼續(xù)建設(shè)更高世代的生產(chǎn)線，也就意味著即使處于虧損期也必須繼續(xù)投資。

　　京東方在建成5 代線之后的擴張計劃要從深圳“聚龍計劃”的故事講起。2005 年下半年，在深圳市政府的支持下，深感技術(shù)替代之痛的創(chuàng)維、T C L、康佳、長虹四家彩電組裝企業(yè)計劃合資在深圳共建高世代液晶面板生產(chǎn)線，并謀求信息產(chǎn)業(yè)部等主管部門的資金和政策支持。因為建線的目標(biāo)是為彩電企業(yè)供貨，所以聯(lián)盟提出的目標(biāo)是建設(shè)6 代以上的生產(chǎn)線。在向境外企業(yè)尋求技術(shù)來源時，聯(lián)盟得到的答復(fù)或者干脆是不轉(zhuǎn)讓技術(shù)，或者是技術(shù)轉(zhuǎn)讓費太高。當(dāng)聯(lián)盟把目光轉(zhuǎn)回國內(nèi)時，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的液晶企業(yè)僅京東方擁有可以建線的知識產(chǎn)權(quán)，于是主動來找京東方，而后者也樂見有這樣一個擴張的機會。最后京東方以技術(shù)入股占40%，4 家彩電企業(yè)占40%，深圳市一個投資公司占20%。

　　事實上，京東方在建設(shè)5 代線時，就同時成立了6 代線的項目組，只是因為海外上市計劃流產(chǎn)、無法籌措資金而未付諸實施。聚龍計劃一商定，京東方立刻組建了技術(shù)團隊。但在聚龍計劃的消息流傳出來后，日本夏普于2006 年6 月主動向深圳方面提出以建設(shè)一條7.5 代線為誘餌，珠三角的三家彩電企業(yè)之一受此誘惑傾向于與夏普合作，導(dǎo)致另兩家珠三角企業(yè)對聚龍計劃產(chǎn)生猶豫，致使聯(lián)盟動搖。后來經(jīng)過一年的談判，夏普違背其最初的承諾，要求在控股的情況下轉(zhuǎn)讓技術(shù)，導(dǎo)致談判中止。有媒體分析，夏普的“攪局”使中國進入高世代線的時間推遲了2-3 年。

　　當(dāng)京東方還處于虧損的“水深火熱”之中時，決策者也在戰(zhàn)略上作出調(diào)整，決定選擇一條“進可攻、退可守”的道路——建低世代線，先在中小尺寸液晶面板領(lǐng)域做到最強，伺機再往下走。但京東方從未放棄過向高世代線擴張的想法。

　　在2007 年渡過危機之后，京東方終于有機會開始擴張，而走出的第一步就是在成都建一條4.5 代線。雖然不是高世代生產(chǎn)線，但成都項目采取的融資模式卻是一次具有重要意義的突破，為后來京東方建設(shè)6 代線和8 代線打開了一條融資通路：2008年7 月，京東方為成都4.5 代線搞了一次定向增發(fā)，向成都市政府旗下的成都市高科技術(shù)投資公司和成都工業(yè)投資集團增發(fā)股票18 億元。此外，由國家開發(fā)銀行牽頭的銀團提供貸款16 億元，并且將還款期變?yōu)?0 年期。

　　2008 年3 月，總投資34 億元的京東方第二條TFT-LCD 生產(chǎn)線(4.5 代線)在成都開工建設(shè)，2009 年10 月量產(chǎn)，其產(chǎn)品是小尺寸的液晶顯示器，主要應(yīng)用于移動多媒體類終端產(chǎn)品上。正如一位京東方高管所言：“完成了這一輪建設(shè)，感覺資本渠道和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)系就打通了。”

　　雄心勃發(fā)被“野心妄想”

　　一旦找到了新的融資模式，王東升的雄心再度萌生——京東方再次開始尋找建設(shè)6 代線的機會。2008 年4 月份，京東方的一位獨立董事把合肥市的一位官員介紹給京東方高管。當(dāng)京東方應(yīng)邀回訪合肥時，被當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度打動了，不僅廠址已經(jīng)準(zhǔn)備好了，而且還有備選方案。評估之后，京東方發(fā)現(xiàn)合肥是一個很不錯的地方：位于長三角經(jīng)濟帶，交通方便，覆蓋全國國民收入60% 生產(chǎn)總值的區(qū)域；更重要的是水、電供應(yīng)充分；此外，合肥的科技人才很密集，在全國排第五，而且人員相對穩(wěn)定。最為關(guān)鍵的是合肥市上下一心，市委書記親自帶隊抓此項目，自上而下推進。

　　王東升和合肥市委領(lǐng)導(dǎo)談了三次，主要是提示做這個產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。但合肥領(lǐng)導(dǎo)表示，有困難大家一起扛！

　　事實上，合肥市領(lǐng)導(dǎo)為上這個項目也要冒很大風(fēng)險，但這樣做也有比一個項目更深刻的理由。在過去20 多年里，合肥已經(jīng)集聚起了一個相當(dāng)規(guī)模的家電產(chǎn)業(yè)，合肥市領(lǐng)導(dǎo)由此看到了發(fā)展液晶顯示器工業(yè)對于保持家電基地的重要意義。

　　2008 年秋天，京東方與合肥市簽訂了建設(shè)6 代線的資金框架協(xié)議。2009 年4 月13 日，計劃總投資175 億元的京東方6 代線在合肥破土動工。由于京東方為建設(shè)第6 代線已經(jīng)準(zhǔn)備了3 年時間，所以在技術(shù)上具有信心，把工期設(shè)計得很短，計劃只用10 個多月的時間完成。這條線投產(chǎn)后，可以覆蓋18英寸到37 英寸的各種尺寸的產(chǎn)品，32 英寸和37 英寸的顯示屏是電視機屏幕的主流應(yīng)用，使中國彩電工業(yè)第一次獲得了顯示屏的本土供應(yīng)來源。

　　2009 年6 月8 日，京東方經(jīng)證監(jiān)會批準(zhǔn)后發(fā)出公告，為合肥6 代線進行120 億元的定向增發(fā)。比成都模式更創(chuàng)新的是，這次定向增發(fā)的對象還包括了企業(yè)和社會的力量。政府的加入使得投資人信心大增，更何況中央政府的產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃已經(jīng)把新型顯示器規(guī)定為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點。這次增發(fā)獲得成功，最后的資金來源結(jié)構(gòu)是1/3 來自政府投資，1/3 來自政府背景的公司投資，1/3 來自純市場的錢，一共籌集了120 億元的股本金。

　　合肥6 代線的建設(shè)，恰逢全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)在金融危機下陷入投資停頓之時，頓時成為全球設(shè)備、材料供應(yīng)商所矚目的一條線。

　　在合肥6 代線開工儀式上，全球最大的設(shè)備供應(yīng)商美國應(yīng)用材料公司的代表在致辭中說，京東方是應(yīng)用材料公司在中國顯示行業(yè)的第一家客戶，“京東方的努力讓我們相信中國的平板顯示產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的全球平板顯示市場中將發(fā)揮越來越重要的作用。”

　　全球最大的玻璃基板供應(yīng)商美國康寧公司的代表表示，“我們的成功依賴于京東方的成功。在我們看來，京東方不僅是我們的客戶，更是我們的戰(zhàn)略合作伙伴和朋友�！�

　　中國半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)北京七星華創(chuàng)的代表表示，“七星華創(chuàng)正在加大TFT-LCD 設(shè)備研發(fā)的力度，我們希望能夠為中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展盡自己的微薄之力，京東方合肥第6 代線的建設(shè)將為國內(nèi)設(shè)備行業(yè)帶來新的發(fā)展機遇�！�

　　樂凱集團的代表在致辭中說道，樂凱公司已經(jīng)在合肥投資生產(chǎn)TFT-LCD 用各種薄膜和偏光片，這些材料在液晶面板生產(chǎn)成本中約占30%，“京東方合肥6 代線的建設(shè)對拉動上游材料的國產(chǎn)化有非常重要的意義”。

　　合肥市領(lǐng)導(dǎo)的勇氣也得到超過預(yù)期的回報：不僅是讓6 代線在合肥落戶，而且在6 代線動工后，已經(jīng)有16 家為液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)配套的企業(yè)申請在合肥開發(fā)區(qū)建廠。這股產(chǎn)業(yè)集聚的熱潮使合肥市發(fā)現(xiàn)開發(fā)區(qū)用地已經(jīng)不夠，緊急向中央政府請示解決開發(fā)區(qū)用地問題。

　　合肥6 代線從醞釀到開工的過程正是全球金融海嘯來襲之時，但這個帶來經(jīng)濟衰退威脅的危機以及中國政府振興經(jīng)濟的舉措?yún)s給了京東方大舉擴張的機會。

　　2008 年底，在中央政府4 萬億刺激經(jīng)濟計劃開始后，北京市政府要求各方推薦拉動內(nèi)需的投資項目。北京亦莊開發(fā)區(qū)管委會的負(fù)責(zé)人立刻就大叫起來：這還用找啊，京東方的8 代線呀！

　　由于得到政府的支持，京東方的8 代線項目立刻進入制訂實施方案階段。金融海嘯成為中國趕超者的巨大機會，當(dāng)全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)因市場需求不振而對建設(shè)新線的投資停頓時，京東方被壓抑了許久的擴張勢頭一下子迸發(fā)出來。2009 年8 月31日，京東方的8.5 代線在北京亦莊開發(fā)區(qū)開工，總投資規(guī)模達到280 億元，將于2011 年第三季度投產(chǎn)。在這個過程中，北京市給予了大力支持，國家發(fā)改委和工信部也都給予了支持，這些支持對于京東方挺過瓶頸期非常重要。

　　經(jīng)國家發(fā)改委批準(zhǔn)，2009 年4 月中國第一個TFT-LCD 工藝技術(shù)國家工程實驗室在京東方設(shè)立。該實驗室的建設(shè)得到國家發(fā)改委的資金支持和政策支持，以推進液晶顯示器件研發(fā)、上下游技術(shù)融合與驗證、標(biāo)準(zhǔn)研究和人才培養(yǎng)。事實上，京東方的技術(shù)能力已經(jīng)有了長足的進步。京東方掌握的FFS寬視角技術(shù)比夏普擁有的VA 更為先進。

　　當(dāng)然，懸念在結(jié)果出來之前始終存在：京東方行嗎？我們無法先驗地回答這個問題，但可以找到回答這個問題的鑰匙。當(dāng)追溯了京東方的歷史之后，可以看到兩個線索：第一，京東方進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的過程具有始終一貫的戰(zhàn)略；第二，京東方在這個過程中具有清晰的技術(shù)能力成長軌跡。

　　從技術(shù)力量上講，建設(shè)一條線的工程師團隊需要150 人左右，京東方的工程師隊伍已經(jīng)超過2000多人，還有100 多韓國和其他國外工程師，看不出有什么致命的障礙會阻擋京東方的建線速度。為6代線和8 代線而新招的員工已經(jīng)被分批派往北京5代線、成都4.5 代線和國外實習(xí)。由于京東方已經(jīng)具有了學(xué)習(xí)平臺和技術(shù)能力，訓(xùn)練出一支高技術(shù)勞動大軍指日可待。只要有了自己的核心團隊和核心能力，就可以在實戰(zhàn)中迅速擴大隊伍。

　　北京5 代線之后的三條新線的所有概念、設(shè)計基礎(chǔ)、工藝組合和系統(tǒng)整合全部由京東方自己完成。成都4.5 代線于2009 年10 月量產(chǎn)，到2010 年4 月已達到滿產(chǎn)。目前6 代線已經(jīng)投產(chǎn)。8.5 代線主體廠房于2010 年已經(jīng)封頂。

　　8.5 代線和6 代線在技術(shù)上沒有本質(zhì)的差別，雖然在工藝上的難度提高了。從全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗看，三星在建成5 代線之后建設(shè)7 代線和8 代線，LG 是在完成5 代線之后相繼建的6 代、7代和8 代線，夏普則是循著4 代線、6 代線、8 代線、10 代線的軌跡發(fā)展，所以京東方的建線步伐沒有什么與眾不同之處。

　　目前，全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的老大三星和老二LG 都只有8 代線，京東方北京8.5 代線建成后，京東方與海外領(lǐng)先者的差距就只是一步之遙。

　　中國不能不有京東方

　　從某種角度看，京東方看似正在進行一場“豪賭”：當(dāng)自己的運營業(yè)務(wù)還處于虧損和盈利之間的轉(zhuǎn)換邊緣上時，就募集400 多億元資金投入6 代線和8 代線的建設(shè)。但從另一個角度看，這種行動符合這個產(chǎn)業(yè)“不擴張就滅亡”的規(guī)律。巨人只能這樣成長起來。

　　1990 年代，時任英特爾董事長的格魯夫說過一句名言：只有偏執(zhí)狂才能生存。這句話在中國被廣泛引用，但卻很少有人能真正理解其中的含義，因為很少有中國企業(yè)經(jīng)歷過這種工業(yè)的競爭——技術(shù)進步每天24 小時不停，而為推出一代新產(chǎn)品所需的生產(chǎn)線動輒就要數(shù)十億美元的投資。

　　京東方如此規(guī)模、如此速度的擴張曾引起中國媒體的許多質(zhì)疑，但這些質(zhì)疑的理由除了反映出質(zhì)疑者的不理解或沒見識之外，看不出有什么道理。也難怪，國人對這樣的工業(yè)實在是太陌生了。

　　為幫助理解京東方擴張的前景和意義，我們簡單回顧一下中國發(fā)展半導(dǎo)體工業(yè)的歷史。因為半導(dǎo)體工業(yè)與液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的相似性，我們可以把京東方的所作所為置于中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史脈絡(luò)中加以理解。

　　自從1947 年美國貝爾實驗室發(fā)明了半導(dǎo)體之后，半導(dǎo)體工業(yè)的崛起展示了一條與傳統(tǒng)工業(yè)截然不同的軌跡——遵循“摩爾定律”的高速技術(shù)進步與高強度投資互為因果的動態(tài)演進。不僅半導(dǎo)體技術(shù)影響了人類的生活方式、生產(chǎn)方式，而且從戰(zhàn)略上講，這種性質(zhì)的高技術(shù)工業(yè)競爭也影響了大國的命運——前蘇聯(lián)就是在這樣一場新技術(shù)革命中被西方甩下的。

　　中國進入半導(dǎo)體研究的時間只落后于美國10 年左右，然而經(jīng)過40 年的發(fā)展，中國半導(dǎo)體工業(yè)和世界主流的差距卻越來越大，同等工藝已經(jīng)落后國際主流兩代以上，甚至被更晚進入該工業(yè)的韓國、臺灣遠遠甩在后面。2007 年，中國進口半導(dǎo)體集成電路1287 億美元，而出口的集成電路僅僅238.8 億美元(主要是外資在華企業(yè)生產(chǎn)的)，凈進口額達到1048.2 億美元。同年，中國的石油進口1.6 億噸，價值為797.6 億美元。至此，半導(dǎo)體集成電路已經(jīng)超過石油成為中國進口的第一大項，進口依賴程度達到90%。

　　半個世紀(jì)，中國半導(dǎo)體工業(yè)之悲殤也是中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸的濃縮版本。

　　其實中國早在1960 年代就在被封鎖的條件下自力更生地研制出半導(dǎo)體元件和集成電路。但中國始終沒有發(fā)展起來一個能夠批量生產(chǎn)的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，也就沒能擁有一個可以參與技術(shù)進步的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。

　　到改革開放年代，世界半導(dǎo)體工業(yè)已進入大規(guī)模集成電路階段，中國政府也開始重視這個工業(yè)的發(fā)展。1989 年2 月，中央明確集中主要精力，重點建設(shè)5 個骨干企業(yè)。但這5 個企業(yè)始終也沒有擺脫對外國技術(shù)的依賴。政府到此時逐漸意識到，對于半導(dǎo)體這種“胃口”很大的產(chǎn)業(yè)而言，投資和決心似乎下的還不夠大，于是拉開了國家重大項目的序幕。

　　以今天的眼光看，中國發(fā)展半導(dǎo)體工業(yè)不成功的原因有三：第一，投資決策遲緩，投資強度不夠。第二，在技術(shù)上依賴引進生產(chǎn)線方式，沒有重視自主能力的發(fā)展。每一次都是引進當(dāng)時世界先進水平的生產(chǎn)線，可怕的是沒有借助引進而發(fā)展起足夠的能力，一旦引進的技術(shù)落后就束手無策。第三，中國當(dāng)時沒有在半導(dǎo)體工業(yè)中出現(xiàn)“能夠獨立決策并走自主開發(fā)道路”的企業(yè)。沒有這樣的企業(yè)，政府的產(chǎn)業(yè)政策就沒有立足點，對引進的技術(shù)就沒有學(xué)習(xí)的主體，中國的產(chǎn)業(yè)也就沒有能力基礎(chǔ)。

　　以中國半導(dǎo)體工業(yè)發(fā)展的歷史經(jīng)驗作為背景，就可以看出出現(xiàn)京東方這樣的企業(yè)對于中國工業(yè)發(fā)展的歷史意義。

　　在進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)之前，京東方完成了從老國企到競爭性企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變，它進入這個產(chǎn)業(yè)及其后來擴張都是企業(yè)獨立作出的戰(zhàn)略決定。從進入之時起，京東就利用收購的外國技術(shù)資源建立起自己的學(xué)習(xí)平臺，并以自主培育起來的能力向高世代線擴張。京東方目前所建設(shè)的高世代生產(chǎn)線中，每一條的投資強度(6 代線170 億元，8 代線280 億元)都超過以往國家財政對一個工業(yè)項目的一次性投資。

　　京東方在進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)后，沒有選擇找個邊緣市場過小日子，而是在這個產(chǎn)業(yè)的主流領(lǐng)域發(fā)起了正面進攻，如果成功就會躋身于全球領(lǐng)先的行列。因此，以歷史的眼光看，在全球半導(dǎo)體革命后60 年來，京東方是中國第一次在電子核心器件工業(yè)中出現(xiàn)的競爭性企業(yè)。

　　正因如此，京東方的擴張勢頭牽動了全球液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)：以京東方的6 代線上馬為開端，在金融海嘯中停頓下來的三星和LG 的8 代線恢復(fù)建設(shè)，友達和奇美的8.5 代線建設(shè)啟動；同時，夏普、LG、三星、友達、奇美開始加緊到中國大陸活動，“探討”在大陸建線的可能。

　　京東方8.5 代線的上馬更像是一場“地震”，使國外企業(yè)對中國封鎖技術(shù)的“長城”一夜之間崩塌。從京東方8 代線動工的那天開始，一場因外資紛紛要在華設(shè)廠而導(dǎo)致各地爭上高世代線的“液晶熱”席卷中國大地……

　　“神經(jīng)緊張”是因為外國巨頭看得很清楚，在中國的龐大市場需求和低成本制造能力的雙重條件下，京東方依托高世代線量產(chǎn)后的崛起，將動搖由日、韓、臺組成的液晶工業(yè)“鐵三角”格局。

　　比勇氣更重要的是“惶恐”

　　京東方是改革開放的產(chǎn)物，是經(jīng)濟體系市場化的產(chǎn)物，也是企業(yè)經(jīng)歷了組織轉(zhuǎn)變的產(chǎn)物，但因為中國過去沒有出現(xiàn)過這樣的企業(yè)，京東方成為被許多國人所難以理解的“龐然怪物”。

　　京東方的孤獨所反映的不是它自己的“古怪”，而是這樣一個事實：中國的企業(yè)在目前階段還不可能依靠自身的積累來承受在這種戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)所需的投資強度；銀行貸款從性質(zhì)上無法支持長期性的產(chǎn)業(yè)融資；中國的資本市場的較強投機性也是無法支持高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的。

　　盡管進步中的中國政府給予了越來越多的支持，但京東方的經(jīng)歷仍然反映了尚未解決的政策和體制缺陷。

　　京東方的雄心決定它還要繼續(xù)在“孤獨”中沖鋒。自己人看不明白并不代表能夠按照產(chǎn)業(yè)規(guī)律思維的外人也看不明白，在更深刻的意義上，京東方所代表的中國工業(yè)在技術(shù)階梯上的爬升，將導(dǎo)致由中國工業(yè)進行勞動密集型的下游組裝并由外國工業(yè)控制上游技術(shù)的“垂直分工”模式發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

　　即使僅就京東方一個企業(yè)而言，它可能的成功也將成為中國工業(yè)的一個標(biāo)志：在全球半導(dǎo)體技術(shù)革命以后，在中國電子核心元器件工業(yè)中，第一次出現(xiàn)能夠影響全球市場格局的企業(yè)。風(fēng)險很大，利害關(guān)系更大！

　　進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)后，曾經(jīng)把企業(yè)從毀滅中帶出來的王東升經(jīng)常以“惶者”來描述自己的心態(tài)。其“惶者生存”理念充分反映一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思維的內(nèi)心根源，也完全反映在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)下的整個團隊的精神狀態(tài)。

　　2010 年4 月9 日是京東方的第18 個創(chuàng)立日。4月10 日，王東升手繪草圖數(shù)幅，據(jù)此提出《京東方在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的生存定律》：“每三年，液晶顯示面板價格會下降50%，若要生存下去，產(chǎn)品性能和有效技術(shù)保有量必須提升一倍以上�！�

　　正如王東升所言：“京東方進入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)后，經(jīng)歷了殘酷行業(yè)周期洗禮，一步步成長起來。然而，我們清醒地意識到，京東方距離“顯示領(lǐng)域世界領(lǐng)先企業(yè)”愿景，還有很長的路要走。這幾年，我們一直在探索：如何通過自身核心能力培育與建設(shè)，擺脫這個產(chǎn)業(yè)“過山車般周期”的影響，建立“價值創(chuàng)造驅(qū)動”發(fā)展模式，進而實現(xiàn)長期穩(wěn)定盈利。

　　王東升作《生存定律》謙稱為“心得小結(jié)”，但業(yè)內(nèi)專家則認(rèn)為，這一定律適用于整個產(chǎn)業(yè)，堪稱“液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的生存定律”。

　　京東方人則眾稱，這是王東升給我們定的“生死定律”。但他們更欣賞的是，王東升在早年間曾提出一個著名的“惶者生存”論斷：只有惶者才有可能成為王者。

　　(本文是國家信息化專家咨詢委員會研究課題《消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和振興戰(zhàn)略研究》報告的部分成果。本刊為了便于讀者閱讀進行部分摘編)