北京 2010-08-30(中國(guó)商業(yè)電訊)－－ 黃光裕家庭和陳曉對(duì)國(guó)美電器控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)尚在進(jìn)行之中。由于黃光裕一直在宣稱(chēng)是陳曉為了一己私利，勾結(jié)外資侵害大股東和國(guó)美的權(quán)益，這引起了一些企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人“奪權(quán)”的想象和擔(dān)心。如果民營(yíng)企業(yè)家普遍感染了這種對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的防范心態(tài)，勢(shì)必會(huì)影響到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)順利向現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)渡，同時(shí)也會(huì)影響到民營(yíng)企業(yè)選擇接班人的理念和態(tài)度。那么，企業(yè)究竟采取什么樣的理念和方法，才能選到與自己同心同德的后備力量呢？就這一問(wèn)題記者專(zhuān)訪(fǎng)了長(zhǎng)期為中央企業(yè)高管“海選”提供技術(shù)服務(wù)的諾姆四達(dá)公司總裁蘇永華。

    記者：我們看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，雙方都在指責(zé)對(duì)方的行為是侵害企業(yè)利益，而只有在自己的掌控下，國(guó)美才走上正確的道路，為股東、為員工、為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

    蘇永華：除了以此爭(zhēng)取機(jī)構(gòu)投資者、員工以及輿論的支持外，我想這是他們各自真實(shí)想法的表達(dá)。

    從某個(gè)時(shí)點(diǎn)和側(cè)面來(lái)看，黃光裕的陳曉都是成功的企業(yè)家。如果認(rèn)為他們對(duì)國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話(huà)來(lái)講，就是他們都“不差錢(qián)”。他們都是希望通過(guò)國(guó)美這個(gè)平臺(tái)，做更大的事，實(shí)現(xiàn)更大的理想和抱負(fù)，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值。所以，他們的爭(zhēng)奪從本質(zhì)上講，是價(jià)值觀的戰(zhàn)爭(zhēng)——他們都希望證明自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是正確的，而這個(gè)前提是取得對(duì)國(guó)美的實(shí)際控制權(quán)。

    黃光裕的一貫作法是先擴(kuò)張地盤(pán)，再謀取利潤(rùn)，而且他用國(guó)美此前的發(fā)展證明了自己的正確；陳曉的作法則是先保證當(dāng)前利益，再謀求下一步擴(kuò)張。從某個(gè)角度講，黃光裕看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，但也更冒險(xiǎn)；陳曉更務(wù)實(shí)，但也容易錯(cuò)失良機(jī)。

    記者：如果這么看，黃陳之爭(zhēng)的種子早就埋下了，只過(guò)是在黃光裕因入獄失去對(duì)國(guó)美控制權(quán)這種特殊的情況下突然暴露了出來(lái)。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在戰(zhàn)略上的這種根本性分歧，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不是意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)嗎？有什么辦法可以防范嗎？

    蘇永華：從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度講，黃光裕從選擇陳曉做后備力量的那一刻起，就犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤。

    記者：這是你的本行和強(qiáng)項(xiàng)�？梢栽敿�(xì)說(shuō)說(shuō)嗎？

    蘇永華：所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，從本質(zhì)上講，就是要選擇與企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略相匹配，能夠支持企業(yè)按照既定戰(zhàn)略發(fā)展的核心人才。根據(jù)我們的研究，企業(yè)核心人才選拔，要做到五個(gè)匹配。即：人——崗匹配、人——組織匹配、人和企業(yè)的雙贏發(fā)展、人——企業(yè)文化匹配、人——戰(zhàn)略匹配。現(xiàn)在看來(lái)，作為國(guó)美的核心高管，陳曉和國(guó)美的擴(kuò)張型戰(zhàn)略是格格不入的，只不過(guò)當(dāng)時(shí)在黃光裕的強(qiáng)勢(shì)高壓下，沒(méi)有立刻顯現(xiàn)出來(lái)。但陳曉從內(nèi)心里對(duì)黃光裕和老國(guó)美的作法并沒(méi)有文化上和戰(zhàn)略上的認(rèn)同感，所以一旦當(dāng)他能夠說(shuō)了算的時(shí)候，國(guó)美就要走一條完全不同的道路。

    記者：人與戰(zhàn)略和文化匹配從字面上可以理解，但感覺(jué)要從這個(gè)層面上選拔人才還是很困難的。

    蘇永華：這的確是一個(gè)新概念。但是很多在人力資源管理理念上領(lǐng)先的企業(yè)，已經(jīng)注意到人與企業(yè)戰(zhàn)略和文化匹配的重要性，并且在實(shí)踐中開(kāi)始運(yùn)用各種技術(shù)的手段和方法來(lái)保證這一點(diǎn)。對(duì)于一般崗位的人才，只要做到人——崗匹配就可以了；但對(duì)于一個(gè)核心管理層的高管，就必須做到人與企業(yè)戰(zhàn)略和文化的匹配。我們知道，用錯(cuò)一個(gè)普通員工給企業(yè)帶來(lái)的損失是其自身年收入的1. 58倍；而用錯(cuò)一個(gè)總經(jīng)理給企業(yè)帶來(lái)的損害就可能是其年薪的幾十倍甚至上百倍，這個(gè)代價(jià)太大了。因此，企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人這類(lèi)戰(zhàn)略性人才的時(shí)候，不僅應(yīng)該關(guān)注其經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)和管理能力，而更多應(yīng)該關(guān)注他們是否具備與企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展和文化氛圍相融合的潛質(zhì)。

    記者：有什么辦法和技術(shù)手段來(lái)保證嗎？

    蘇永華：高管層面考查的核心就是價(jià)值觀，而勝任力模型能很好地將企業(yè)的核心價(jià)值觀表達(dá)出來(lái)，并且是用非常行為化的語(yǔ)言進(jìn)行表達(dá)，這樣就能非常客觀地得出相應(yīng)結(jié)論。所以，我們主張和倡導(dǎo)用勝任力模型作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)選擇那些需要與企業(yè)戰(zhàn)略和文化相匹配的高管。當(dāng)然也有企業(yè)中也把高管勝任力模型叫做領(lǐng)導(dǎo)力模型。

    記者：這方面有成功的案例嗎？

    蘇永華：案例是很多的。比如，奔馳中國(guó)就是一個(gè)很典型案例。奔馳進(jìn)入中國(guó)后，希望把其全球領(lǐng)導(dǎo)力模型共享到中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商。除了能力以外，奔馳還注重應(yīng)聘者的價(jià)值觀。他們會(huì)通過(guò)一些問(wèn)題來(lái)了解一個(gè)應(yīng)聘者，比如，你到底為什么要來(lái)奔馳而不是去賣(mài)別的豪華車(chē)？你對(duì)奔馳品牌所蘊(yùn)含的核心價(jià)值觀是否認(rèn)同？原因是奔馳認(rèn)為只有那些認(rèn)同奔馳的價(jià)值觀和品牌文化的人，才能把奔馳的品牌內(nèi)涵和文化傳遞給終端消費(fèi)者而不僅僅是賣(mài)給消費(fèi)者一輛車(chē)，由此，我們可以看到奔馳已經(jīng)把高管與企業(yè)組織文化及戰(zhàn)略的匹配性前移到了選才環(huán)節(jié)。

    記者：如此看來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力模型的確很重要，那這個(gè)模型都包含了那些內(nèi)容？

    蘇永華：領(lǐng)導(dǎo)力模型只是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了一個(gè)高管在管理團(tuán)隊(duì)、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略、管理關(guān)系等方面的能力，還包括與企業(yè)戰(zhàn)略與文化相關(guān)的深層價(jià)值觀要求。

    記者：有了領(lǐng)導(dǎo)力模型就可以檢驗(yàn)這些高管是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略與文化了嗎？

    蘇永華：當(dāng)然不是。根據(jù)這樣一個(gè)模型，我們會(huì)創(chuàng)造一個(gè)高度模擬的情境，包括硬件模擬和實(shí)務(wù)模擬，我們叫做AC（ASSESSMENT CENTER）。然后把每個(gè)候選人放到這樣一個(gè)高度模擬的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境中，在判斷其管理能力的同時(shí)，更要通過(guò)他處理問(wèn)題的理念、態(tài)度和行為方式來(lái)判斷他是否與企業(yè)的戰(zhàn)略和文化相匹配。

    事實(shí)上，經(jīng)過(guò)獵頭推薦和負(fù)責(zé)人篩選的人，在能力和經(jīng)驗(yàn)上往往都沒(méi)有太多問(wèn)題，而最終我們不推薦候選人的原因，常常是因?yàn)樗�與這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化匹配度較低。最開(kāi)始，我們的很多客戶(hù)，尤其是一些知名的民營(yíng)企業(yè)老板都覺(jué)得這個(gè)不太能接受，因?yàn)樗麄冎�前都�?duì)這些人做過(guò)深入的面試，認(rèn)為這些人從能力和經(jīng)驗(yàn)上看沒(méi)有任何問(wèn)題。但最終他們不得不承認(rèn)的是，由于忽視了其與企業(yè)戰(zhàn)略和文化，尤其是老板本人的匹配度，常常會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題。最嚴(yán)重的一個(gè)企業(yè)，因?yàn)檫x錯(cuò)一個(gè)人，半年造成了4個(gè)億的損失。有了這次教訓(xùn)，這個(gè)企業(yè)就對(duì)人與文化及戰(zhàn)略相匹配有了深刻的認(rèn)識(shí)，堅(jiān)決要求所有的高管候選人必須經(jīng)過(guò)外部的深層次測(cè)評(píng)。

    而回過(guò)頭來(lái)看國(guó)美今天的爭(zhēng)端，不能不說(shuō)，陳曉和黃光裕可能在最開(kāi)始就不是一路人。(丁明豪/文)