項兵/文

　　“我們不能坐享老祖宗留下的基業，云南白藥應該也必須在新的市場環境下展現出新的生命力和旺盛活力。”

　　1999年6月，37歲的王明輝調任云南白藥總經理。他的任務是，為公司找到新的增長點，“尋求超常規的發展速度”。這話聽起來有些離譜，要知道，“云南白藥”可是擁有百年歷史的國家級中藥保護品種，要在它的保密配方上搞創新，幾乎是不可能的事情。況且，離開了“白藥”優勢，王明輝的任何創新都可能要面對十分激烈的市場競爭，還會引起公司內部管理的動蕩。對于任何一家尋求變革的企業而言，這可是件“危險”的事情。

　　王明輝是地道的云南人，對那里豐富的藥材資源偏愛有加。早年他曾在云南省賓州縣學過中醫，后來在縣醫藥公司主持工作。此后，王明輝曾擔任過許多不同職務，包括昆明制藥廠銷售副科長，昆明制藥廠經營科副科長，中美合資昆明貝克諾頓制藥有限公司副總經理，昆明制藥股份有限公司董事、副總裁。王明輝最終在1999年被任命為云南白藥集團股份有限公司總經理。上任伊始他意識到，“我們不能坐享老祖宗留下的基業，云南白藥應該也必須在新的市場環境下展現出新的生命力和旺盛活力。”他將如何讓百年白藥煥發青春呢？

　　尋求變革

　　1998年1月1日，經云南省物價局批準，白藥膠囊和白藥散劑(精)出廠價分別上浮35%、178%，零售價隨出廠價而漲。當年，云南白藥膠囊增長11%，云南白藥(散劑、精裝)下降50%。市場對于漲價的異常應出乎預料。

　　公司管理層經過市場調研，發現云南白藥產品在市場中存在三方面問題：(1)產品雖好，但定位低端。云南白藥神奇的功效雖深入人心，但長期以來的散劑包裝給消費者一種民間偏方的低端形象，導致市場價格與內在價值關聯度不高。(2)產品市場邊界狹窄。白藥快速止血功能眾人皆知，但消費者對白藥的其他功效了解甚少。在市場整體對西藥產品認知度越來越高的競爭環境下，除特殊勞動者外(如采礦等容易失血的工作)，一般消費者對云南白藥的關注度逐年降低。(3)品牌形象老化。經過百年發展和西藥市場的快速發展，云南白藥的產品形象開始老化，消費者群體年齡大多超過40歲，年輕消費者群體認知度不高。

　　1999年，具有銷售背景的王明輝掌管云南白藥。時年37歲的王明輝身材略顯單薄，戴著一副眼鏡，這讓他看起來更像是一位學者。

　　如同許多具有獨特核心資源價值優勢的企業一樣，云南白藥的問題恰恰在于：他們以為自己的客戶從未改變；他們生產的產品一成不變；他們仍試圖以品質來保證自己與眾不同；他們仍把出售產品作為唯一的價值獲取方式。最重要的是，許多制造企業仍以產品為中心組織公司架構，而不是以客戶為導向。

　　從理論上看，在今天的市場環境下，云南白藥變革創新的核心目標是要提升“白藥”保密配方的市場價值，這一目標的實現必須能生產出消費者需要，而且也愿意出錢購買的商品。而公司在20世紀后期的經營表現似乎證明，消費者需要云南白藥，卻越來越不愿意出錢購買。原因就在于，在過去的一個世紀內，云南白藥公司是一家以白藥保密配方為主導的醫藥生產型企業。當“邦迪”這樣的競爭對手借助有針對性的市場競爭策略逐步改變行業游戲規則時，相對封閉的價值體系導致“白藥”的資源價值被“扭曲”，市場擴張能力逐漸減弱。

　　以上分析部分解釋了云南白藥在20世紀90年代后期市場擴張緩慢的原因。盡管云南白藥是國家中藥一級保護品種，且配方屬國家機密，但在缺乏以客戶需求為導向的產品創新和更為明確的市場定位前提下，白藥更像一個“中藥貴族”——公司過于傳統的生產式組織架構反而讓消費者似乎越來越不了解它。看來，銷售出身的王明輝的挑戰絕不僅僅是把更多的白藥賣出去。公司需要做一個大“手術”，以迎接市場競爭的新挑戰。

　　四重創新    

　　在上任半年內，王明輝對云南白藥進行了徹底調研。在1999年年度報告中，云南白藥公司董事會全面闡述以塑造中國中成藥馳名品牌為目標的公司全方位設計和重組計劃：

　　(1)資本結構整合和產權結構的改造，使公司跨上更高的發展臺階，同時也獲得了更強發展后勁。(2)以市場為中心銷售為突破口，創新營銷模式和內部運行機制，全面實施市場發展戰略。(3)著手建立真正能適應市場要求、為市場服務的科研生產和后勤保障體系，為公司市場競爭力的提升和市場拓展提供強有力的支持。(4)進一步強化管理和內部機制，建設為本公司市場發展戰略的全面實施奠定堅實的基礎。

　　管理創新

　　從2000年起，云南白藥逐步改變了傳統國有企業管理模式，在組織結構的調整、用人制度和分配制度的配套改革等方面加大變革力度，以增強員工危機意識、市場意識和服務意識，為云南白藥的各種變革創新創造制度基礎。

　　首先，實行激勵機制。針對高級管理人員，董事會建立起考評、激勵機制和相關的獎勵制度。對高級管理人員實行年薪制。

　　年初，董事會制定當年的考核指標，在各項指標完成的基礎上，以審計確認的凈利潤為基數，完不成基數不獎甚至扣發工資，完成基數給一定比例的獎金，超額完成則又可提一定比例的獎金，在下年度由董事會決議通過。

　　其次，升級生產管理。2000年8月，云南白藥GMP 生產改造工作通過了國家認證，使公司生產現場和生產過程的管理上了一個臺階。2001年，云南白藥推行ERP管理系統，將制造中心等生產單位分成8個核算單元，合并原先的兩個制劑車間，用計算機集成系統單獨對其進行成本、效益核算，并與個人薪資收入緊密掛鉤，形成精細化的成本核算及管理體系。

　　第三，完善公司架構調整。經過不斷完善調整，進入2007年，云南白藥公司再次調整業務架構，將原來的商務部、學術推廣部、終端運營部整合成為一個“藥品事業部”。

　　至此，公司從原材料采購、生產到銷售，共劃分為4個業務模塊：(1)統一負責藥材采購的藥材部；(2)中央型產品的藥品事業部；(3)透皮部，包括白藥膏、創可貼、急救包和面膜等產品；(4)健康品部，負責白藥牙膏。

　　營銷創新

　　1999年12月，云南白藥集團醫藥電子商務有限公司成立，公司期望借此提升營銷能力，進一步夯實白藥產品的市場基礎。醫藥電子商務公司推行“內部創業機制”運作策略，通過全國公開競聘，選拔國內醫藥市場營銷精英，在全國范圍內建立15個分公司，對醫院、藥店以及鄉鎮衛生院所等終端市場進行直接到位的營銷服務。學術推廣部與終端運營部是云南白藥市場營銷組織架構中兩個重要部門。

　　(1)學術推廣部：主要面對2000 多家二級以上醫院推廣白藥膠囊、白藥散劑、宮血寧，2007年底約有200 人。過去幾年，學術推廣部推動了云南白藥圍手術期用藥中長期項目穩步運行，為公司有獨立知識產權的在研處方藥面世后能夠順利推向市場打下人員和市場基礎。

　　(2)終端運營部：主要面對基層醫院和藥房推廣白藥膠囊、白藥散劑、宮血寧和白藥氣霧劑。目前終端運營部人員增加到1000人，產品銷售終端已延伸到縣級市場。管理上，終端運營部采取PDA管理到每個人、每一天。終端運營部的變化將主產品的銷售重心完全傾向終端，實現主產品系列終端消費的確實拉動。從短期來看主要是配合此次價格上浮，維護價格到位，保證渠道利潤，促使銷量上升；從長期來看是應對國家大力發展基層醫院和農村基本醫療保險。

　　從云南白藥2000年財務數據來看，營銷創新的成效十分明顯。公司主營業務收入較1999年同比增長234.29%，凈利潤增長46.94%。云南白藥股價當年最高漲幅接近100%。

　　產品與技術創新

　　根據公司發展戰略，云南白藥產品與技術研發的理念是緊扣市場。公司將研發思路定為“開發”和“設計”兩條思路。“開發”即前瞻性的研發新的天然藥物新藥，開發新產品往往研發周期較長，為公司的較長期的發展提供產品儲備，公司在研的十幾個專利天然藥物將在幾年后為公司創造效益。“設計”則是根據市場需要，對現有產品進行深度開發，根據細分市場人群的具體訴求，增加產品的適應癥、劑型、規格等來設計新產品。設計新產品則是短平快項目，能夠在短期內實現研發成果產業化，成為新的利潤增長點。

　　“首席科學家制”的推行提升了云南白藥研發能力。從公司確定的產品與技術創新方向看，主要分為兩個層次：第一，云南白藥自身的產品創新。通過豐富產品類別，改變云南白藥散劑產品的單一市場形象。在此領域，先后開發出了云南白藥膠囊、云南白藥氣霧劑(單效、雙效)等產品。第二，以云南白藥為母體，與材料科學相結合的產品創新，拓展云南白藥衍生產品市場，現已開發出云南白藥創可貼、云南白藥酊、云南白藥膏、云南白藥牙膏等產品。

　　品牌創新

　　當王明輝1999年管理云南白藥時，品牌形象已老化，消費群體多以40歲以上居多。隨著營銷創新與產品創新等工作的逐步展開，云南白藥從2000年開始著力進行品牌創新。王明輝認為，品牌創新的前提是產品與技術的創新，而品牌創新的成效又會對公司創新產品的市場經營起到一定的拉動作用。因此，云南白藥的品牌創新應與產品和技術的創新形成互動效應，其核心目標是讓“云南白藥”重新煥發“青春”。

　　一、體育贊助，擴大市場影響力。2000年，云南白藥贊助悉尼奧運會中國體育代表團，獲得“第27屆奧運會中國體育代表團熱心贊助商”稱號。云南白藥系列產品(膠囊、散劑、氣霧劑、創可貼、云南白藥酊、白藥膏)被指定為2000年奧運會中國體育代表團首選療傷藥品。

　　二、明星代言，提升白藥氣霧劑知名度。2001年4月，奧運會體操冠軍劉璇、李小鵬受邀成為白藥氣霧劑代言人。2002年，白藥氣霧劑生產線啟用后進入快速成長期，已成為運動人群中傷科第一品牌。

　　三、強勢推廣新產品，形成品牌拉動效應。2006年德國足球世界杯期間，云南白藥強勢推廣白藥氣霧劑廣告，收到理想效果。公司已計劃，2008 年北京奧運會也將為氣霧劑的推廣帶來良好的契機。

　　四、云南白藥創可貼是最早，也是最重要白藥系列衍生產品。憑借良好療效，白藥創可貼迅速成長為“邦迪”之后國內創可貼市場第二大品牌，對白藥系列衍生產品的市場拓展起到了較好拉動作用。2005年，無錫透皮劑生產基地投產后，白藥膏產品迅速增加，2006年白藥膏進入膏劑市場第一梯隊。

　　五、挺進高端市場，提升白藥品牌形象。2005年，云南白藥牙膏上市，產品以較高的品質和價格，成為市場高端消費產品。目前，各系列“云南白藥”品牌產品分層次進一步向高端市場延伸，使部分消費者開始轉變對“白藥散劑”的過往低端影響，市場開始在更為廣泛的產品層面接受云南白藥的產品。

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