2008年12月初奧凱停航，成為震動整個民航界的事件。這場風波對王均金和均瑤集團來說，就像是一種考驗和驗證。

　　本刊記者 蘇旭

　　如果不是因為奧凱航空公司“停飛”事件，王均金或許并不愿意出現在媒體面前。2月14日，在處理好復航事宜后，這位均瑤集團的掌門人終于決定給公眾一個解釋。

　　他看起來顯然有種如釋重負的輕松，他用這種輕松隱藏著內心深處的矛盾感受——過去的這兩個多月，可以說比均瑤收購奧凱以來的兩年多時間更令人心力交瘁；然而同時，似乎奧凱一直以來存在的最大問題在這場突然而至的風波中獲得了徹底解決。

　　作為一家曾被刻上“膽大包天”符號的民營企業，均瑤集團正在王均金的帶領下走向成熟。奧凱風波就像是這個過程中不得不經歷的一課，令人疼痛、不安、焦灼，卻必須面對。

　　埋下隱患

　　2月16日，隨著最后兩條航線的正式復航，奧凱航空“停飛”事件中斷的13條客運航線全部恢復運營。

　　對某些企業而言，風波或許只是風波。而對于均瑤，這場風波更像是一種考驗和驗證。

　　“這一次的奧凱事件就像一個深刻的案例，尤其是在并購方面，給中國的企業上了很好的一課。”王均金向《浙商》記者表示。

　　隨著王均金的回憶，整個事件的原委展現在記者面前。這其中固然有些許無奈，但同時也顯露出民營企業在快速擴張過程中的粗放抉擇，很可能會為將來埋下隱患。

　　時間退回到2006年，國內首家飛上天空的民營航空公司奧凱陷入資金短缺的困境，迫切希望能有投資者進入。而在這之前，早在2004年，奧凱航空的創始人劉捷音就曾找到王均金，表達過希望均瑤參股的想法。由于劉捷音只肯讓出40%的股份，因此被一心只想控股的王均金拒絕。

　　2006年奧凱航空的資金危機給了兩家企業再一次坐下來談判的契機。其時，均瑤旗下的吉祥航空還在籌備之中，立志進軍航空業的王均金正雄心勃勃。“我們當時考慮奧凱的天津基地很不錯，將來還有很大的增值空間。”王均金說。

　　雙發快速達成協議，均瑤集團以控股奧凱航空的控股股東奧凱交能的方式，間接控股了奧凱航空公司。由于奧凱資金需求緊迫，甚至還沒來得及進行審計，均瑤就將第一筆3000萬元資金打入奧凱賬戶。隨后，均瑤的7143萬元資金逐步到位，最終獲得了奧凱航空公司第一股東奧凱交能71.43%的股份。

　　盡管均瑤也要求奧凱的幾個創始人和股東簽訂了資產和負債情況保證書，保證奧凱航空和奧凱交能沒有借款或者負債，如果有，原股東要在一個月內補足。但這筆倉促的交易，還是為日后的矛盾埋下了隱患。

　　權力回歸

　　均瑤入主奧凱后，新老控股方之間似乎一直存在著某種微妙的對抗：盡管均瑤已經間接控股奧凱，并且王均金于2007年1月被選舉為奧凱航空董事長，按奧凱航空公司的公司章程，董事長即為法人代表，但直到1年多之后，奧凱航空才在工商局完成了奧凱法定代表人的變更。至此，身為奧凱航空公司大股東業已兩年的王均金，才最終獲得這些本來早就該屬于他的“名分”。

　　只是，“名分”雖已至，但權力的實質性收回卻并非易事，其中內部人際糾紛更為這場權力的爭奪增添了幾分戲劇性的色彩。“到了后來，我作為奧凱的第一安全責任人，卻無法在奧凱公司內部落實安全責任體系。”王均金說。

　　主動停航自斷一臂。“12月本來就是航空業最淡的時候，選擇這時停航，損失可以降到最低。同時，由于我們是主動停航，因此也可以隨時申請恢復，中間的許多環節是我們可控的。”

　　奧凱停航、原管理層停職，王均金以利潤和商譽為代價換取權力的回歸，這是否值得？

　　“我個人認為奧凱停航，從短期看確實陣痛很劇烈，但卻是一個明智的選擇。”資深管理咨詢顧問高劍鋒認為，“如果換作別的行業，這種控股與管理的沖突是非常正常的。但是航空業是高度管制的行業，所以會特別容易受到關注。”

　　對此，王均金也表達了類似的看法：“奧凱停航本身是企業內部經營的事情，但由于航空業是媒體關注的熱點，所以格外引人關注。”

　　不過，經歷了此番奧凱風波的王均金，自認為也獲得了不少企業并購的經驗和教訓：首先，收購之前一定要將對方看清楚；其次，收購之后包括管理在內的相關事宜，該明明白白處理的就得處理。

　　拯救奧凱

　　奧凱風波塵埃落定，如今人們更關注的，恐怕還是這家傷痕累累的航空公司，如何以最快的速度重振信心。

　　由于奧凱航空過去一直實行多基地運作，成本較高，加之去年經濟不景氣，客票價格低，油價高，因此，去年1至11月份，奧凱航空虧達1億多元。

　　“2009年，奧凱航空扭虧是第一目標。”王均金信心十足地表示，“到2010年，希望奧凱航空能實現持續盈利。”

　　為實現扭虧目標，奧凱一方面將在不久的將來引進戰略投資者，另一方面還計劃引進兩架飛機，以期形成客機737-800的機隊，達到規模效應。“當然，最關鍵的還有收入模式的改變和成本的優化。”王均金說，“客運方面，航線結構需優化，做出自己的特色。”

　　而在貨運方面，王均金表示，奧凱航空過去與聯邦快遞合作時，杭州、沈陽、天津三地三架飛機同時運轉，因此運營成本較高。而隨著去年的經濟下滑，快遞公司的盈利也受到影響。如果過于依賴快遞公司，奧凱在貨運方面的發展將受制于人。

　　“所以，一方面我們將采取自己承包經營的貨運模式。另一方面，若能解決成本問題，我們也會考慮同聯邦快遞恢復合作。”王均金表示。

　　前景吉祥

　　隨著風波帶來的各種效應漸漸淡化，一場針對王均金和均瑤集團的考試已然結束，而新的試題則擺在他們的面前。王均金的“奧凱目標”是否能如愿實現，還需要時間加以檢驗。

　　不過，2008年均瑤集團旗下吉祥航空實現1150萬元的盈利，為“奧凱目標”加入了信任的砝碼。

　　與吉祥航空盈利相對的，是去年1至11月份航空業全行業虧損39.5億元、航空公司虧損70.7億元的現實。

　　拋開民航局對基建基金的返還因素，王均金認為，吉祥航空之所以能在2008年度實現盈利，還取決于“成本控制，機型單一，規模化運作以及客艙營銷”。

　　“飛機機型單一，意味著維護和修理的成本比國有大的航空公司低很多。在經濟不景氣的背景下，民營小航空因此而顯露出成本優勢。”高劍鋒分析。

　　與同樣在2008年獲得不俗業績的春秋航空相比，吉祥航空的運營模式看起來頗有些不同。較為人所熟知的，是春秋航空一直奉行廉價航空模式，“旅游+低成本”已然成為春秋航空盈利的不二法門。事實上，春秋國旅每年可以為春秋航空貢獻40%的旅客量，余下的60%來自廉價機票政策和優質的服務。

　　吉祥航空怎么賺錢？對自己的商業模式，王均金顯得諱莫如深。面對《浙商》記者的追問，他用神秘的笑容作為回答。他始終認為吉祥航空的模式還沒有最后成熟，至少還沒有到競爭對手無法模仿，或者難以趕超的地步。不過有一點似乎可以隱約感受到：在吉祥航空，低成本并不代表廉價。

　　他沒有像春秋航空那樣，干脆拆掉商務艙的所有座位，讓整個客艙完整地屬于平民；他也并不像傳統的經濟型客機那樣不提供餐飲——事實上，許多坐過吉祥航空班機的旅客都表示，吉祥航空提供的食物是他們吃過的空中食品中最好的……

　　為了提供近乎完美的服務，王均金對細節的要求達到了嚴苛的程度：只要有可能，他外出到別的城市就會坐吉祥航空的班機；只要上了班機，必定會在機艙內檢查出至少10處問題——可謂吹毛求疵，雞蛋里挑骨頭。

　　據說有一天晚上11點多，吉祥的飛機都飛回上海基地后，王均金還拉著部門經理對每架飛機的機艙進行突擊檢查，發現許多細節未被落實。為此，他把一個部門分管副總降為總助，并降了四個人的薪水。

　　一切圍繞旅客體驗，以特色服務來打動乘客。在王均金看來，這正是民營航空公司的機會所在。這似乎頗類似一向以高品質服務和勇于創新理念為特色的英國維珍航空公司。只是相較于維珍老總的高調和娛樂化，王均金要顯得低調、沉穩許多。

　　如今均瑤旗下擁有吉祥和奧凱兩家航空公司，并且參股鷹聯航空。每家公司都將有不同的定位和盈利方式，“我目前不會考慮整合，我希望能做出一些小而精致的公司，做出自己的特色。”王均金表示。

　　布局未來

　　與一般企業家不同，王均金辦公桌后的墻上，掛著的并非名家墨寶，而是一幅百歲老人的題字：打造百年老店。

　　這是王均金一直以來的夢想，當然，這個夢想也存在于大多數的企業家心中。2005年，均瑤集團開始將旗下的產業進行歸攏，放入了現代服務業的大筐中，并逐步形成了航空運輸和營銷服務兩大主營業務。

　　與此同時，作為一家普通的家族式企業，均瑤集團開始向著國際化的管理標準突破。“衡量國際化未必先看市場的國際化，可以先從管理做起，先強身健體，再穩健推進。”這是2005年年底，王均金請原畢馬威大中華區總裁黃輝擔任CEO時所說的一番話。

　　要想突破，必先要學會舍棄，學會與傳統的狹隘視野做一個徹底了斷。如今，完成了產業布局、建立了國際化的團隊，并且擁有了美妙夢想的均瑤，藍圖正越來越清晰。

　　“我們接下來要做的，是圍繞服務業，讓旗下的產業互動起來，形成合力。”王均金說。這意味著均瑤需打造一個能將旗下產業貫穿、融合的平臺。

　　這個平臺，也許他已經找到；也許，仍在探索。

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