2008年2月1日，中鋁突然介入必和必拓與力拓的合并案，于當日發布公告宣布，已通過新加坡全資子公司聯合美國鋁業公司獲得力拓的英國上市公司12%現有股份，收購價約為每股60英鎊，比力拓前一個交易日收盤價溢價21%，加上此前投入，總價達140.5億美元，相當中國人均10多美元。

　　中鋁由此成為力拓最大單一股東，此次交易也成為中國企業迄今為止規模最大的一次海外投資。

　　力拓礦業集團是世界第三大礦業公司，全球第三大多元化礦產資源公司。全球共擁有60多家子公司。2006年實現收入254億美元、凈利潤74億美元、利潤率29%。力拓礦業旗下公司僅在西澳皮爾巴拉地區就擁有五座探明儲量約為21億噸的生產礦山。

　　為達成并購，中鋁用心良苦。時機方面：在高調發布公告的頭一天，中方乘機于當地時間下午抵達倫敦，待倫敦市場下午4點30分收盤以后上演“黃昏突襲”，當夜收購力拓110242889股英國股份，留給必和必拓調整的時間僅有5日。合作伙伴方面：中鋁精心挑選美國鋁業聯手收購，在國際上淡化“中國威脅論”。

　　這次海外收購可謂耗資巨大，是中鋁集團過去所有海外并購總金額的2.2倍。從效果上看，則是事半功倍、進退自如。突然出招打亂必和必拓的陣腳，若其仍執意強行收購力拓，中鋁可將已持有的股份賣給必和必拓，獲得不菲的一筆收益；若自此并購宣告結束，中鋁則代表中國公司獲得了大量海外礦山資源，成功阻撓全球第一大礦業公司必和必拓對力拓的收購，從而避免上游原料供應商的進一步整合，從國家戰略角度考慮也是穩賺不賠。

　　[標題]中遠租港口 很酷也很懸

　　2008年11月25日，中遠帶給國人一個驚人的消息：公司已與希臘比雷埃夫斯港簽署協議，中遠太平洋將獲得此港35年的獨家使用、擴建及商業經營權，具體范圍是本港2號碼頭現有土地及設施，計劃建新的3號碼頭東面部分土地。

　　這一計劃總投資需要43億歐元，而拿下這一單，據說中遠逼退的對手是李嘉誠的香港和記黃埔。

　　中遠預測，其35年的特許權協議期間，將創收28.3億歐元。

　　希臘是世界航運第一大國，比雷埃夫斯港是希臘吞吐量最大的港口，擁有希臘最大的集裝箱碼頭。2007年，2號碼頭吞吐量137萬標準箱，稅后凈利潤2483.8萬歐元。2、3號碼頭將分別于2014年和2015年竣工，屆時新集裝箱碼頭年吞吐量將達370萬標準箱。

　　中遠的這一計劃源于中國迅猛增長的外貿需求。

　　改革開放以來，中國大建港口，大搞出口，港口承載力與出口規模都增長迅猛，令對口的歐洲已經跟不上，影響整個供應鏈延緩。

　　比雷埃夫斯港口不但吞吐量大，它的位置很特殊。通過此港口可將集裝箱轉運至較小型船只，從而穿過博斯普魯斯海峽，進而為羅馬尼亞、烏克蘭和保加利亞的港口提供服務。由此，該港口將成為中遠集團地中海東南部最重要的橋頭堡。業內人士預估，此舉會成為中國產品出口南歐的堅實跳板。

　　結合此前已分別持有股權新加坡、比利時安特衛普和蘇伊士運河三處碼頭，中遠的海外布局可謂步步為營。

　　這是中遠的創舉，也是中遠的豪賭，1.5億歐元的年平均成本是個大檻兒。

　　金融危機正在歐洲惡化，希臘航運業預計未來三年都將受嚴重沖擊，波羅的海干貨指數的暴跌和集裝箱市場的冷淡已經使中遠的股價跌去8%。

　　[標題]工行養標準 綠中一點紅

　　從提出到簽約，中國工商銀行用時45天，與南非標準銀行達成了54.6億美元的控股交易。這筆看似沖動的投資，卻使工行成為中國出海的金融機構中，唯一在2009年2月底還保持投資正收益的。

　　工行與南非標準銀行的股權交易于2008年3月初完成。工行獲得標準銀行20%的股份，取得控股地位。由于南非銀行的股本收益率(ROE)高于工行，此舉使工行的投資從一開始，就看上去很美。

　　雙方合作意向于2007年10月25日公布。其時正是國內金融機構紛紛向海外擴張投資高峰。工行此前剛以5.83億美元獲得澳門誠興銀行80%股權。更早一些，其于2006年10月完成初次海外并購，獲得印尼哈林姆銀行90%股份。

　　此次交易之所以能迅速達成，在于雙方目的的契合。南非標準銀行核心資本充足率高達10.3%，沒有補充資本金的強烈動機，因此在尋找合作伙伴時，對限制控股比例要求甚嚴，并因此否定了歐美銀行的控股提議。

　　工行則由于自身人才、國際化運營經驗缺乏，控股并改造境外銀行于其非最佳選擇。其控股南非標準銀行，不會向后者派遣管理層，只要求兩個董事會席位。南非標準銀行看中的正是這份方案最沒有“侵略性”。

　　于工行而言，控股南非標準銀行，從而獲得非洲市場之外，其出海的另一個因素，是巨量的外匯存量。工行2006年10月A+H股成功上市，成為全球規模最大的IPO。而人民幣升值的通道也在此時敞開。

　　并購南非標準銀行，工行2008額外獲得34億元人民幣利潤，相當于每股收益增加3%。與此對比，建設銀行和中國銀行2007年上半年，匯兌損失分別高達24億和35億人民幣，成為2008年全球金融機構一片深綠中的一點紅。

　　[題目]平安投富通 抄底變成打水漂

　　在投資富通之前，平安是中國金融業搞投資最牛的，但之后就成了最熊的。

　　2007年11月27日，中國平安宣布：斥資18.1億歐元，通過旗下壽險公司從二級市場陸續購買富通集團約4.18%的股權，成為其最大單一股東。此時金融危機剛有苗頭，平安仍很得意，頗有抄底的感覺，至少看起來要勝過剛剛吃虧的中投。

　　2008年6月，為保住第一大股東地位，中國平安又增持至4.99%，合計投資成本達到238.38億元人民幣。此時金融危機已經開始肆虐全球，平安加碼，實在莫名其妙，只能理解為：平安的原意是將錯就錯，加倉減損，馬明哲更上升到戰略高度。但結果是一錯再錯，錯上加錯。

　　然而僅僅三個月之后的2008年9月，富通就承認已經瀕臨破產，比利時、荷蘭和盧森堡三國政府在2008年9月末向富通集團注入112億歐元資金。富通股價暴挫，中國平安這筆投資的價值縮水逾95%。

　　面對壓力，2008年10月，平安不得不宣布放棄收購富通的計劃。

　　期間，富通不斷嘗試分拆旗下業務，資產版圖被嚴重改寫，而去年9月以來平安一直被排除在決策層之外，未能獲得話語權。對此，平安只能通過艱難維權來追償。

　　2009年2月11日，平安終于贏得主動，否決了富通向巴黎銀行出售資產的新議案。中國平安從浮虧96%收窄至80%以下。富通資產出售案被否，平安下一目標是減虧。

　　作為中國保險行業第一個海外戰略投資，平安為其“看走眼”付出了巨額代價，238億元打了水漂，但平安的“富通困局”仍具有典型意義。

　　2008年10月，馬明哲在《給全體員工的一封信》中稱“中國是未來平安業務發展的主市場，公司近期不會有境外投資計劃，并將集中精力在內地經營主業。”

　　[標題]中投押黑石 石頭好摸河難過

　　2007年9月29日才正式掛牌的中投公司，堪稱中國金融界的新生寵兒，但這個小家伙年紀不大，手筆卻不小，在辦理出生證前4個月，公司已經敲定一樁指腹為婚的大買賣：斥資30億美元，以每股29.605美元的高價入股美國第二大私募基金黑石集團。

　　中投初步買入1.01億股，相當于黑石總股本的約10%，投資鎖定期為4年。

　　2007年6月22日，黑石在紐約證交所掛牌交易，IPO價格為31美元，中投賬面上小賺一筆，但之后不久，形勢急轉直下：美國股市連續下跌，黑石市值一落千丈。

　　截至2008年12月5日，黑石報收于每股5.73美元。從29.605美元到5.73美元，中投30億美元的投資縮水80%，賬面損失24億多美元，給新生的中投一記響亮的耳光。

　　在黑石上失手之后，中投似乎意識到了私募基金的風險，開始改變策略。2007年12月，中投斥資50億美元入股美國第二大投資銀行摩根士丹利(大摩)，獲得約9.9%的股權。本計劃31個月之后在每股48.07美元至57.684區間強制轉股，但自中投購入股后，大摩股價接連重挫，至2008年12月5日已跌至15美元左右，中投賬面又折損33億多美元。

　　壞消息仍然沒有出盡。2008年9月，盡管中投一再掩飾，還是被媒體爆出其在美國老牌貨幣市場基金Primary Fund投資超過50億美元，而該基金因持有雷曼兄弟巨額債券宣布暫停贖回。這一役中投至少有50億美元慘遭凍結。

　　中投目前唯一還算掙錢的一筆投資——也是它最小的一筆投資，是持有2億美元VISA股份。

　　2008年12月3日，在香港舉行的亞洲金融論壇上，中投董事長樓繼偉承認：“如今我已經沒有勇氣投資外國金融機構，搞不好，我會失去一切！”

　　[標題]中海油碰壁尤尼科 雖敗猶榮

　　2005年，當中海油宣布將以總值185億美元收購尤尼科時，中海油自己的市值不過230億美元。

　　中海油CEO傅成玉與優尼科董事長查爾斯威廉姆森一通電話和一紙傳真，不僅震動了中國，也驚動了美國。

　　優尼科是美國第九大石油公司，但在亞洲地區的油氣資源卻十分豐富。一旦合并，將與中海油在亞洲地區的管網渠道形成優勢互補，對雙方極為有利。

　　報價雖然相當高，但中海油CEO傅成玉當時對媒體描述并購前景時仍相當樂觀：“中海油與優尼科合并后，油氣儲量將提高80%，產量翻一番以上，成為亞洲石油天然氣勘探開發的領導者。”

　　但中美驚心的都不是交易本身，也不是中海油的資金實力與管理能力，而是演變成戰略資源的爭奪，也正是這一焦點的轉移，最終使一起商業并購逐步涂上政治色彩，并越來越濃。

　　除了石油這個特殊的行業之外，中海油還有一個特殊的對手，美國石油巨頭雪佛龍，后者對尤尼科的報價為140億美元。

　　但最后阻止中海油的并不是有形的強大對手雪佛龍，而無形的意識形態：美國國會。中海油并購的消息剛一傳出，就立即招來很多美國議員，要求對中海油收購優尼科進行嚴格審查，甚至有議員寫信給布什，強烈要求阻止這一交易，最后連美國財政部長都要親自過問此事。

　　7月20日，雪佛龍加價至170億美元，中海油不再跟，一樁轟轟烈烈的并購案到此結束，但中海油明確表示，放棄的原因不是價格，而是政治。

　　這樁中國公司有史以來金額最大，關注度最高的一次海外并購雖然最終失敗，但雖敗猶榮，意義非凡。

　　[標題]阿里巴巴伴雅虎 股票換來紙老虎

　　2005年8月11日，中國互聯網史上規模巨大、影響深遠的一場并購大戲拉開帷幕：阿里巴巴宣布換購雅虎中國。

　　具體交易是：阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，其中包括雅虎中國門戶網站、雅虎的搜索技術、通訊和廣告業務，以及3721網絡實名服務。并且，阿里巴巴還獲得互聯網品牌“雅虎”在中國的無限期獨家使用權。與此同時，雅虎作為戰略投資者獲得阿里巴巴40%的非控股股權(其中35%股權有投票權，5%無投票權)。

　　這次并購無疑使還處在懵懂期的中國互聯網行業興奮不已，而強勢的馬云似乎也在并購中成功的“綁架”了外國資本以及中國互聯網行業不可或缺、但又普遍缺乏的核心技術。

　　此時的阿里巴巴擁有著集資產、品牌、資金、技術與海內外渠道于一體的幾乎占據當時互聯網領域所有當紅業務。

　　原以為這個不管從任何角度都看似完美的結合會成就一個龐大的網絡帝國，然而，卻在接下來的幾年中沒有給我們帶來太大的驚喜。

　　在并購后不到一年的時間，阿里巴巴實名產品和雅虎競價產品兩套渠道系統整合便宣告失敗。隨后，壞消息接二連三的傳來。首先是空降雅虎中國的總經理謝文離職，創造了中國互聯網史上的“一月總裁”；隨后，其推出的“站長天下”也因業務轉向而關停；就在剛剛過去的1月份，倍受爭議的3721實名搜索業務也隨即關停，至此，馬云綜合性網絡帝國的夢想徹底終結。而根據馬云的最新計劃，與雅虎相關的只剩下一個口碑網，但其狀態也是勉強維持。

　　馬云事事聰明，但并購雅虎中國是目前最大的例外。

　　[標題]聯想借IBM PC 成敗而今論

　　2004年底，聯想放出一顆重磅炸彈，稱其已經與IBM達成收購后者PC部門的協議。

　　這是有史以來中國科技公司最大手筆的一宗國際并購交易。合并后的聯想PC年收入將達130億美元，年銷售PC約1400萬臺。

　　該并購協議公布之后，被業界評論為“雙贏”。2004年初，聯想財報公布之后，聯想迫于業績壓力宣稱重回PC主業。而此時的PC產業，競爭極其激烈，中國市場成為全球巨頭逐鹿的戰場，利潤空間越來越低，同時，中國PC企業正一步步淪為低級制造者，亟待提高品牌和技術附加值，增加創新能力，聯想急需蛻變。

　　而IBM想要賣掉PC業務的想法也很及時。IBM認為，整個信息工業將會走向兩個極端，一個極端就是必須投進很多研究發展，把附加價值提高；另一個極端是增加經濟規模，把更具競爭能力的產品推出市場。IBM選擇了前者，即利潤率高(超過80%)的電子商務，甩掉毛利率僅僅23%的PC制造業務。

　　機遇不容錯過，聯想果斷出手。合并之后，聯想將總部由北京遷移至紐約，正式成為一個國際化公司。

　　在交易完成之后僅半年，聯想就把原本虧損的IBM個人電腦業務全面盤活并實現盈利，被視為奇跡。因為當年HP收購康柏，用了兩年時間消化整合才實現盈利。

　　之后兩年，聯想的報表也相當過得去，業界普遍認為聯想的海外并購已經走過了最艱難的階段，苦盡甘來，已經足以作為中國海外并購為數不多的成功案例。

　　但時間走過2008年之后，隨著金融危機的惡化以及聯想的負面消息的增多，尤其是柳傳志重掌大局，人們才發現，市場變幻莫測，成敗一時難論。

　　【小標題】TCL娶湯姆遜 庭院陰深

　　2004年1月29日，法國總理府里閃光燈頻閃，TCL集團董事長兼總裁李東生風光無限，因為TCL將一舉收購湯姆遜公司電視、DVD影碟機業務以及阿爾卡特手機業務。

　　“全球彩電大王”，“最大的中外企業合并案”，“中國企業是最后控股方”，這系列戰績讓李東生為中國家電企業掙足面子。湯姆遜當家人達哈利也意氣風發，“我們希望T-T聯合可以取代一個S(SONY)”，李東生更豪言壯語，“接手湯姆遜全球多媒體業務，一年內扭轉虧損，兩年后扭虧為贏”，更一度傳為佳話。

　　然而這一次握手，卻成為李東生最大的失手。

　　TCL本意是“曲線救國”，借湯姆遜的外殼一舉繞過歐美“專利”和“反傾銷”兩塊巨障。湯姆遜由大名鼎鼎的發明家愛迪生和埃里胡•湯姆遜創辦，最不缺的就是專利，他們憑借34000種專利在全球專利數量榜上位列第二，僅次于IBM，每年專利費就可坐收4億歐元。而就在TT談判收購前，湯姆遜還曾攜眾小弟不依不饒地向中國彩電企業討要彩電專利費。同時，湯姆遜占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，對于一直渴望沖進歐美市場的TCL來說，這簡直是一個做上門女婿的好機會。

　　然而這么好的事情怎么會輕易落到中國公司頭上。合并之際，正是湯姆遜大虧之時。為扭轉困境，達哈利裁員、關廠，向中國拼命計要專利費，更是因為靠生產經營已經活不下去。

　　TCL哪有回天之力？收購后，一向贏利能力很強的TCL開始了“月度虧損”、“季度虧損”、“年度虧損”，國內掙的不夠國外虧的，T-T代替S的美夢沒做成，反把自己搞成了ST，不得不于兩年后斷臂止血，愿賭服輸。

　　[小標題]上汽貪雙龍 吃一塹補一塹

　　改革開放以來，中國汽車業一度被貶為是全軍覆沒的行業，三大汽都不得不為他人做嫁衣，率先進入《財富》全球500強的上汽顯然最想扭轉這一局面。

　　為加強自主研發實力和獲取核心技術，為打開國際市場，上汽決定出海并購。

　　2003年10月，一海之隔的韓國雙龍汽車債券團宣布出售股份，上汽聞訊后，馬上與雙龍簽訂諒解備忘錄，擬收購雙龍48.93%的股份。

　　在現代集團的打壓下，雙龍已經是一個明顯遭遇困境的企業，上汽的并購就令人質疑，沒想到還殺出來一個對手，而且也是中國的——中國藍星集團。結果兩家國有企業一番競價之后，上汽才擊敗藍星，拿下雙龍，時間已到2004年3月。

　　并購之后，上汽才發現雙龍不好玩，不僅核心技術不多，工會也特難對付，經營狀況更是難以扭轉。

　　中國有句俗話，吃一塹長一智，一朝被蛇咬，十年怕井繩，但上汽不是。收購雙龍之后不久，又把目光瞄準了更難經營的英國羅孚。作為英國最后一個獨立的汽車生產企業，羅孚汽車已瀕臨破產，更要命的是，寶馬之前曾收購過羅孚，但虧損40多億后又不得不退出。

　　但上汽認為，即將破產的企業，價格才便宜，才愿意出賣百年汽車品牌和一系列核心技術。經過一番周旋，上汽最終以6700萬英鎊購買了羅孚的核心知識產權。但與收購雙龍驚人相似，半路殺出一個南汽集團，低價拿下羅孚的工廠以及生產線，結果十分尷尬：南汽擁有生產線，卻不能生產產品；上汽擁有核心知識產權，卻沒有生產設備，甚至不能使用羅孚商標。不得已，上汽只得再整編南汽。

　　如今，雙龍已經申請破產保護，羅孚也遠不如想象中的受歡迎，作為一款普通汽車，正在市場上苦苦打拼。

　　[標題]海爾：自力更生的全球本土化

　　GE有意退出家電，這對海爾來說，是決勝美國市場最后也是最好的機會，但張瑞敏在躊躇半年之后，最終于2009年2月19日親自放棄。

　　放棄的背后不是畏懼，恰恰是海爾對原有國際化道路的堅持。

　　在國際化問題上，張瑞敏一直有一個觀點：“國際化就是本土化，什么時候，美國人不再認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。”

　　中國企業出海通常有三種模式，第一是買(并購)，這是最直接的，但也是風險也最大的，只要有錢有能耐，從產品、技術到銷售渠道，可以一步到位，行此棋者，如聯想、工行、萬向均是；第二是建，自己建廠，建渠道，打品牌，三一重工、海爾均屬此一流派；第三則借，跟當地名企合資、合作，只取其中的市場或技術等關鍵資源，此一派以華為最為典型。

　　但海爾不是盲目到一個市場建廠，而是遵循“先有市場后有工廠”的原則。1999年，海爾在美國冰箱市場銷售量超過30萬臺， 達到了其建廠的盈虧平衡點。

　　但與只做市場不同，一旦建廠，就要保持廠子的運轉，就需要渠道與市場的推廣，尤其是品牌。

　　海爾彼時進入美國市場不過3年時間，一年銷售額不到2億，利潤在5%以下，但海爾已經擁有美國設計中心、營銷中心、制造工廠，再加上2002年花費1450萬美元買下的格林威治儲蓄銀行大樓(更名“海爾大廈”)，已經陷入投資循環。

　　實際上，海爾美國不是其唯一會消耗現金之地。也在1999年，海爾集團歐洲分部成立，并在2001年夏天以700萬美元買下意大利一家生產成本較高且設備老舊的工廠。

　　海爾想憑借歐美市場打造高端家電生產商的意圖，很難說最終獲得了成功。無論是美國還是歐洲，海爾高端電器產品市場份額始終無法提升，只在利潤微薄的小型產品還有優勢。

　　相比在歐美的苦撐，海爾在東南亞、中東、東歐的發展倒頗順利。但這決非依靠其在歐美市場的“品牌”，海爾早在1995年便進入印尼，隨后在1997年進入菲律賓、馬來西亞。

　　海爾在這些地區的發展，確實有得益于來自歐美設計中心的技術，但更重要的是因地制宜的產品，這即包括其在印尼斷電100小時不化冰的冰箱，也包括在中東可洗土豆的洗衣機。

　　但在1999年之后，海爾的市場重心開始向發達國家轉移，轉向品牌建設，一度有聲有色，但后續乏力。

　　海爾的增長在2005年到達極限，其在國內市場首次出現負增長。其當年的全球品牌宣傳和維護費用不足2000萬美元，而LG在中國一個季度就投下600萬美元的廣告。

　　也許是意識到危局，張瑞敏在這年4月稱，海爾的國際化到了一個關口，遭到國外競爭對手阻擊，過得去就是成功人士，過不去就將是烈士。

　　海爾戰略轉變的機會卻恰好已送到門口。

　　這一年，美泰克有意出售。因原有國際化戰略受挫，海爾決定一試，提出以每股16美元的價格并購 (承擔債務)，但競爭對手惠而浦突然愿意以每股17美元并購美泰克，海爾被迫于7月放棄，并從此在國際化道路上沉寂接近兩年。其在2007年開設印度工廠，再次找到了出海的感覺。

　　2008年，海爾又遇到一個更大的機會， GE在3月宣布出售家電部門，并稱海爾是其考慮的企業之一，但張瑞敏猶豫再三，最終選擇放棄。放棄的理由中應該包括中國制造業之前大型海外并購的成功率極低，但更重要的可能還是海爾正面臨轉型。

　　張瑞敏準備大幅調整海爾的商業模式，國際化道路自然也要客隨主變。

　　[標題]華為：借雞生蛋的全球市場化

　　抽言：

　　“在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。

　　——任正非

　　[正文]

　　多年前，曾經有一位海外記者稱，他只佩服兩位中國企業家，一個是海爾的張瑞敏，另一個就是華為的任正非。

　　在中國企業的國際化道路上，兩家都稱得上先驅，但戰略完全不同。海爾是明修棧道，華為是暗渡陳倉。海爾是自力更生，生產、渠道、銷售、廣告全部自己來，華為是借雞生蛋，自己不搭窩，不占地，只拿單。

　　這一招比海爾的成功低，也很靈驗。在全球設備制造業哀鴻一片之下，華為近日公布的2008年合同銷售額繼續保持近50%的增長，達到233億美元，海外合同銷售額占比達到75%，2009年，華為更是把合同預計額提高到300億美元。

　　華為開拓國際市場，一開始就學會了借力。

　　1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。結果和記拿下大單，華為自然分羹，而且積累了寶貴的國際市場運作經驗，產品和服務迅速接近國際標準。

　　在區域戰略上，華為也先繞開歐美的高門檻市場，先攻俄羅斯和南美地區，但仍堅持借力。以俄羅斯為例，1997年4月，華為進軍時就以合資公司出擊，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

　　華為進軍泰國市場，借力模式已經爐火純青。

　　華為2000年剛進入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關設備。但是，當時的泰國移動通信市場已被國外幾家大的設備商瓜分殆盡。華為決定從找合作伙伴方面打開缺口。

　　泰國第一大移動運營商為AIS，雖優勢明顯，但仍面臨著老二DTAC的追趕。AIS急需拓展新業務甩開對手，華為主動幫對方做試驗局，說服AIS投入智能網建設，并且在45天內為其建成智能網。5個月內，AIS收回投資，對華為初步信任，隨著AIS智能網的不斷擴容，華為的角色也不斷深入。

　　3年之后，AIS的用戶數從200萬戶發展到1200多萬戶，華為則不僅成為AIS的重要合作伙伴，還拿下泰國其他電信運營商，泰國市場成為華為在海外的第二大市場，每年銷售額超過l億美元。

　　轉向西歐市場時，華為先從代理起家，從2001年，華為將10G SDH光網絡產品打入德國時，就首先從貿易下手，與當地著名代理商合作，然后一步步向法國、西班牙、英國等鄰地滲透。

　　在國際化道路上，華為的聰明和務實在于，各取所需。在俄羅斯與南美就是拿訂單，在歐洲就是掙經驗，而在印度，華為選擇學技術，搞研發。

　　1999年6月，華為在印度的“硅谷”班加羅爾成立印度研究所。2003年12月，華為當年的這枚棋子派上用場，正是這個印度研究所卻一躍成為中國第一個獲得CMM4國際認證的軟件研發機構。

　　隨后，華為不斷擴大印度研究所模式，大量派遣管理人員、技術人員到國外考察、交流、學習，與世界一流公司建立聯合實驗室，并在美國硅谷和達拉斯、俄羅斯、印度、瑞典等地設立研發機構。與美國3COM的合資合作也是有類似考慮。

　　[標題]萬向：圍點打援的全球同心圓

　　在中國企業海外并購的舞臺上，有中鋁、中投、TCL式的高舉高打，大開大合，也有華為與中興式的暗渡陳倉，但真正做到高低明暗結合，并購與建廠混搭的，只有一家，那就是中國第一代企業家魯冠球和他的萬向。

　　魯冠球并不是第一個看到海外市場的企業家，也不是第一個設計國際化戰略的，但以今天的成績看，萬向無疑是最成功的國際化企業之一。

　　萬向集團1984年拿下美國第一單，從外貿起步，這一點在當時并不顯眼，顯眼是20多年后的今天，萬向僅通過并購就已經掌控19家海外公司，成為中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件OEM的廠商，成為福特汽車的合作伙伴，全球知名的汽車零部件生產企業。更了不起的是，萬向的出發點不是中石油、中移動式的財大氣粗，而是一個當初的村辦小廠。

　　萬向最早的出海是被逼的。在20世紀80年代初，作為鄉鎮企業的萬向無法列入國家計劃，內銷沒有市場，只能“走出去”，而走出去只能從貿易開始，這才有了1984年的第一批產品出口——為美商舍勒貼牌生產3萬套萬向節，從此一做就是10年。

　　事實上，萬向與海爾、TCL等家電廠商的國際化分界點，就出現在這個10年里。憑借強大的國內市場，家電巨頭迅速長大，對出口的依賴度大幅減輕，相反，國際家電巨頭紛紛來華，中國家電市場一時間成為最全球化的市場之一。

　　萬向所在汽車配件行業不同，中國汽車業的規模化比家電整整晚10年，萬向要想迅速長大，必須持續依賴海外市場，必須想盡一切辦法走向高端。

　　所以中國家電業的出海很像土財主進城置業，萬向出海則是窮小子想辦法在大城市扎根。

　　1994年，積累了十年貿易經驗之后，萬向才在美國芝加哥成立分公司，而直到2000年，對海外市場真正摸透之后，萬向才敢動真格的，啟動并購。

　　此時的萬向也已經財大氣粗，但出于謹慎，收購美國老牌競爭對手舍勒公司，仍選擇與美國LSB公司聯手，各取所需。尚不具備管理美國人經驗的萬向將工人、廠房讓給LSB，自己只接收品牌、技術專利、專用設備和市場。而這個舍勒不是別人，正是萬向當年的第一個美國客戶，收購的代價更是出人意料，只有42萬美元。

　　獲得經驗之后，萬向很快如法炮制，以自己嚴格的審美標準，在美國展開一系列并購，僅2001年就成功收購包括美國上市公司UAI在內的9家企業。

　　2002年8月，美國伊利諾伊州政府命名8月12日為“萬向日”，以表彰萬向對該州經濟發展的貢獻；2003年10月，萬向又成功收購全球最大的翼形萬向節傳動軸一級供應商——美國洛克福特公司；2005年6月，萬向又收購美國方向連桿企業PS公司，擁有其60%股權，由此萬向成為在北美制造并直接供貨美國三大汽車廠的一級供應商。

　　之后，萬向又先后在8個國家建立19家海外分公司，形成涵蓋60多個國家和地區的國際化市場平臺。

　　2007年7月8日，萬向完成公司史上最大一樁并購案：入股AI公司，成為第一大股東。聽起來很壯觀，其實萬向的成本只有2500萬美元。

　　與很多公司按錢收購的大款思路不同，農民出身的魯冠球從來都是精打細算，按需收購，緊緊圍繞自己的核心技術與產品：萬向節，從一個原點出發，一條軸通往技術的深處，一條軸通往市場的高處，再一個市場一個市場地拼接，最后畫出一個產業同心圓。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。