在爭議中前行，在僵持中降價，他帶領中國最大的開發(fā)商成功逃離2008地產(chǎn)困局

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》 商思林 岳淼

　　當飛奔的萬科突然放慢腳步時，萬科董事長王石一度面臨外界對萬科及其本人的浪潮般的質(zhì)疑。及至2009年3月10日萬科企業(yè)股份有限公司發(fā)布2008年年報之際，一場中國房地產(chǎn)商業(yè)化10年以來最大規(guī)模的自發(fā)式調(diào)整，得到了最好的注腳—萬科2008年主營業(yè)收入為409.9億元，同比增長15.4%，實現(xiàn)凈利潤40.3億元，同比下降16.7%—這結束了其長達4年的年均復合增長率高達60%的快速奔跑。

　　“我很滿意。”在總結一年多來沖破各種爭議實現(xiàn)的成績單時，王石對《環(huán)球企業(yè)家》說。令他欣慰的是，年銷售4萬多套房的萬科仍是世界最大和占中國市場份額最多的開發(fā)商。

　　這一成績實屬不易。2008年，質(zhì)疑考驗著王石的底線。他的率性直言，譬如地震時的“十元論”，引發(fā)了中國商業(yè)史上罕見的網(wǎng)絡信譽危機；他的“拐點論”和降價風潮，被一些開發(fā)商喻為“第二宏觀調(diào)控”；有人依然視他為房地產(chǎn)行業(yè)的英雄和榜樣，但也有包括同行在內(nèi)的人將他喻為無情的“殺手”。

　　這幾乎摧毀了王石甚至萬科往日陽光而健康的形象。在房地產(chǎn)商群體遭遇集體道德譴責時，萬科的精細物業(yè)管理、標準化住宅和追求陽光下的利潤，以及王本人象征著健康、體力充沛的愛好—登山，都給人以獨善其身的形象；在房地產(chǎn)商普遍樂于享用賣房市場的輕松賺錢，疏于品牌和管理的深耕時，萬科曾被公認能夠超越房地產(chǎn)行業(yè)給中國企業(yè)提供商業(yè)啟迪的少數(shù)企業(yè)之一。

　　不過，歷史往往只會記住那些成功者—手握199億現(xiàn)金的萬科依然是中國最有錢的開發(fā)商。王石稱，萬科當下最重要的任務是銷售存貨，而非繼續(xù)拿地。如果市場好轉(zhuǎn)，萬科重新拿地不過犧牲4個月的時間。而一旦市場繼續(xù)惡化，萬科將走在市場的前面。但這一看似閑庭信步的布局，實則來得非常驚險。

　　萬科去年年中和第三季度兩次下調(diào)共計33%的開工面積(278萬平方米)，以萬科平均8849元/平方米的售價計算，避免了新添218億元的存貨。若非如此，按行業(yè)內(nèi)平均建安成本計，將這些樓交付使用僅建安費用就超過60億元。同時，萬科去年新增土地儲備項目削減近半，而之前連續(xù)3年，這一數(shù)字為每年1000多萬平方米；以萬科去年平均2000元/平方米的拿地價計，為此減少的現(xiàn)金支出就達100億元。因此，若戰(zhàn)略撤退稍有猶豫，萬科的近200億現(xiàn)金就將被無情吞噬。

　　事實上，萬科是2004年以來房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的最大受益者之一，在這輪房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)時間最長，過程最為曲折，政府、房產(chǎn)商、購房者博弈局面最為復雜的行情中，萬科持續(xù)將對手拋得更遠。同樣，萬科也是宏觀調(diào)控影響最大的承受者，但在最為關鍵的2007年底至2008年中，當房地產(chǎn)市場緩慢進入調(diào)整期時，王石帶領高速奔跑的萬科成功跳出了這一鍋正在緩慢添柴的溫水。

　　“王石是從死人堆里爬出來的。”SOHO中國董事局主席潘石屹如此解釋王石為何能險中求勝。自1988年創(chuàng)立萬科以來，王石經(jīng)歷了1993年、1998年兩次地產(chǎn)危機，而現(xiàn)存的主要地產(chǎn)品牌有少數(shù)只經(jīng)歷過一次，大部分都是牛市中成長，用牛市來思考問題的。“地產(chǎn)向來是宏觀經(jīng)濟調(diào)整的先兆，所以王石總能夠根據(jù)市場來判斷調(diào)整的位置和檔期。”中關村不動產(chǎn)商會會長楊建平告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　盡管如此，王石并不認為這份需要審時度勢的“工作”能給他帶來樂趣。對他個人而言，做地產(chǎn)更具比較優(yōu)勢，能夠帶給他財務自由來干他喜歡的事情，比如登山。當被問及是否會成為“中國太空旅游第一人”時，王石斷然否定了這種可能。

　　“我不是一個被動的乘客，一定是駕馭者。”王石說。

　　萬科版“調(diào)控”

　　“駕御者”亦有力不從心之時，不過，王石仍全力“掉轉(zhuǎn)船頭，逆時代潮流而行”。

　　在這一輪的房地產(chǎn)調(diào)整初露端倪—2007年底成交量開始萎縮之時，王石在萬科發(fā)起的一項住宅研究的“海螺行動II”發(fā)布會上，遭遇了一位記者一長串的舉證式問題—萬科在深圳降價了，而跟隨降價的房子也好賣，最后他問王，是否認同樓市出現(xiàn)拐點的說法？王石表示同意。這就是著名的“拐點論”的由來。事實上，通過萬科的研究數(shù)據(jù)，王石在2007年中就注意到，以深圳為代表的珠三角地區(qū)，在房價收入比以及銷售量與開工量的對比上，呈現(xiàn)日益擴大的剪刀差。前者說明房價高低，后者則反應供求的微妙變化。二者疊加的啟示則是，起碼在珠三角地區(qū)房產(chǎn)市場泡沫已經(jīng)非常明顯。

　　而一開始，萬科卻未能置身這個泡沫之外—盡管那并非王石的本意。

　　從深圳市區(qū)驅(qū)車一個多小時馳及坪山，沿途皆是郁郁蔥蔥的山地，人跡罕至。但這里曾是萬科的一座夢想之城，其金域東郡項目31萬平方米的開發(fā)面積，相當于75個標準足球場。2007年7月份，萬科以總價4.78億拿下龍崗坪山的兩幅地塊，樓面地價高達3100元/平方米，創(chuàng)當?shù)氐貎r的最高紀錄。同樣的兩塊地，半年前萬科的投標價分別是1.2億和1億。

　　彼時，以2003年以央行“121號文”作為本輪房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的起點，此后歷次調(diào)控，都因更大幅度的報復性上漲而宣告“失敗”。及至2007年，北京、上海、廣州、杭州等地同一主體房價全年上漲均超過50%，局部區(qū)域甚至翻倍。融科置地執(zhí)行總裁鄭志剛對此深有體會，即使有聯(lián)想控股這樣實力雄厚的東家坐鎮(zhèn)，他們在全國各地的土地拍賣市場中仍頻繁鎩羽而歸。而中國房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人聯(lián)盟秘書長陳云峰亦告訴《環(huán)球企業(yè)家》，北京所有的土地拍賣皆以底價乘以2.3倍被上市公司席卷。在2007年6月，萬科也曾拿出60億元買地，此后，萬科將各地拿地權上收總部。但兩個月后，萬科仍拿下在廣東東莞的“地王”，單位樓面價超1.5萬元，遠超過現(xiàn)售商品房均價。

　　不難理解，當風暴來臨—2007年9月27日，針對第二套房提高首付比例和貸款利率的政策，令站在房價巔峰彷徨的投資者倉皇出逃，成交量開始急速萎縮時，“很多人還認為，這次調(diào)控仍會以房價報復性上漲告終，大家都在賭。”楊建平說。

　　王石也向《環(huán)球企業(yè)家》表示，這是整個房地產(chǎn)進入調(diào)整期的分水嶺。不過，萬科金域東郡還是在當年10月份開盤，以每平方米7500元左右的高價推出一期首批475套單位，被蜂擁而來的超過兩千五百名購房者在三個小時內(nèi)搶購一空。周游是其中的一員，“人們都瘋了，平均六個人才能搶到一套房。”周游說，如今他已是這里的業(yè)主。以金域東郡所在的坪山現(xiàn)有兩個商品房小區(qū)泰福華庭和東方威尼斯為參照，即便是深圳樓市最為瘋狂的時候，其二手樓售價也未超過5500元/平方米。事實上，金域東郡更像是一座孤島，它的周圍目力所及皆是尚未開發(fā)的荒地。

　　周游一直篤信投資萬科的房產(chǎn)會有穩(wěn)定和持續(xù)的收益，以同樣地處深圳的樓盤為例，科東海岸從2003年開盤時的6000-8000元/平方米上揚到2008年高點40000元/平方米。但不幸的是，金域東郡從2008年“五一”前后開始被萬科的銷售人員打折銷售，最終價格下探至6000元左右。

　　“這個項目的土地和建筑成本加起來就超過6000元，行情不好，無利可圖。”萬科金域東郡項目經(jīng)理周華兵告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于市場行情急劇變化，金域東郡不得不很快辭退了中原地產(chǎn)的銷售人員。

　　更為糟糕的是，根據(jù)深圳市國土資源和房產(chǎn)管理局預售商品房統(tǒng)計顯示，在整個龍崗區(qū)2008年尚有超過145萬平方米、總數(shù)多達1.5萬套房屋待消化。

　　尚余四分之三的金域東郡后期工程不得不停滯。其二期工程自2008年8月停工后尚未有復工跡象，在金域東郡二期工地現(xiàn)場，一個巨大的地基深坑內(nèi)，混凝土澆筑早早完工，裸露的鋼筋銹跡斑斑，腳手架亦被拆卸殆盡，除了照看工地的幾名看守，滿目荒涼。

　　王石頗為無奈地承認，萬科約有些土地買貴了。“大家都在成倍的增長，你不增長就不行⋯⋯形勢比人強，萬科只能隨行就市。”

　　2007年底制訂新一年目標時，萬科將2008年定性為“調(diào)整年”，但此時的萬科仍是牛市思維，“調(diào)整”的僅是增長的快慢，而非進退之變。當管理層將銷售計劃報給王石時，王石希望消減25%，幾個回合后，雙方制定了一個都有所妥協(xié)的計劃。

　　“頭腦清醒，跟整個班子的運作慣性拉回來是兩回事。”王石說，地方公司天然有做多的動力，且各地面臨的市場情況千差萬別，內(nèi)部調(diào)控也不能一刀切。但歸根結底，他認為始于2007年的輸入性流動性過剩，讓中國兩大資產(chǎn)股市和樓市成了熱錢的宣泄口。房價飛漲帶動地價升級，而這些又都在股市上被數(shù)倍放大，房地產(chǎn)企業(yè)無不被裹挾其中。

　　為此，具有極強反思能力的萬科，從2007年10月上海金色康城低價入市起，2008年2月、8月、9月、12月直至2009年元宵節(jié)，在上海、杭州、南京、天津等地掀起了一輪比一輪大的降價促銷活動，其中個別樓盤最深降幅超過30%。

　　萬科的持續(xù)降價，讓同行感覺是在進行一場萬科版的“宏觀調(diào)控”，經(jīng)由王石的影響力和媒體的傳播，降價成為了一種購房者對行業(yè)的普遍期望，而大部分開發(fā)商的矜持，則讓市場陷入觀望的僵局中。一位不愿具名的開發(fā)商援引萬科2005年提出的主題—顛覆、引領、共生—說，如此高調(diào)的降價根本不是一個企業(yè)的行為，更像是王石的“洗牌宣言”。

　　“我們覺得應該這樣做，無意當中起了這個作用。”王石辯解說，調(diào)整的到來本身就難免引起部分市場參與者的疑慮與觀望，市場需要一段時間來重新達成共識。

　　促銷讓萬科得以快速回籠資金，也讓那些剛剛購買房子的老業(yè)主飽受資產(chǎn)縮水之痛。2008年9月，退房不得的業(yè)主砸毀了萬科在杭州的售樓處。萬科旋即高調(diào)舉行新聞發(fā)布會，萬科總經(jīng)理郁亮表示：“對于法律合同規(guī)則不支持的事情，萬科不會做。對目前客戶遭受的損失我們充分體諒，但是我們不會做出違背這個行業(yè)健康發(fā)展的事情，我們也不會沒有原則地給出任何補償方案、退房方案。”

　　“你可以享受上漲的喜悅，就得承擔下跌的痛苦。”王石說。但他亦坦承，過去一年來，各方對萬科降價的反應令其深感擔憂。

　　潘石屹有一次問郁亮為何一次性降價25%，而不是分批降以避免老業(yè)主惹麻煩，郁亮回答，25%是他們的底線。“對于集團軍作戰(zhàn)而言，王石向來認為，遮遮掩掩的降價毫無作用，必須一步到位才能拉動銷售。”上海成全置業(yè)顧問有限公司董事長全忠說。他在2001年前曾任《萬科周刊》主編。

　　最終，萬科無情地粉碎了開發(fā)商的牛市幻想。當“金九銀十”到來時，按兵不動的開發(fā)商開始試圖抓住2008年最后的機會。沖擊IPO未果的恒大地產(chǎn)在2007年的土地儲備暴漲8倍，曾以“樓盤價格高出周邊”為傲，卻于去年“十一”期間在全國展開18個新盤同時開盤打折促銷。綠地、富力、金地等近年來快速擴張的地產(chǎn)商也紛紛打折促銷。易居中國房地產(chǎn)研究院綜合部部長楊紅旭向《環(huán)球企業(yè)家》指出，萬科具有風向標性質(zhì)的降價在去年下半年重啟了市場成交量的局部上升。

　　對于萬科而言，一個不得不調(diào)整的原因是，多年來憑借快進快出和標準化大規(guī)模復制戰(zhàn)略，形成了與國美電器類似的“跑量”模式。“就如一輛高速奔馳的列車，一旦慢下來，就會出大問題。”楊紅旭比喻稱。

　　謝幕之前

　　成功將萬科這輛高速的列車駛入預想的軌道后，王石本應在2009年做出一個“去留”的選擇—5年前，他高調(diào)宣布在58歲后要離開萬科。

　　其實，這是他釋放出一個尋找更大平臺的信號。王石曾設想過到一個更大、更能整合資源的平臺上，如石油公司、通訊公司等大型國有企業(yè)施展抱負。但其后萬科的爆炸性增長，卻讓他看到了無限可能。尤其是在2004年“8·31”大限之后，土地出讓制度由協(xié)議出讓轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮楣�開透明的“招拍掛”方式，這在對習慣于“暗箱操作”的房地產(chǎn)開發(fā)商“洗牌”的同時，也讓多年來堅持陽光拿地方式的萬科，受益匪淺。2004年，萬科的營業(yè)收入僅是另一家全國性開發(fā)商金地集團的2倍，但到2007年二者的差距已經(jīng)拉大到5倍。這種橫向的比較用在富力、中海、保利身上也同樣奏效。

　　但如你所知，在2008年，王石甚至曾一度面臨失去從容決定去留的尷尬境地。去年5月15日，“5·12”汶川大地震后第三天，當國人震撼于罕見的災難時，王石卻在他的博客上發(fā)表了“企業(yè)捐200萬元是合適的”和“個人限捐10元”的觀點—盡管那是他一貫的理解。一時間，悲慟的網(wǎng)民情緒爆發(fā)，王石遭遇了一邊倒的批評。之前他積累的所有清譽，也幾乎消弭于無形。

　　“國喪日年輕人的情緒已經(jīng)到了最極端點，這個時候如果再來一次八級地震，可能天滅王石，情緒要發(fā)泄的時候甚至亂棍打死王石都有可能，但是我不會跑。”王石說。

　　不僅僅是在網(wǎng)上，萬科的年輕人對王石的帖子也充滿抵觸情緒。據(jù)萬科人事部門統(tǒng)計，萬科員工中57%已經(jīng)是“80后”。為此，王石不得不做內(nèi)部溝通。而最壞的結果是，如果年輕人罷工或者大規(guī)模離職，如果萬科的股價和房子都落后于大市，王石就得告別萬科。“這正是我對萬科的負責任，我真的喜歡它，所以我才不愿意傷害它。”

　　作為后續(xù)，萬科董事會通過決議向四川遵道鎮(zhèn)捐款1億元，幫助其重建。王石透露，一期已投放6000多萬，有兩千套板房和一座永久性預防八級地震的標準醫(yī)院和學校不久前剛剛建成。萬科還給員工提供往返飛機票，輪流利用假期去四川綿竹的遵道鎮(zhèn)做義工。與王石引起軒然大波的“200萬”截然不同的是，萬科的管理團隊就捐款1000萬元。但即使到今天，王石仍堅持，從一個理性的企業(yè)家角度，自己當時的言論并沒有錯。

　　“他從來就是一塊堅硬的石頭，從來不知道妥協(xié)。”全忠說，王石身上有根深蒂固的逆向思維，多年來也證明了他的特立獨行—利潤高于25%的項目不做、堅持陽光下的操作、精細化住宅等都極大促進了萬科的發(fā)展，但反過來，這又增強了王石天馬行空的個性。

　　這種行事方式自然容易造成負面形象。在一次爬山時，王石認為一種習以為常的感冒藥服藥方法是錯的，而他堅持的才是正確的，這種眾人皆醉我獨醒的態(tài)度讓山友感覺王太過自負；而在很多政府部門主持召開的意見征詢會上，當大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)訴苦要政策時，王石每每都對宏觀調(diào)控舉雙手贊成—這或許是萬科的真實需要，但同行卻認為他在“出風頭”。

　　在2004年之前，萬科仍只是房地產(chǎn)第一陣營中的普通一員，王石可以享受“明星”的待遇，而不必承擔“明星”的壓力。“在影響力不夠大的時候，你做的一些事情可能是錯的，社會可以用一種包容的態(tài)度看待。但當你有一定影響力的時候，他們希望是這樣卻不是這樣的時候，期望值就不同了。”王石反思說。但事實卻是，2007年錄得523億營業(yè)收入的萬科，憑借其4年來平均復合增長率高達60%之表現(xiàn)，曾令很多人都堅信，即使保守估計，萬科也會在2010年突破千億大關。

　　“你發(fā)現(xiàn)你觸天線了，如果你沒有明確讓大家認可的，或者最起碼引導的方向和價值觀，這就會有問題。”王石說，“我們希望百年奧運贏得整個世界的贊譽，但結果突然發(fā)現(xiàn)國際上很多人找我們的毛病，是一個道理。”

　　近兩年，無神論者王石甚至開始關注宗教，在他看來，基督教形成的各種價值觀和方法論，使得西方的企業(yè)家在取得商業(yè)上的成功時，本身就會贏得社會的認可。

　　不過，與王石個人向外探尋天線不同，萬科則需在“行業(yè)老大”和“百年老店”之間做出選擇，而且，萬科更需要內(nèi)生式發(fā)展，還是謀求“快速擴張”？

　　“萬科真正的增長還沒有開始。等住宅產(chǎn)業(yè)化完成之后，萬科才開始真的不一樣。”王石認為，萬科脫胎于標準化的工業(yè)化生產(chǎn)在2005年開始進行研發(fā)，2007年于上海開辟第一個5萬平方米的工業(yè)化生產(chǎn)樓盤之后，2008年則完成了60萬平方米。王石寄希望其給行業(yè)帶來顛覆性的改變，如果到2012年萬科的市場占有率達到5%，而這些都實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，那么將減少污水排量五個西湖水，減少木材砍伐相當于4500平方公里森林。

　　但疑問猶存。“快速擴張的時代已經(jīng)過去了。”全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會會長聶梅生向《環(huán)球企業(yè)家》表示。全國城鎮(zhèn)居民擁有住房率已經(jīng)達到83%，與西方國家平均水平相當。同時高達2億多平方米的空置房，意味著盤活存量房遠比新建房更迫切。聶認為，剛性需求已經(jīng)逐漸過渡到改善性需求。在這種情況下，快速擴張意味著巨大的風險，而2008年的市場萎縮即是對這一趨勢的一個警告。

　　另一方面，萬科所堅持的小戶型戰(zhàn)略，雖然銷售狀況尚可，但楊建平提醒說，“70/90”政策實施近3年后市場中小戶型供應已很充沛。

　　這些擔心不無道理，王石承認，房地產(chǎn)還有很多自己看不清楚的地方，這讓他做出了決定。“我不會離開。而且我放信息期間也沒有人賞識我，給我更大的平臺。”王石自嘲道。

　　如今，為了延續(xù)大規(guī)模發(fā)展，王石還開始尋求“外援”，為此，萬科于2008年啟動精英人才計劃并成功從寶潔、百安居、惠普挖角。而萬科多年來形成的較強的執(zhí)行力文化，亦是他的得意之作。王石的目標，就是萬科能夠去除“能人政治”。在不久前一次萬科離職人的小型聚會上，大家發(fā)現(xiàn)，雖然萬科被稱為“黃埔軍校”，但幾乎沒有人創(chuàng)業(yè)做老板。即使如全忠這樣的創(chuàng)業(yè)者，也是從事房地產(chǎn)營銷顧問，而非開發(fā)商。從萬科內(nèi)部分工來看，一環(huán)接一環(huán)，講求規(guī)范而不是投機。雖然王石本人看重“摔打”經(jīng)理人，也肯為他們的錯誤埋單，但很難有一個人能夠全面洞察地產(chǎn)各個環(huán)節(jié)。

　　這或許是王石能留給萬科及中國企業(yè)的真正“遺產(chǎn)”。在全球化沖淡了民族和國家的局限之時，即使芬蘭這樣的小國也可以誕生諾基亞這樣的跨國巨頭。王石希望，一個擁有現(xiàn)代管理制度的萬科能夠延續(xù)他的夢想。

　　創(chuàng)立了萬科，并留給其深深烙印的王石總有謝幕的一天。他希望此后離群索居，在一個海島上享受余生。“希望人們很快就把我忘記，這就是我設計的人生。”王石說。

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