在消費者眼里已經聲名掃地的乳品企業不再可能創造奇跡，即使是鄭俊懷的復出也無法改變這一點

　　文  婁向鵬

　　離開乳業四年之久的前伊利集團董事長鄭俊懷，在乳業和金融雙重危機的寒冬中復出并引來40億元投資，準備再造一個乳業帝國。

　　這位被許多人稱為乳業“教父”的人能否東山再起，并且承擔起重振“結石”乳業的重任？

　　我佩服鄭俊懷的膽識與能力，憑借執掌伊利22年的積淀，鄭俊懷的管理能力、人脈關系和社會資源，最終做出一個有一定分量的企業也應該很有可能。但是我想，如今的鄭俊懷要想重演牛根生當年“一飛沖天”式的奇跡已經不可能，由老鄭擔綱重振“結石”乳業的重任，則更是媒體和普通消費者一廂情愿的美好遐想和愿望，因為如今的乳業與老鄭當年呼風喚雨的時期比，已是時過境遷，人是物非。

　　首先，中國乳業的市場格局已經是多個巨頭多元壟斷的天下，產業集中度大大提高，市場競爭強度大大增強，已經遠遠不是鄭俊懷帶領伊利一家獨大、輕松領跑的時代了。鄭俊懷要面對的對手都是重量級的。

　　伊利創業時，全國乳業的格局是地方割據，各自為戰，每一個地級城市的本地企業都有一塊自己的一畝三分地，固守著，談不到有誰做全國性品牌與整合營銷傳播，近乎自然銷售。

　　到了蒙牛創業時期，全國也只有伊利一家獨“大”。但是那時的“大”簡直與現在不可同日而語，當時伊利的銷售額才12億元，那已經在全國牛得不得了。而現在，蒙牛已經與伊利平起平坐，并且蒙牛和伊利每家的年銷售額都在百億以上，接近成為雙寡頭局面。

　　稍懂企業競爭的人都知道，雙寡頭市場結構最穩定，市場最成熟，后來者最難插足。而且現在第二陣營的光明、三元、新希望等也不可小覷，還有堅守區域市場陣地的完達山、夏進、古城、銀橋、天友、輝山、燕塘等。所有這些企業全都經過價格戰、原料戰、無抗戰、禁鮮戰的洗禮，其規模與成本、戰斗力和抗挫折力都是響當當的。鄭俊懷想從他們身上躍過去，并非易事。

　　第二，消費者更加理性和慎重，對新品牌更加冷靜，挑戰者要經受更多的挑剔和挑戰。

　　三鹿事件像一把利劍，捅破了最嚴重的行業潛規則，捅破了品牌底線和道德底線，也捅破了消費者的信任底線。后三鹿時代的消費者，更加理性和挑剔，新品牌有你不多，缺你不少，價格戰早已經打到底了，新品牌憑什么贏得消費者的青睞？鄭俊懷不會看不到他所面對的未來坎坷的路。據說，他把他將要創立的新品牌命名為“新長征”，已經把他的心態盡露無遺。但是“新長征”絕對不是一個好的乳業品牌名稱，帶有很強的個人情結和理想主義色彩，這并不適用于當下的市場環境。或者想借此討得消費者的同情進而施舍垂青？這顯然是蹩腳、幼稚和無效的。消費者不相信眼淚。

　　第三，鄭俊懷的個性、胸懷以及整合運用資源能力值得考驗。

　　鄭俊懷的新長征與他第一次創業大不同，那時大家的規模水平都不高，鄭俊懷的個人能力就可以決定企業水平的高低。現在不行，如果在一個成熟行業里，沒有寬闊的胸懷，沒有海納百川、聚焦整合全社會的資源(尤其是人才)為我所用的能力，將注定做不快做不大，如何追趕已經遠遠跑在前面的對手？

　　企業越大，越是需要企業領導者的人格力、企業的文化力、制度的規范力等去駕馭，而不是事必躬親、處處提防。

　　當年的牛根生從伊利出來，兩手空空，一沒廠房二沒奶源，從零開始，憑什么僅用六年時間就讓蒙牛從行業的第1116位成長為液態奶老大？其中最重要原因是，以牛根生為首的團隊在整合資源、聚賢納才、創建品牌、營銷推廣等方面的能力異常突出，非凡超強，非一般人和大多數企業能比。

　　超越自己是最難的，鄭俊懷任重道遠。

　　還想說一點的是，寄希望鄭俊懷拯救患了“結石病”的奶業不現實。一是一時半會兒指望不上鄭俊懷的“新長征”。二是雖然乳業傷透了消費者的心，但是這次各大乳品品牌驚人一致地“有難同當”，各打五十大板等于全沒打，責任被分散分攤了，除非你不喝，要喝就無奈。理性的人全清楚，這是行業出了問題，如果“新長征”當時已經出生，誰能保證它不染“三”！　

　　鄭俊懷未來的路的確如他想命名的品牌名稱一樣，是一個新的長征。就憑這點，我依然欽佩他的勇氣和選擇。

　　如果鄭俊懷果真有排除萬難、重振乳業江湖的雄心壯志，現在倒真是一個好時機。只是他必須在靈魂和經營上重生一次，用最高的誠信和眼光，從行業的谷底開始，忍辱負重，踏踏實實，立足真正的有機奶/放心奶，堅持不懈開始新長征！倘若如此，那不僅是鄭俊懷個人的重生，也是行業的新生，更是整個社會誠信和秩序的新生！

　　(作者系著名營銷專家)

　　關于鄭俊懷

　　鄭俊懷出生于1950年9月，內蒙古呼和浩特市土默特左旗人。1974年畢業于內蒙古師范大學漢語言文學系。1993年至2004年，任內蒙古伊利實業集團股份有限公司董事長、黨委書記兼CEO。曾被評為2001年度全國乳品行業優秀企業家、2003年度中國創業企業家。2002年，當選為中共十六大代表。

　　2004年12月，因涉嫌挪用公款罪入獄，2005年12月31日被判刑6年。

　　2008年9月刑滿釋放(兩次減刑)。鄭俊懷在服刑期間表現非常好，獲得一次減刑約1年，后來又發明了一個節能方面的專利并且已經被使用，所以獲得了第二次減刑機會。

　　和絕大多數中國第一代企業家一樣，伊利股份從當初僅有100多人的小廠發展至今天國內乳品行業的龍頭企業，鄭俊懷對伊利功不可沒。鄭俊懷在伊利任職的20多年中，他率先在企業進行改革，于1993年組織完成了股份制改造，使原來固定資產40多萬元、年利稅不足5萬元的呼市回民奶食品廠發展成為全國大型乳業集團。同時，伊利集團走農業產業化的道路帶動了周邊地區2萬多農戶、10萬余人脫貧致富，直接或間接為社會創造了近10萬個就業崗位。

　　1996年伊利股票上市，成為全國乳品行業第一家上市公司，伊利股票憑借良好的經營業績，甚至入選上海證券交易所“30”指數樣板股。

　　然而，鄭俊懷最終卻因動用公司資金進行MBO黯然落馬。在國退民進的產權改革中，由于沒有制度上的保障和規范，幾乎所有企業的產權變革都變成了一場巨大的冒險，鄭俊懷也因此在2004歲末迎來了他人生中最寒冷的冬天。

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