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在這場全球性的衰退中,一些奇跡般成長起來的中國大企業有可能迷失方向
文 姜汝祥
聯想換帥了,海爾沒有換帥,但卻在去年年底一次免了六位副總裁。寒冬來了,有人說是好事,也有人說是壞事,但不管怎么樣,像海爾、聯想這樣一批中國一流公司的走向,仍然牽動著人們的神經,人們需要從這些排頭兵上,去投射自己對未來的構想。
海爾怎樣轉型
海爾如何過冬?這一次,海爾選擇的是商業模式。按張瑞敏的說法,在這個寒冬期,海爾最重要的是建立起自身更具競爭力的商業模式,具體的說就是把大部分生產業務外包,以削減成本,把海爾徹底從制造型企業轉型為營銷型企業。
海爾為什么要這么做?張瑞敏對此也有自己鮮明的判斷,那就是白色家電行業的競爭已不再由技術革命推動,競爭力主要體現在商業模式中。
我關注海爾已經很多年了,對海爾的這次轉型,說句實話,我并不是看得很懂。在我的印象中,海爾從來就不是真正的制造型企業,海爾的營銷其實是中國做得最好的公司之一,好到我覺得有點“走火入魔”:比如免費服務這個頭,其實就是海爾開的,值錢的服務被免費的結果,就是服務的成本被轉移到了硬件,也就是產品上,這在短期是有效的,但長期卻是在摧毀中國企業的競爭力。我們大家都知道,企業賺錢的趨勢更多的是品牌服務等附加值,而不是產品硬件本身。
但是,我支持海爾轉型,因為轉型就意味著對過去的繼承、否定與超越,這是中國一流企業的必由之路,只是問題是往那兒轉?
跨國公司的經驗
我想,我們不妨對比一下與海爾業務結構類似的幾家國際大公司的戰略轉型吧,這樣也許對海爾轉型有一個大致的背景參照:
飛利浦2007年的銷售額是270億歐元,從進入本世紀開始,特別是在2004-2007年的三年戰略規劃中,飛利浦決定退出占據銷售額一半以上的消費電子業務,比如顯示器業務出售給冠捷,手機出售給中國大陸的CEC,而把其業務定位于醫療保健、照明和優質生活三大核心業務,所謂的優質生活業務,便是傳統的小家電與消費電子的優質部分。最近飛利浦CEO明確表態,這種轉型仍將繼續,這仍然是飛利浦過冬的戰略性選擇。
從飛利浦的轉型方式我們可以看到,面對未來,飛利浦做的是業務轉型,這也是全世界大部分公司所做的轉型方式。包括三星在十多年前所做的數字化轉型,成就了今天三星在消費電子與數字化業務上的領導者地位。即使到今天過冬的時候,去年底三星電子的戰略調整,就是把半導體、液晶顯示器(LCD)、數字媒介和信息通訊4個部門改編為2個部門,任命了一批新的年輕CEO,希望以年輕并具創意的領導人才為主,來渡過全球不景氣。
同樣,韓國另一個大公司LG電子,銷售收入大約在300億美元左右,在這次危機中,采取的做法是減少制造業和間接成本,為此制訂了大約削減21.6億美元的目標。LG同時也進行了業務重組,把發展重心放在具有長期發展潛力、能帶來長遠收益的領域,比如太陽能、商用空調、B2B解決方案等潛力增長點上,以便經濟復蘇后在這些新領域擴展業務。
對比這些世界級同行,我們發現他們有三個共同點:第一,調整業務結構,主要是聚焦主營業務;第二,瞄準新興行業,針對未來做投資;第三,管理層的調整,比如三星針對未來重用年輕帥才。
國際化沒有捷徑
在這個背景下,我們看海爾的轉型就有兩個方向,一個是業務調整的方向。我很希望海爾的這次營銷型轉型,是它決定做減法的一個“說法”。海爾在這些年做多元化,搞得自己主營業務不清,企業文化走形,贏利能力低下,在這種情況下,把生產外包,進而砍掉一些業務,我覺得是件大好事。
另一個方向是海爾借此做文化與組織變革,在業務不變的情況下,以客戶導向做借口,對過去海爾游擊隊式打法的一批管理層進行“流程改造”,借以升級海爾的管理團隊。事實上,這一點也有事實為證的,海爾的“1000日流程計劃”,很大一部分是以改造團隊領導為核心來進行的,在這種意義上,有六七位副總裁下課也算是正常。
當然,也許海爾認為它的變革更具有時代意義,那就是針對未來的“增長方式的轉變”。張瑞敏自己對商業模式的強調,似乎在說明一點,海爾作為中國一流企業,代表著中國企業的突破,而這個突破就是業績增長方式的轉變。從制造型企業到所謂的營銷型企業,是不是意味著海爾增長方式的轉變?
對此我是有些懷疑的,因為我覺得所謂的商業模式,不過是為客戶創造價值的一種形式,海爾目前最大的檻,仍然是它的國際化。而國際化在商業模式的意義上,是建立起對國際化客戶的理解,而這需要的是耐心地對各國文化,特別是西方主流文化的理解,產品可以速效,但人與人之間的理解需要時間。所以,海爾最大的突破,我覺得仍然是聚焦主營業務,把一些多元化業務剝離,然后在國際化的平臺上,通過客戶導向的人才與技術突破,來完成企業增長方式的突破。
但遺憾的是,過去的海爾總是想在這方面走捷徑,總想通過產品來征服世界,實踐證明,這條路是走不通的。這次營銷型轉型,是安心把自己做成一家客戶導向型的國際化公司,還是在走另一條捷徑?讓我們拭目以待吧。