本報記者 楊 顥

　　2009年1月，瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院，一場圍繞合資協議的國際仲裁即將進行。

　　在這樣一個全球知名的國際經濟爭端解決地，這本是一樁稀松平常的案子。不過，它的勝負此時牽動了中法兩家大型食品企業的心，甚至，關系到曾經備受中外雙方推崇的“合資模式”的未來。

　　2007年5月，總部位于法國的達能亞洲(Danone Asia Pte Ltd)及其全資子公司正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請，其主要的仲裁請求是，其在中國的合資伙伴娃哈哈集團及其3家公司，以及娃哈哈集團董事長宗慶后停止違反非競爭條款的行為，以及由該行為引起的侵權，并提供相應賠償。

　　這本是一對外界眼中的“模范夫妻”，共同走過十多載歲月,并有了如今家大業大的局面，但隨著中方董事長宗慶后在2008年3月的一句“中圈套了”，達能與娃哈哈開始反目，合資生活也走向盡頭。

　　“此案使達能集團以‘抱粗腿’方式進軍新興市場的戰略遭遇了打擊。”《華爾街日報》在去年6月發表的《達能集團的中國之戰》一文中如是評說。

　　從合資到反目

　　一個要市場，一個要技術，此前，外界對合資公司如此這般的總結，同樣適用于達能與娃哈哈。

　　“在此之前，我們一直希望以合資的方式更快地切入中國市場。”一達能方面的人士也對本報記者坦承。

　　而對于上世紀90年代的娃哈哈來說，對資金特別是技術的渴求，則是其愿意將股權拱手相讓的原因。

　　1995年合資之前的宗慶后，曾在筆記本上這樣記載國內外的差距：國內最好的封罐機，一分鐘只能封130罐，而國外先進的設備一分鐘封1000罐以上；美國的大公司日產千噸罐頭，操作工人約40名，而我們日產百噸罐頭，要600人以上……娃哈哈要實現超常規發展，鞏固國內市場行業領先地位，引進外國先進技術，借鑒國外先進管理經驗，已成當務之急。

　　各有所需，一拍即合。1996年，達能與娃哈哈集團成立5家合資公司，外方持股51%。

　　此后，娃哈哈迅速壯大，而達能也收獲頗豐。根據宗慶后此前透露的信息，達能在10年中分得紅利30.77億元。同時，達能借助娃哈哈獲得了中國瓶裝水市場23%的份額，成為全中國最大的飲料生產商。

　　但表面的繁榮之下，暗流涌動。10年之后，宗慶后和達能最終在非合資公司的收購問題上反目。

　　在娃哈哈的眼里，這種合資成為了跨國公司的“圈套”。首當其沖的證據便是達能當年在合資協議中暗埋“機關”，在轉讓“娃哈哈”商標遭到拒絕后，要求娃哈哈要使用商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資，造成娃哈哈的利益損失。