文|本刊記者 嚴(yán)睿/圖|本刊記者 梁海松 出處|英才雜志1月刊

　　融合 多元文化疊加

　　“我預(yù)計兩到三年，融合基本能見分曉。但如果到時候發(fā)展效果不好，或者服務(wù)工作做得不好，也很難說融合成功。”

　　《英才》：當(dāng)你得到確切的重組方案的消息時，你的第一反應(yīng)是什么？你怎么評價這次電信整合？

　　常小兵：我當(dāng)時的第一反應(yīng)就是重組已經(jīng)開始了。其實(shí)關(guān)于重組方案，過去幾年社會各界可能都動了很多腦筋，包括所有的電信運(yùn)營商，各種研究機(jī)構(gòu)，還有新聞媒體都參與了。公說公有理，婆說婆有理，但最終的這個方案，看來是一種平衡的結(jié)果。要解決行業(yè)里各家所面臨的問題，不可能讓所有的好處都由任何一家去享受，也不可能讓所有的苦難都讓任何一家去承擔(dān)。

　　《英才》：相比較而言，賣C網(wǎng)與并網(wǎng)通，你覺得哪個難度更大一些？

　　常小兵：應(yīng)該說這兩項(xiàng)交易，單獨(dú)拿出任何一項(xiàng)，都可能是目前為止中國企業(yè)史上(規(guī)模)最大的交易。比較而言，合并網(wǎng)通難度更大一些。CDMA的出售，考慮得多的是交易方式的選擇和資產(chǎn)的剝離，包括兩萬多人員的剝離。但與網(wǎng)通的合并是全方位的融合，資產(chǎn)的融合、人員的融合、經(jīng)營的融合、IT的融合等等。

　　《英才》：和中國電信的C網(wǎng)交易也是個艱苦的過程吧，當(dāng)時談判的難點(diǎn)在哪兒？

　　常小兵：定價肯定是一個難點(diǎn)，再一個就是資產(chǎn)人員的劃分。誰都想要優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和優(yōu)秀的人才。但這個交易，我始終相信彼此之間能夠達(dá)成共識，實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　《英才》：大家說這次網(wǎng)通和聯(lián)通的融合，有些曲里拐彎的。

　　常小兵：兩個企業(yè)的成長軌跡不一樣，企業(yè)的文化也不一樣。網(wǎng)通是個多元化文化的企業(yè)，聯(lián)通也是多元化文化的企業(yè)，兩個相加就是更加多元化文化了。

　　原網(wǎng)通在上一輪電信行業(yè)重組的時候，跟網(wǎng)通控股及吉通合并，等于是電信的文化加網(wǎng)通控股的文化，再加上吉通的文化。而聯(lián)通本身在成長過程中，受到來自政府、企業(yè)以及社會各界的關(guān)注和支持。我來了以后，很多人說董事長應(yīng)該加快企業(yè)文化建設(shè)，我的觀點(diǎn)是建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，是長期努力的結(jié)果。企業(yè)文化說到底，是企業(yè)共同的價值觀、行為準(zhǔn)則等因素要發(fā)揮作用，一定要讓企業(yè)大多數(shù)人自覺自愿地遵循，需要得到職工和社會的認(rèn)可，而這可能是一個漫長的過程。

　　《英才》：那么你預(yù)計要徹底融合大概需要多長時間？

　　常小兵：首先，我覺得徹底融合本身，并沒有一個確切的標(biāo)準(zhǔn)。你說我現(xiàn)在把兩家公司的人員合起來了，按照新的組織架構(gòu)都坐下來了，那算不算融合？也算融合。但我覺得重組也好，融合也好，最后檢驗(yàn)它成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)，是一個企業(yè)未來的發(fā)展效果。我預(yù)計，兩到三年，基本可見分曉。但如果到時候發(fā)展的效果不好，老百姓對服務(wù)不滿意，也很難說融合成功。