《中國經濟周刊》記者 張偉/北京報道

　　這位被下屬稱為“面容清秀、典型的杭州男人”的長者，始終面帶微笑，講話時甚至有些慢條斯理，語聲也不高。但是，當30年的風風雨雨，那些在許多人看來甚至有些驚心動魄的往事，被他以簡單、輕松、不容置疑的方式講出來時，你會恍然大悟，這就是宗慶后，和傳說中一樣的強勢、自信。

　　“企業管理者應該專制、開明”

　　宗慶后的辦公桌上放著一張經過PS的照片，照片中的宗慶后騎著戰馬，披堅執銳，似乎率領千軍萬馬在沖鋒陷陣，身后是一片紅色的“宗”字大旗。

　　“商場如戰場，市場經濟就和打仗差不多。一支軍隊，一盤散沙，沒有統一的號令，肯定打不好仗。企業也一樣，我在企業中要求嚴格管理，要求軍事化組織，必須令行禁止。有時候我開玩笑說，企業也分軍政、訓政、憲政，娃哈哈現在就處在訓政時期。”

　　宗慶后很強勢，也不回避自己的強勢。“我認為企業必須要有強勢的領導，有強勢領導的企業都搞得比較好。”

　　1991年，宗慶后的校辦企業以8000萬的價格有償兼并了國營老廠——杭州罐頭食品廠，“小魚吃大魚”，成立了娃哈哈集團。時至今日，哇哈哈只設有董事長和總經理，由宗慶后一人擔任，不設副職。

　　“市場競爭，企業必須要快速反應，有的事情，如果一班子人討論來討論去，就把時間耽誤了。其次，副總經理下面會形成幾幫勢力，你斗來我斗去的，企業內耗也就多了。(不設副總)決策比較快，你定下后，他就只好服從，沒有什么弊端。企業管理者就應該專制而且開明。”

　　宗慶后的強勢建立在自己對國內市場的熟知和判斷上。

　　1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。但宗慶后認為，在經營管理上，合資方沒有發言權。“合資后，他們想派市場總監、研發總監，但來了以后派不上什么用場，就讓他回去了。他沒什么用場，就是過來搜集你的信息，你要他干什么？我當時說好了的，經營管理權是我們的，因為我感覺他們管不好，事實上他們也管不好。”

　　據宗慶后介紹，合資前，娃哈哈有兩條純凈水生產線，純凈水生意當時很好，合資后，宗慶后想投資7條水線，合資方不同意，“我看準了就投了，投下去就賺錢了，當時水的零售價賣到三塊錢一瓶，賺了錢了，他也沒話說了。”

　　1998年，面對“洋可樂”獨占國內碳酸飲料市場的局面，面對諸多擔心和質疑，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”——非常可樂。目前，“非常可樂”已占據了全國碳酸飲料市場總量的12%，在有的省份已經超過了“洋可樂”的市場份額。當記者問及宗慶后當年如何考慮此舉的風險時，宗慶后反問到：“有什么風險？沒什么風險！因為我對市場非常了解，整天在市場里跑。”

　　著名經濟學家艾豐表示，宗慶后這種“能人經濟”在當時比較普遍，“主要經營者有能耐，企業就起來了，不是靠規范的企業制度，當時的市場也不太完善，有好多機會，如果一道一道程序走下來，可能時機就錯過了”。