因為錢和企業規模是有形的東西，沒得到的時候很想要，得到之后他們會突然發現沒價值、沒意思了。反而這時候創業過程中所有的累和苦都冒出來，然后他們就會放棄經營企業而去信佛、隱居、學書法，開始修煉人文思想，他們覺得這些才能體現自己的價值。

　　而西方企業家認為，基督教講人生下來就有罪，想贖罪就要創造更多的財富服務社會，捐給教堂，這樣就可以上天堂，做的事情越多，對社會貢獻越大，就會在天堂得到更好的位置，這是沒有盡頭的。所以比爾??蓋茨可以把所有財產捐給慈善機構，但是他絕對不會放棄微軟對市場的壟斷，賺錢和服務社會一點也不矛盾。

　　中國企業家賺錢和成就感就有矛盾，企業做到一定程度就對人生看淡了，這跟文化有關系，是中國企業家必須過的一個坎。

　　如何把企業家的成就感和企業對應起來，這不僅是文化問題，也與社會環境有關。人們對掙錢最多的人尊重，其實是尊重錢而不是人，中國的社會并不尊重企業家。

　　DT：傳統文化影響第一代民營企業家，那么他們個人的文化背景與觀念對企業的影響又有多大？

　　姜汝祥：當企業做到一定程度之后，決定企業能不能成為百年老店的關鍵因素不是錢，而是創始人的價值觀，和對人生理念的判斷。在這一點上你會發現我們第一代企業家先天不足。你不能說他們不優秀，甚至他們的做法我們都可以理解，是很值得尊敬的。

　　現在我所接觸的大部分企業家都知道存在問題，做企業是馬拉松不是百米賽跑，現在很多企業跑到了第一名，但是如何跑一兩百年？

　　匯源賣不賣掉其實不重要，重要的是，創業者怎么持續他的公司？第一代民營企業家把企業當成了自我價值判斷的唯一源泉，從心理學上講是一種依賴，到一定程度就會頂不住。

　　DT：目前第一代民營企業的狀況是怎樣的？可以分為哪幾類？

　　姜汝祥：最多的一類就是匯源這種，他們的發展結果不一定是賣，可能是交給兒子然后把企業做垮了，或者是自我膨脹企業自然倒閉，但是這背后的原因都是不具備讓企業更上層樓的能力。

　　第二類是以柳傳志、李東生為代表，他們知道自己的局限性，所以在布局未來時不斷地調整自己。聯想、華為、TCL這批企業有一個很重要的做法跟匯源不一樣，即不再是機會主義者，開始為未來奮斗，在過程中不斷超越。盡管有很多問題，但是有策略地走國際化道路，這才是唯一的出路，才能解決第一代企業家的死胡同問題。從社會學上講，文化的唯一出路就是開放，就是走出去或者讓國外的人才進來，打掉陳腐，所以這就是聯想的偉大之處。

　　第三類是以萬科的王石為代表，雖然業務和做法是國內的，但是這批人在觀念上比較早地走向開放，在這個過程中自然就打開了眼界。

　　70后企業家自然成長　破除民營企業成長天花板

　　DT：如何改變民營企業的“天花板”問題，扭轉這一局勢？

　　姜汝祥：其實現在有很多中小民營企業已經很國際化，這批創業者也很年輕，都是10年前畢業的大學生，也就是70后的這一批企業家，他們就很不錯。

　　通過與他們接觸我發現第一代企業家做不到的覺得很困難的，到70后企業家這里就沒有形成問題。他們在做企業的過程中，已經把企業和人生看得很清楚，不會像第一代企業家，為了做企業身家性命都不要，70后企業家會把個人生活看得很重，一定會在做企業的同時享受家庭幸福，企業越做越大他可以退下來，但是企業照常運行，這才是企業正常的發展方式。

　　DT：除了新老交替外，有沒有可能在制度上跨越第一代企業家個人的問題？

　　姜汝祥：這很難，中國企業家大部分超越不了就是這個原因，因為這樣太痛苦了，自己辛苦創立的企業，結果交給從外面找來的職業經理人而把自己晾在一邊，這是他心理上無法接受的。在民營企業要做制度化需要很長的一個過程，我個人覺得是用自然的代替來完成，等第一代創業者退出，70后、80后上來了才能解決，觀念變革最簡單的做法就是持有舊觀念的人不在了。

　　可能老一代做得很苦，但是70后這一批做企業的味道就完全不一樣了。目前一批中小企業，他們非常有希望，在如何建設企業制度化、如何建立團隊、如何做企業文化等方面，他們做得比現在的行業領頭羊更好。