物美曾經面對著很多難題：譬如2006年戰略擴張時期“靈魂人物”張文中的突然離開；以及與本土、外資各類“真假洋鬼子”的揪斗。不過，現在看來，一切尚好。

　　文|本刊記者 賀大卓

　　趙丹陽通過旗下赤子之心港股基金5次增持物美商業、普萊斯基金(T.Rowe Price Associates)及其關聯方增持物美商業……和物美在H股頗受追捧相得益彰的是，物美又開始了對門店的“增持”。

　　9月8日，消息傳來，物美一度擱置的華東市場擴展計劃取得突破，物美集團將出資1.51億元收購浙江供銷超市92家門店，此舉使得物美在較為薄弱的華東市場網點過百。而這一刻，距離物美主動關停寧波江北大賣場已過去一年有余，物美華東業務開拓不力時日已久，以至于出售華東業務，在當時被看成了物美一個更好的選擇。

　　物美曾經面對著很多難題：譬如2004年中國零售業的全面開放；2006年戰略擴張時期“靈魂人物”張文中的突然離開；以及與本土、外資各類“真假洋鬼子”的揪斗。不過，現在看來，一切尚好，物美面臨的最大問題很可能是，在既有模式之下能持續地堅持走多久？

　　張文中最好的“遺產”

　　張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務實和理性的區域發展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎。

　　時間回到2006年，在玉泉路物美總部那幢10層的舊樓里，有關于物美的未來對人充滿誘惑。

　　2月1日，董事長張文中宣布，物美投入約3.7億元人民幣收購美廉美部分股權和向美廉美注入資金，最終持有美廉美75%的股權，成為美廉美的最大股東，這是北京連鎖業最大的并購案。4月，物美集團旗下香港上市公司——物美商業以1.76億元的價格，從國有股東手中收購了銀川新華百貨27.7%的股權，成為其第一大股東，而這一收購被看成物美進軍百貨業的開始。

　　在商務部公布的2006年上半年中國商業零售30強中，物美排名第7。

　　然而，物美在同年11月陡然生變，公司的董事長、創辦人張文中離職。

　　中紀委調查張文中的消息從當年8月底就已傳出，盡管物美集團對此事一直持否認態度，但為了不影響運營，張文中職務和權力交接可能引起的騷動被刻意降低了。11月12日，張文中正式離職，從此次人事變動前后的情況來看，物美集團顯然是做了充足準備的。

　　接任者吳堅忠從創業起就是物美的核心領導成員之一，威信足以服眾。在張文中正式離職之前，11月初，他已把大部分管理職責轉交給李鳳江。李鳳江是2005年被張文中招至麾下的一位有國際企業運營背景的職業經理人。在張文中離職之后，由他擔任物美股份公司總裁。

　　表面看起來，這種做法起到了作用，現在回憶起當年的情景，很多物美員工表示，他們都沉浸在事務性的忙碌中，并沒有對公司命運有什么竊竊私語的討論。張文中辭職的消息正式宣布后，物美采購人員隨即逐一給供應商打去電話，向他們保證此事不會對運營產生影響，“供貨、結算等都一切照常”。吳、李二人和高管們幾乎天天加班。進入年底，零售企業的盤點、促銷和年終總結等日常事務愈加繁忙起來。

　　然而，外界對張文中的離開一直有著各種擔心。其原因在于，張從物美建立伊始便是靈魂人物，無論在戰略規劃，還是在很多具體項目上，他都親力親為。創業者的驟然離去，幾乎不可能對企業不產生影響。

　　11月16日，物美公告稱，暫停總額近6.69億港元的新股配售，這距離其與花旗銀行簽訂配售協議僅僅6天。這次融資原本計劃投入到新的收購和擴張項目中。吳堅忠隨即趕赴香港，與投資者、媒體當面交流，平息外界猜疑。

　　這樣一來，物美用于整合所需要的時間，和它未來在收購、租金談判及政府關系等方面的不確定性都大大增加了。

　　于是，像吳堅忠描述的那樣：“從2006年10月開始，物美進行了戰略調整。”而他開始“蟄伏”于物美的“內部整合”。整合有兩個，IT整合和物流整合。

　　在物美過去的并購過程當中，保留了很多沒有統一的信息平臺。譬如，有一些店鋪用的是不同的信息系統、不同的商品、不同的供應商、不同的售價，甚至一些編碼都不一樣。物美選擇了一家德國的合作伙伴，投巨資，經過一年多，終于把物美的幾百家超市信息統一到一個共同的平臺；而物流整合，則是委托全球一流的物流建設企業日本岡村制作，未來3年內在北京為物美量身打造一個總建筑面積超10萬平方米、國內零售業規模最大的現代物流中心。

　　吳堅忠和張文中都說過類似的話：普馬、家世界是怎么死的？不是和外資拼刺刀拼死的，是自己累死的。而這些，足夠說明吳堅忠近兩年來做這些事情的理由。

　　在吳堅忠看來，張文中留給物美最好的東西，是他早年制訂下來的極度務實和理性的區域發展策略，這是物美在面對當下困境時“保底”的基礎。

　　事實上，物美12年來遵循的行動原則，全部由以上這些簡單商業邏輯演化而來。在吳堅忠和張文中看來，物美發展的要訣在于集中。如果實力只能開10家店，一定要開在一個區域，這樣才談得上規模效應。若10家店分布在全國10個不同的地區，與各地不同的供應商討價還價，遇到全國性的產品還需要靠自己的物流運送到10個地方，這樣做的結果是各種成本急劇上升，規模效應蕩然無存。