匯源嫁女：來時嫁接，去時枝解

　　本報記者 楊達卿

　　在去年熱播的電視劇《士兵突擊》中，影星王寶強演繹的“不拋棄，不放棄”的堅持精神曾打動了許多國人，并打動了一位著名企業家——匯源果汁集團董事長兼總裁朱新禮。王寶強似乎因此在去年10月成為匯源新品形象代言人。

　　但在該代言還未滿一周年之際——2008年9月3日，匯源集團對外宣告，全球最大飲料企業可口可樂公司將以179.2億港元收購匯源果汁——中國最大的果汁供應商和出口商，令人吃驚！不過，更令人吃驚的是面對質疑朱新禮卻言：企業需要當兒子養，但是要當豬賣。

　　產業鏈及供應鏈的制造業市場的競爭的關鍵。熟悉朱新禮的人，理解他的產業嫁接術，如何讓匯源從一個山區小廠發展成一個產業鏈完善的大型企業；但熟悉朱新禮的人，可能不理解，為何把匯源集團育成一棵參天大樹后，枝解最繁華的果汁業務樹冠，離開多年拼打的果汁生產領域？其中的企業物流與供應鏈的變化又將是怎樣？

　　物流啟蒙

　　——“要致富，商流路”

　　對于制造企業來說，物流是拓市戰車。能否駕馭好物流戰車關系到企業的發展壯大。作為我國改革開放后成長起來的民營企業家，朱新禮及其企業的成長過程，更像一個中國制造業物流從傳統簡單儲運向專業化物流變革的活化石。

　　在上世紀八十年代，“要致富，種果樹”成為山東省沂蒙山區脫貧致富的一個口號。朱新禮所在的沂源縣東里鎮東里村處于大山深處，但時任村委主任朱新禮卻有開闊的眼光，1983年曾在一個月8次駕車帶領村民去外地學習葡萄種植技術，最終帶富了村民。

　　隨著果樹種植面積擴大，水果品種的多元化，問題有出現了。因山區交通不便，市場消息不靈通，很多水果都爛在樹上，一些果農甚至砍掉果樹改種糧。為此，朱新禮一方面帶領村民做起簡單的流通加工，先后在村里建立了27個企業，提高了果品附加價；另一方面，倡導企業發展自備車隊，確保了水果及產品的外銷運輸。這就把生產、流通加工、儲運等物流鏈條捆綁在營銷戰車上。

　　“最初的時間，一些村辦企業是簡單的水果流通加工企業，基本是產供銷一條龍的模式。果農用簡單的自備車，能把產品運往一些周邊城市銷售。”沂源縣東里鎮鎮長辦公室一負責人對記者說。但這種生產和物流模式只是個體戶的小打小鬧。

　　生產是這條產業供應鏈上的發動機，有生產就能拉動這個產業機器不斷開進。1992年，朱新禮出人意料地買下當地一個虧損千萬元，貸款數百萬元的縣辦罐頭廠，并更名為淄博匯源飲料有限公司。而為買此企業，朱新禮耗盡家底。

　　朱新禮卻胸有成竹：曾在縣外經貿委工作過的他深知國際貿易中的補償貿易。用這種方式能先從國外引進先進設備，在同外商簽下幾百萬美元濃縮果汁生產設備，然后用產品抵償設備資金投入。到1993年，第一批匯源果汁新鮮下線。

　　有流通才有價值。匯源果汁成功路卻是“墻內開花墻外紅”。當時國內市場對果汁消費還處蒙昧狀態。1993年4月，朱新禮只身帶著剛產出濃縮蘋果汁樣品參加了德國慕尼黑食品展覽會。由于沒錢吃飯，朱新禮每天在賓館以自帶的煎餅充饑。最終朱新禮以優質的產品，獲得瑞士商人500萬元美元訂單的青睞。

　　但山區里的交通不暢，銷往城市物流成本過高，以及人才短缺等問題接連襲來。朱新禮培育的匯源果汁這棵苗等于被種到一個小瓶子里，注定長不大，他要長成參天樹，必須有更大的空間。

　　朱新禮果斷決定把公司總部遷往北京順義北小營。這樣朱新禮帶領三十多名員工，開始新的創業：在簡陋的工房里，朱新禮和員工夜里搞生產加工，白天開著幾輛破面包車，在北京大街小巷開拓銷路或者給餐館配送。

　　憑著一輛輛破舊的自備面包車，從山東老家等地采購水果原料，再到北京各區運輸配送，朱新禮和他的匯源逐漸打開了北京市場。

　　嫁接成龍

　　——產業鏈下的供應鏈

　　匯源果汁如今已經走入中國千家萬戶。國人也因此對購并匯源難以割愛。根據匯源與可口可樂的合同，收購若通過，朱新禮個人就得到可口可樂74億港元。這不是賣豬，倒似嫁女兒拿彩禮，根據合同朱新禮要兼任匯源果汁名譽主席。

　　熟悉匯源集團發展脈絡的人會清楚，朱新禮向來擅長產業嫁接術。這種嫁接術形式多樣，或者是借助與同行業巨頭的資金鏈合作嫁接產業鏈；或者是通過與投資機構合作，完善產業鏈……

　　匯源果汁早期的嫁接主要圍繞產能等方面。1992年，朱新禮買下資不抵債的縣辦罐頭廠，開始嫁接的是國外壓縮果汁生產技術，使一個瀕臨倒閉的廠子起死回生，這次嫁接讓朱新禮搖身一變成為果汁供應商。

　　但果汁消費市場主要在北京等大城市，要縮短生產車間與銷售市場的距離降低物流成本，就該移師大都市。1994年匯源移師北京，企業規模不斷壯大，2001年匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占23%的份額，但企業急需資金輸血澆灌。而隨著企業銷售市場的拓展，匯源的銷售物流等都需要精益化和專業化。

　　快速消費品需要快速高效的物流反應能力。但匯源此時實行的“直線式生產營銷”，既大生產總部和大營銷總部的組織架構，在應付細分市場上200多個產品的產品線顯得鞭長莫及——生產總部把產品產出后，再交由營銷總部做推廣。這種單線周轉，既增加了不必要的流程，浪費了時間，物流效率也很低下。

　　2001年，朱新禮繡球拋給當時最大的民營企業德隆集團下的新疆屯河，兩家組建合資公司——北京匯源，新疆屯河擁有51%股權。力爭在3-5年內建成國內乃至世界最大的果蔬飲料企業。匯源此期間借助德隆資金、渠道和人才等支持快速發展。

　　而這次產業嫁接對匯源后來物流體系的建設意義深遠。匯源把原來直線式生產營銷分解。原來都在一個樹枝上開花結果，讓樹枝不堪重負，現在就把樹枝分解成不同的“事業部制”。根據產品銷售3億元以上建事業部，3億元以下建項目部。這樣匯源建立了3大事業部門和6個項目部。每個事業部負責不同產品的產供銷供應鏈。

　　此外，匯源還把全國85家全資營銷子公司改革成產權獨立的“匯源產品專營公司”，匯源把股權出售給原公司經理或合作股東(等于做了真正的老板)，然后匯源與這些“產品專營公司”簽訂幾年的匯源產品專營資格。這樣極大地刺激的原直營銷售子公司的積極性。物流渠道也變的更加平滑高效。

　　在短短2年內累計投資20億元，在全國新增20家生產基地，并在2003年占據全國23%的市場分額。隨著德隆多元化帶來資金鏈等問題，2003年，朱新禮以7億元回購了德隆在匯源的51%合資公司股份。

　　2005年3月，朱新禮“故伎重演”。向臺灣統一集團拋出繡球，匯源謀求在拳頭產品的突破，分拆果汁業務換來統一集團斥資約2.5億元人民幣(僅拿到匯源5%的股權)，雙方合資“中國匯源果汁控股”。統一派出管理團隊進入匯源指導。匯源這次不但充實了資金鏈，完善了營銷網絡，還得以把統一的管理模式嫁接進來。但在2006年終因當時臺灣當局否決，好姻緣被迫拆散。

　　不過，朱新禮這個果枝很快有新的嫁接。2006年7月,匯源一女多嫁，引入法國達能、美國華平投資集團、荷蘭發展銀行以及香港惠理基金，這次合作嫁接讓匯源融資2億多美金。更重要的是這次合作，法國達能做為專業食品供應商，在匯源供應鏈整合等方面給予了指導。

　　有了一筆筆資金輸血，匯源加大在全國各地的生產工廠和原料供應基地的建設。2007年2月,匯源在香港上市,融資近30億港元。這次嫁接也讓匯源成就了產業巨龍，成為國內最大果汁供應商和出口商。

　　但在朱新禮的嫁接術上，似乎仍缺乏對上下游供應鏈的一體化嫁接，從采購，到生產包裝、倉儲、配送，各個區域的生產車間和產品專營公司卻依然延續分散外包和自營物流相結合。