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匯源并購案投影：百事中國長短板
本報記者 楊顥
“我們公司對于這樣的傳言一律不作評論。”9月10日，百事中國飲料業務的新聞發言人李凌對于記者所提出的百事參與競購匯源一事做出的答復。
在可口可樂收購匯源一案中，其老對手百事同樣值得關注。有消息稱，百事曾參與匯源的競價，但最終落敗。
而匯源這樣的果汁龍頭企業對于“兩樂”任何一方在目前中國所開展的非碳酸領域的軍備競賽中都舉足輕重。
“百事失手匯源后，短期內與可口可樂在中國非碳酸飲料業務的差距將越拉越遠。”一位原百事內部人士評價。這席話背后的另一層事實是，作為全球最大的非碳酸飲料企業，百事在中國的發展此前也一直是其與可口可樂競爭的短板。
如何做到本土市場和中國市場齊頭并進？許多跨國公司在這個問題上失語，百事似乎也陷入其中。
全球突進
通過并購迅速打開新領域是百事的慣用手法。
匯源之前，百事剛剛在俄羅斯市場揚眉吐氣了一把：今年3月，百事宣布將以14億美元的價格收購俄羅斯最大的果汁生產商Lebedyansky果汁業務75.53%股份。根據百事的估計，該公司是全球第六大果汁生產商。
這已經是百事在全球非碳酸業務上的第N次出手。而其在這個新興領域的敏銳性和占得先機曾一度為外界所稱道。
早在1998年,百事就全盤收購了世界著名的純品康納(Tropicana)果汁飲料公司。2001年，百事兼并貴格公司的計劃獲批，百事擁有了非碳酸飲料市場的37％的份額，第一次超過可口可樂。而在收購貴格之前,百事還在2000年收購South Beach Beverage和SoBe藥香茶一役中打敗了可口可樂。
百事的迅猛擴張與目前同時擔任百事CEO與董事長一職的鐵娘子努伊的努力密不可分。努伊在百事戰略計劃與發展部門任職多年,親身參與過百事多起并購重組。此前百事在全球范圍的一系列大并購，據稱均是在其參與與推動下成行的。
彼時，盡管在碳酸飲料業務仍落后于可口可樂，但百事開始標榜自己在非碳酸飲料方面全球老大的地位——而這也帶給百事更大的發展空間。
2005年底，百事市值超越可口可樂。對此，百事中國區總裁朱華煦認為，在碳酸飲料增長乏力的行業背景下，百事非碳酸飲料業務實現兩位數增長，是其市值超越主要對手的最主要的原因。
當是時，據朱華煦透露，在美國，在運動飲料市場，百事旗下的佳得樂占有70％的市場，而主要競爭對手只有10％左右；在即飲茶、水和橙汁方面，百事也處于領先地位。
然而，當如今百事想把這種模式復制到中國時，卻遭遇可口可樂的狙擊。
中國長短板
對于中國市場，百事頗有自豪之處。正是在去年，中國首次超過墨西哥，成為百事公司除美國本土以外的全球最大飲料市場。
目前，百事已在全國各地先后建立了40多家合資或獨資的企業，總投資額超過10億美元。
從進入中國起，百事選擇了一條與其全球特許經營模式不同的道路。百事既是品牌擁有者，濃縮液供應者也是投資方，身兼三職，百事在中國的利潤來源有兩個，一個是濃縮液，另一個是作為投資方的利潤分紅。
而與可口可樂在中國的區別是，可口可樂一開始便選擇了中糧這一實力強大的中國糧油巨頭以及嘉里、太古兩家國際伙伴進行合作，而百事則在各地發展起不同的合作伙伴，與當地輕工企業合作。因此在各個地區的工廠里，中方股東都各不相同。
盡管也是采用合資的方式,但是百事表現出更加強烈的資本控制的欲望。平均而言,百事可樂在所有中國合資公司中的股權結構是60%:40%。
這為百事帶來對生產環節極大的掌控力。與此同時，百事將其在全球致力年輕人市場的營銷模式則搬至了中國。在品牌定位上百事一直強調關注年輕一代，所以，他們在零售終端上更偏向于學校、網吧、24小時便利店、游戲機房等年輕人經常出入的地方，并以明星和多元化的廣告宣傳模式加以推進。
事實證明，百事的年輕戰略正好對應了此前中國的國情：在碳酸飲料方面，甚少受傳統影響成長起來的中國青少年正是消費的主力。
當然，不僅僅是飲料。在百事的口中，其應該是一家專注于食品和飲料的公司。再將貴格擁有的麥片、膨化食品等一大批休閑小食收入囊中后，百事小食品市場對整個百事的利潤貢獻越來越大。而百事也第一時間將這些品牌引入中國。
早在2002年，包括立體脆、樂事薯片在內的多種百事小食品，已經在上海及其周邊地區奪得占有率第一的位置。而對于百事來說，更現實的意義是，盡管飲料與食品是相對獨立的運作部門，但因其市場上的關聯性，小食品與飲料固有的銷售渠道相借用，各品牌共享廣告、促銷等市場資源，降低了百事整體的市場交易成本。
東方艾格農業咨詢公司總經理黃德鈞認為，此前在中國市場上，百事在產品種類和營銷推廣上均比可口可樂更具競爭性。
然而，相比碳酸飲料和食品類業務的突飛猛進，百事在中國的非碳酸飲料市場卻表現平平。
2003年，百事投資3000萬美元在廣州開發區建立了首個非碳酸飲料生產基地——百事飲料(廣州)有限公司。2004年11月，百事高調聯手聯合利華主打立頓即飲茶。
但到2005年中，立頓即飲茶在零售終端基本銷聲匿跡，如今已經暫停生產與銷售。而百事目前非碳酸陣營中只有“都樂純果汁”和“佳得樂”兩員大將，其市場銷售多年來未見火爆。而此間，可口可樂的果粒橙、酷兒、雀巢冰爽茶卻取得了不俗的業績。
本土化難題
對于非碳酸業務萎靡的深層原因，有跡可循。在過去幾年時間里，在中國市場發展新興業務的觀念在百事人頭腦中并不強勢。
2002年，在完成百事可樂、純品康納和佳得樂三大品牌的重組后，百事并沒有迅速將非碳酸業務打造成其在中國的攻擊重點。當時，百事努力對外表示，碳酸業務仍將是其在中國的業務核心。
2005年，朱華煦再次表示，中國碳酸飲料市場現階段的潛力強勁，百事還沒有看到要急切把船頭駛向非碳酸飲料領域的需要。非碳酸的城池，并非一天兩天就可以丟掉的。要發力的話，百事有的是時間。
時間真有么？正是對于中國市場發展形勢的保守估計，百事無論對于都樂還是去年推出的“新益代清爽豆飲”，在市場推廣營銷上均顯乏力。而“果繽紛”也是在一年前才投向中國市場。
百事的本土化瓶頸在這里凸顯出來。一個問題是，在非碳酸領域，百事此前致力于直接引進國際品牌，“果繽紛”和都樂在國外很好，但并不太適合中國人的口感。相反，可口可樂的美汁源卻因獨特的果粒橙設計俘獲了中國人的心。
對于百事來說，要想在非碳酸飲料領域突圍，無非兩點：一是產品本土化加速，二是收購當地成功品牌。
此前，朱華煦曾表示百事會考慮在華收購相關企業，一個重要的標準是目標對象的品牌忠誠度如何。然而，匯源的失手，百事應該重新思考這方面的力度問題。畢竟，接下來可控收購的優勢品牌已經不多，百事勢必會發力。
百事目前的運營模式也從一定程度上阻礙了其新興業務的發展。
有業內人士認為，百事與全國各地的股東進行設廠，這種分散的格局有可能導致銷售和市場戰略會脫節。此前，因為碳酸飲料是利潤的根基，所以各地支持力度很大，越做越強，然而，雖然新興的非碳酸飲料對于百事戰略來講是有益的，但對于各地的工廠來說卻要投入巨大的市場費用，而且產品調整隨時都可能出現，積極性自然不高。
更何況，面對幾十個不同股東的百事，每一項戰略都需要一對一地去談，戰略協同效應短時間難以彰顯。
更重要的是，盡管百事在多數工廠取得了控股的地位，但此前在四川、上海等地，百事還沒有取得控股權。它們顯然更有動機爭取自己的利益而不是百事中國的利益。此前，百事與這幾家企業股東的矛盾也曾公之于眾。
從2004年起，百事在新設工廠方面的控股權開始逐漸增加，當年成立的濟南百事，百事持股80%，是其當時在華設立的合資裝瓶廠中持股比例最大的企業。而后在昆明等地的工廠，則干脆成為了外商獨資企業。
最新傳來的消息是，此前與百事鬧上法庭的四川百事，在停產三年之后于近日復產，而百事很可能已經買斷了其所有股權。
(本報記者林晨對本文亦有貢獻)
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