《商務周刊》：您之前曾提到，2005年海外巨損的原因是戰略調整速度慢于市場變化。

　　李東生：我覺得意識到需要調整是一回事，而你有沒有這種執行力，整個系統是不是能夠及時調整到位，這才是最關鍵的。講的直白一點，再遲鈍的主管，市場都這么評價了，你也不會聽不進去，現在很多問題不在于沒有意識到，而是你有沒有非常好的可行的計劃以及非常強的執行力，而且能快速執行到位，這才是最重要的。

　　我們一直不斷在提高執行力，這是企業管理永遠要面對的一個問題。現在我們總體能力不斷提高，最重要的指標也包括執行力。一個公司的執行力跟它的組織結構有關系，一般來講一個相對穩定的組織，執行力就會更強，因為整個系統比較清晰。一個變動的組織，像我們要重組那么大的一個業務組織，因為組織都在不斷變動當中，組織的系統和責任者之間的授權和責任也是在不斷調整，在這種情況下要提高執行力是不太容易的。而且這種并購也帶來了不同管理習慣組織的融合，本身互相適應也要有一個很長的時間，這種磨合是必然的。

　　我沒有原罪

　　《商務周刊》：TCL28年發展中有很多關節點是與整個中國經濟的改革開放步伐息息相關的，除了跨國并購，我們回顧一下TCL的股份制改造。國企改革一直有很多爭論，TCL在2002年和2003年的阿波羅計劃外界也有很多解讀，當時這個整體上市計劃遇到了怎樣的困難？

　　李東生：阿波羅計劃是我們整體上市的計劃，為什么要定名為阿波羅呢？因為上市本身是一個非常機密的事情，不能讓相關的一些字眼出現在文件里，這也是一個通行的做法，這個計劃2002年開始，到我們2004年1月份整體上市就成功了。

　　阿波羅計劃也包括內部的一些重組，因為整個上市計劃要吸并原來已經上市的通訊部分，在這個過程中又引入了戰略投資者，飛利浦、東芝就是在這個階段投資TCL。總體來講這是企業治理結構、股東結構重組的一個計劃，將我們企業從一家國有控股的有限責任公司變成股權多元化的股份經營公司。

　　TCL整體上市在中國國有企業當中是最早的，計劃歷時兩年。因為證監會開始有顧慮，我們上市的模式是完全創新的，而且申請上市的時間正好是中國股市非常低迷的時期，對股市各種各樣的批評都有。在那種情況下，任何一種新的重組上市方式都意味著會有很大的風險，相關監管機構要承擔一定的責任。但也就是因為這樣，后來尚福林主席上任之后覺得這也許是國有企業今后體制改革的一種方式，所以就支持我們作為試點。我們規模也不是很大，如果成了可以為其他企業做一個樣板，不成的話也不會有太大影響，所以同意我們吸收、合并、整體上市。

　　由于之前沒有這樣的先例，所以相關政策法規當中有一些空白點，按照當時的法規要完全符合條件的話，需要相關的管理部門補充文件。對我們來講，說服那些部門蓋章要花很多時間，要管理部門理解這樣做對企業是好的、對整個資本市場是好的、對中國經濟改革是好的。另外我們也要讓管理部門了解這樣做與現有的規則是不矛盾的，是合法的。當初確實有很多空白，給不給你蓋章在于這個管理部門的判斷，能做出這個判斷決定的人至少是部一級的領導。

　　《商務周刊》：和TCL前面的體制改革一樣，最后TCL整體上市還是很順利地通過了審批，成為中國企業改制的一個范本。

　　李東生：實際上TCL的體制改革在中國企業改革當中確實可以說是很成功的一個案例。如果講機遇和背景，我們企業是地方國有企業，但政府沒有往企業投資多少錢，一開始成立時就是通過銀行貸款和做貿易來積累。當時廣東省正在推動進行企業體制改革的實驗，從1993年開始，大環境下一直在思考怎么來改。當時的惠州市政府領導也很支持做嘗試重新激發企業的活力。

　　在市委市政府的支持下，我們就提出了改制的方案。方案制訂的基本點是改制首先不能動存量資產，要嘗試在增量資產里去做，做到公平性和社會各方面能夠接受。最終我們的改制方案是對大股東——國家有利，對企業發展有利，另外企業發展之后能夠形成對整個社會效益的貢獻效果更加明顯。在這種前提下，我們推動的是安全穩妥同時不引起質疑地實現企業的體制改革，也實現了管理層持股的目標。

　　具體的作法就是由政府將企業授權給我經營，并且給增量資產定了一個標準，10%的凈資產回報率，超過10%部分，政府得大頭，我們得小頭。當時我們沒有說獎股，這個錢給了我們之后就要按照標準扣稅，扣完稅之后再買回公司的股票，每次先在賬上給你看一看，然后再轉成公司的股份，最后你拿到的是公司增資認購單，錢是扣稅之后變成了公司的資本。以前政府不分紅，改制之后他每年都分紅了，政府把他那一部分拿去分紅，我們這部分變成股份。另外中間還有兩次政府鼓勵大家投資買股，大概有2000多員工先后參與，自己拿錢出來買公司的股票，所以這兩部分構成我們持股的來源。

　　在執行改制方案時規定：我必須要拿個人資產做押金。我拿出了個人30萬元的現金加上父親和自己的兩套房子，共50萬元作為授權經營的風險抵押金。我父親當時剛退休，這房子是他最值錢的資產了，但我還是把這個房子做了抵押金，2001年才把房契收回來。5年授權經營做完之后，連獎勵的股權、買股，企業持股大概不到40%，國家的持股還有60%多一點點，然后政府把其中20%的股權再轉讓給飛利浦、東芝這幾個海外的戰略投資者，改造成一個多元股權結構的股份制企業，這是第二步。接下來的第三步才是整體上市。

　　總體來講，我覺得國家經濟改革的方向一直很清晰，國有資本在競爭性產業里逐步減少，在這些領域鼓勵股權多元化、鼓勵開放。另外，改制過程中良好的實際效果和總體社會效益，也讓我們的改制方案在社會上得到越來越大的認同。1997年啟動改制時我們對1996年資產做過一個審核，當時我們企業的凈資產是3億多，改制的第一步就是地方政府知道在我這里有多少錢，所以財政局就多了3億多的國有資產。

　　當時的惠州市長李鴻忠在我們企業改制大方向的把握上也起了很重要的作用。他對整個方案的要求很清楚，就是不能與政策法規有沖突，要合法合規，創新有度。我舉個例子，當時我們第一年擴大獎勵，這個獎勵轉成股份到底要不要扣稅，這里面的政策是空白的，當時廣東省有個文件就說轉贈紅股是不用交稅的。但是李鴻忠市長覺得改制就不能算紅股，要變成真正的實股，實股這一塊要不要交稅呢？沒有規定。我們就寫報告給市稅務局匯報，稅務局不敢定，然后就給省稅務局匯報，省稅務局也不敢定，就一起打報告到國家稅務總局，國稅總局專門為我們轉贈收益到底怎么扣稅下了一個文。那幾年我記得我在惠州交個人所得稅是最多的。

　　這些文件后來在我們整體上市時，成為資產形成合法性的最重要依據之一，當時如果不是李鴻忠堅持，可能我們就不會把這個事情辦的那么干凈。你在企業中的資產合法性怎么體現呢？就是要從稅收環節體現，交了稅那就合法了。所以前幾年有一個詞叫原罪，但是我可以很自信地說，我是沒有原罪的。