立業(yè)到合資

　　在已經(jīng)度過的大部分歲月中，宗慶后都是靠自己才贏得了他所有的一切。出生于1945年的宗慶后無法逃避命運強加其身的暴虐之行。他經(jīng)歷了在那些年代理所當然的不幸和正常的不正常。他早年失學，其后也曾上山下鄉(xiāng)；由于其父曾在國民黨政府身居要職，他在各次社會運動中會面臨何等的境遇并不難想象。但是當命運加諸其身的枷鎖開始顯現(xiàn)松動的跡象時，他沒有絲毫猶豫，一把抓住機會，雖然這個機會來臨得稍微有些晚。那是1987年，他已42歲，他被任命為杭州市上城區(qū)教育局校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理。那一年，和他同齡、并且同居杭州的魯冠球已經(jīng)被評為全國十大農(nóng)民企業(yè)家。

　　宗慶后此后的經(jīng)歷是一部經(jīng)濟的成功史。他表現(xiàn)出的企業(yè)家精神和中國商人的謀略讓人嘆為觀止。他創(chuàng)立的營銷模式幾乎戰(zhàn)無不克。在中國大陸飲用品的競技臺上，他能夠讓最強悍的對手都心生怯意。毫無疑問，經(jīng)歷了建國之后所有社會運動的宗慶后對這個區(qū)域市場有超出常人的理解，不僅僅是來自海外的競爭對手無法在龐大的農(nóng)村市場擊敗他，即使是本土的樂百氏也無法對娃哈哈形成威脅。

　　如果說宗慶后在1978年之前中國社會的歷次潮流中都僅僅是被裹攜前行，那么他在隨后的改革開放和經(jīng)濟高速增長中，則是一個弄潮兒的形象。他不再是一個無足輕重的小角色，他已經(jīng)躍上了舞臺，成為萬眾矚目的表演者。他是英雄，是改革者，是時代符號。

　　但對中國商業(yè)的理解從來不能僅僅考慮簡單的商業(yè)謀略、企業(yè)家精神或者“破壞性創(chuàng)新”的能力——毫無疑問宗慶后擁有這些。在它后面交織著更多的社會和政治演變線條。

　　比如產(chǎn)權(quán)問題。幾乎所有中國企業(yè)家頭上都懸掛著這把隨時會下落的達摩克利斯之劍。它能讓企業(yè)領域的明星身敗名裂，比如褚時健；它能讓英雄窮途末路，比如顧雛軍；也能讓老將揮淚解甲，比如李經(jīng)緯。即使那些成功解決了這個問題的企業(yè)家，也要時刻警惕著針對所謂“原罪”的訊問。

　　宗慶后也不例外。通過讓人眼花繚亂的運作，宗慶后試圖獲得對娃哈哈的部分所有權(quán)，并且為他的伙伴們贏得股權(quán)激勵。這些嘗試中最顯著的一例是娃哈哈美食城股份有限公司的成立。他甚至幾乎把這家公司送到國內(nèi)資本市場公開上市，但最后關頭卻功虧一簣。

　　如果娃哈哈美食城在1995年上市成功(這一年，并不長袖善舞的宗慶后為美食城拿到一個上市名額)，這就一舉解決了產(chǎn)權(quán)和融資問題。宗慶后和娃哈哈或許就不會再考慮引入一個新的投資者，來分享娃哈哈的收益，或者，更重要的是，分享宗慶后的控制權(quán)。但是上市之路最終被堵死；在同達能合資之后，美食城的上市在1997年又一次被證監(jiān)會否決。上市被否決的原因兩次各有不同，流言也屢有翻新。

　　對擴張的需求讓宗慶后選擇了達能作為合作者進入娃哈哈。

　　宗慶后進入了合資時代，這也是當時跨國公司進入中國市場以及中國公司的最常見路徑。達能帶來了宗慶后所需的資金，或許，還有宗慶后所不愿承認的技術。

　　盡管宗慶后在2007年同達能的口水戰(zhàn)中表現(xiàn)出了對達能的不屑一顧，稱11年前落入了達能的圈套，自己當年并不缺錢，而達能也無技術輸出到娃哈哈。但是正如非常熟悉娃哈哈的作家吳曉波所寫，達能當年的錢對娃哈哈是救命錢；而達能在技術上也對娃哈哈有助，“宗慶后曾說過一件事，某年，他想投資搞一個飲料研究中心，達能方面請他去參觀達能在巴黎近郊新辦的一個研究中心，他回來后說，原本對達能的專業(yè)能力很懷疑，這是第一次有服氣的感覺”。這可以從另一個旁例得到佐證，光明乳液的董事長王佳芬回憶自己1992年第一次參觀達能時說，自己完全被震撼了，“工廠如此藝術化，工業(yè)如此規(guī)劃化，真把我們給看傻了”，“正是那次法國之旅影響了我的一生……達能成了我的一個目標和榜樣”。

　　來源：經(jīng)濟觀察報網(wǎng)