對于一些聰明的供貨商，如果零售商一直保持強硬態度，他們只能先調整那些生產成本高、利潤相對較低的產品產量，還會減少一些終端的網點布局。對于那些在新合同中，仍然降不下來的雜費，他們也只好選擇那些業績相對好一點的門店進入，撤出銷售差的門店，這樣做也可以同時降低人工費用的支出。

　　北京世行商貿則是再接再厲，把“榨汁機”搬到了公司的內部管理中。他們運用各種辦法壓縮成本，如以前每家門店配送商品時，需要派2～3人，而如今則一律控制在2人。為了減少退貨，他們不會再按照往常那樣，給門店額外多派一些貨，而是嚴格按照申報銷量進行送貨。他們還咬牙壓縮了一些內部工作人員，將業務員從14人壓縮到10人。內部控制的辦法，讓成本降低了大約1%～2%左右。

　　看上去，加工豬肉熟食的天福號則比經銷乳品的世行商貿的日子要更艱難。其銷售總監劉忠告訴記者：“作為生產加工型企業，面對原材料上漲的勢頭，企業實在沒有應對成本壓力更有效的辦法。由于沒有自己的養殖場，又完全受制于市場渠道，顯得十分被動。”而由于受雪災影響，上游生豬的貨源也十分緊缺，加上進貨渠道有限，即使是采取現款現結的方式，能確保生豬不斷貨，都要謝天謝地了。

　　如今，資金和原材料上漲的壓力也讓天福號將內部成本壓縮到了幾乎是極限。“如今原材料成本已經占到總成本的90%。”劉忠告訴記者。

　　另一方面，上游的成本又很難從零售終端傳導出去。由于銷售規模的限制，他們面對上游貨源進行議價的可能性也不大。年前，當生豬價格每天以每噸上漲400元～500元的勢頭往上躥時，終端商品價格卻一直不敢明顯上調。以至于在節前，生豬的成本價格又上漲了15%～20%，而終端商品價格只上調了5%，成本壓力更大了。

　　供貨商只能更多地從自身消化成本壓力。天福號通過內部的減員增效、降低能耗等環節壓縮管理成本。而壓縮人工支出的措施也在同時進行。他們已經削減了一部分人員。“由于屬于國企，受各項制度制約，內部減員進行得比較痛苦。”劉忠也坦承。

　　也有一些企業將希望寄予政府的支持。北京萬泉興業水產銷售中心總經理戴學軍告訴記者，雖然水產品的價格上漲幅度相對較小，但是由于水產品的運費上漲明顯，相關損耗和稅費也上漲得厲害。由于是必須規范經營的國有企業，他們的付款形式和進貨渠道遠不如一些私營個體企業靈活。目前，他們也正在向政府申請擴大進口渠道，以解決當下難題。

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