魯冠球：改革，不要抱怨

　　□記者 商思林

　　現在紀念改革開放三十周年，為什么要紀念？紀念就是要更大地解放思想

　　現在有些領域是出現了資源和財富向國有企業集中的趨勢，但沒辦法，不要抱怨，我們自己干。如果我有本事他就會給我，不給我說明還是我實力不夠

　　政治建立在經濟基礎上，沒有大的經濟基礎上去，搞政治改革是不行的。什么改革都是要成本的啊。胡錦濤主席講和諧社會，和諧社會是要有條件的，低工資你要加上去，保障你要加上去，都要有錢，有實力

　　凡事有時間的限制，當一個時間段過了，就不能停留在那個水平上了。我們原來吃樹皮、吃草根都吃得很好，但現在憶苦思甜再去吃這個怎么可以？資源總量是有限的，現在面對全球的競爭，資源的有效利用是最大的問題

　　身著深色中山裝的魯冠球著名的大腦門上已是滿頭華發，但精神非常好，一口蕭山普通話講得抑揚頓挫，中氣十足。講到興奮之處，他一手拍著記者的肩膀，俯身湊近，一只手搖晃著大拇哥大聲地說：“要有實力！”

　　經過近50年創業風雨之路，歷經各種坎坷和政策反復，魯冠球給所有創業者共勉的一句話是：“不要抱怨。”他的口頭禪就是那兩個字——“實力”。在他看來，改革30年盡管充滿了波折，但總的方向是既定的，只要企業在市場中博得實力，就會有機會。

　　對于記者反復提醒改革30年里的幾次波折，魯冠球并不在意。這位已經64歲的中國企業家常青樹拔高聲調說：“反復，近50年里我沒有。我只有往前，不往后退。”

　　《商務周刊》：改革開放30年，但您實際上比改革開放還早20年就開始創業，回顧這些年的歷史，您認為改革開放最重要的成果是什么？

　　魯冠球：改革開放30年的確需要好好總結一下，有媒體評選我們是改革開放100企業和100人，的確，我們一直是在實踐，在見證，我們也是得益者。

　　我們是在計劃經濟與市場經濟中間摸爬滾打發展起來的，國外市場經濟，國內是計劃經濟，當年我們是在兩個的夾縫中實踐。從一開始我們就是改革政策的實踐者，什么東西符合社會的潮流，符合經濟的規律，怎么跟上它的節拍，我一直在摸索。

　　改革開放最重要的成果是確定了市場經濟，從計劃經濟到“計劃經濟為主、市場經濟為輔”，再慢慢到社會主義市場經濟，這是個了不起的過程。中國是一個大國，必然會走社會主義道路，資本主義也會走社會主義，任何主義發展到一定階段，還是要回饋社會的。

　　所以，這個社會主義市場經濟，我看會是100年不變。

　　加入世貿組織同樣是最重要的改革。真正的強國一定不是封閉的，要與世界的大環境融合才能壯大。池塘有多大，魚就有多大，在我們河里的魚是草魚，到了大海就是鯊魚。

　　《商務周刊》：您如何評價民營企業在30年里的角色演變？

　　魯冠球：事實上，民營經濟從1949年共產黨解放全中國之后就沒有消失過。即使在“文化大革命”那個最激烈的年代，我們蕭山、紹興照樣也有民營企業存在，就像國外的唐人街一樣艱難生存過來。民營企業有存在的機會，有它旺盛的生命力。

　　中央改革開放的方向是在十一屆三中全會中已經定下來了，在實踐中不斷深化。當時推出農村承包責任制，為什么由農村的鄉鎮企業來第一個吃螃蟹做個體經濟？因為即使失敗了，成本也很小，對國家損失很小。就像香港一樣，你犯法，我抓你，你賺錢，我收稅嘛。我們就是試驗田，成功了就向城市里推，就向國有企業推，失敗了就到此為止。

　　《商務周刊》：有學者將改革開放分為兩個階段，第一個階段從1978年到1989年，是一個含混的商品經濟，沒有提出明確的市場經濟概念，期間有過幾次針對民營企業的大整頓。1992年至今是第二階段，正式確立了市場經濟的改革方向，但對于民營經濟，1992年之后甚至入世之后，也還有過幾次大的爭論。

　　魯冠球：國家的政策是摸著石頭過河，就像氣候一樣不能急劇轉換，由零上10度一下子到零下10度，就會受不了，政策也一樣。

　　第一個階段的反復，主要是地方上反復多，中央沒有。什么事情有人關注就好，有爭論就好，越到上面越統一。1988年我們的產權改革，縣里不同意，到了省長辦公會議上才得到通過。大家都在探索，要允許大家有一個過程。但最核心的問題是思想是不是解放。現在紀念改革開放三十周年，為什么要紀念？紀念就是要更大地解放思想！

　　《商務周刊》：從1969年您的第一次創業，就掛上了寧圍公社的牌子，之后無論是1980年代的產權改革，還是進入新世紀之后進入成品油批發和金融業，都是在與國有資產博弈的過程。您怎么看待現在一些領域“二次國有化”的現象？

　　魯冠球：改革需要成本，這個成本就是需要企業來創造財富實現。誰來創造呢？誰有本事誰來創造，不能分國有民營。這個資源，誰能創造更高價值，這個資源就應該給誰。資源一定向優勢集中，這是規律，是對資源負責，對社會負責。生硬地規定資源給誰是不符合規律的。

　　現在有些領域是出現了資源和財富向國有企業集中的趨勢，但沒辦法，不要抱怨，我們自己干。如果我有本事他就會給我，不給我說明我還是實力不夠。

　　《商務周刊》：從您的實踐來看，民營企業的政策環境發展脈絡是怎樣的？

　　魯冠球：開始國家控制你走出去，什么都要審批，樣樣要審批。后來從不同意去到同意去，現在是支持你出去。過去門檻很多的，現在沒有什么門檻，只要達到標準，你有實力，你就可以進來。

　　不要抱怨，國家這么大，政策肯定會有局限性。你符合他的條件就上，不符合，怎么說也是沒有用的。近年來我們進入銀行、保險、信托、證券，找過證監會、銀監會，這些地方我們都能夠走得進去，關鍵是自己有沒有實力，不然人家怎么支持你也沒有用的。比如原來是軍轉民，現在是民轉軍。1998年江澤民在國家科技大會上就提出民營企業可以搞軍工，為什么最近兩年才實現？就是思想解放和實力問題。

　　我對政府的期望沒有太多的要求，隨著社會的發展，經濟的推進和國際融合程度的提升，肯定是越來越好。

　　《商務周刊》：我們很驚訝您經過這些年的風雨之后對大環境的從容態度，但現在確實有很多民營企業家抱怨環境反復很多。

　　魯冠球：我反對兩種傾向：一種是人家做得好，就說別人能做，我為什么不能做？他不檢查自己問題；第二種，就是怪這個政策不行，那個政策不行。我想大家應該靜下心來，想一想你究竟有多大的能量來做？現在做事情的人的能力是不是比你強，人家強就只有給人家做，你只能提高提高再提高。

　　現在駕馭改革的人大方向沒有錯，他在這個位置上一定想要把事情做好，他要國富民強，現在有些事情做不下去，一定有他的難度。我們要求國家要理解我們，我們也要理解國家。

　　政府的角色就是負責管轄范圍之內的穩定和和諧，他要做到這一點，誰對繁榮經濟有利、誰對穩定有利，肯定就支持誰。政府分配資源的功能再過一萬年也是這樣的，資源一定是要有一個人來分配的。政府始終是一個主宰。這個變不了的。

　　《商務周刊》：經濟學家吳敬璉說，30年的改革中，我們的經濟改革呈現大跨步的前進，但政治體制改革的速度并沒有跟上。去年的“十七大”報告中提出要深入推進政治體制改革，您對下一個改革階段中政治體制改革有什么樣的期待？

　　魯冠球：政治體制肯定要改，但是我們絕對不會改成美國那樣，中國有自己的國情和文化，不管怎么改中國肯定是一黨制，不會是多黨制。

　　政治建立在經濟基礎上，沒有大的經濟基礎上去，搞政治改革是不行的。什么改革都是要成本的啊。胡錦濤主席講和諧社會，和諧社會是要有條件的，低工資你要加上去，保障你要加上去，都要有錢，有實力。

　　朱基提高了市民的收入，溫家寶提高農民收入，每年加上三五百億哪里夠呢。實力有了就好解決了。

　　我看政治改革得再有30年才能見到效果。現在肯定要提，但效果未見得好。現在在農村做做實驗田，先選選村長，縣長都不可能；在民營企業做做實驗田，鐵道部不可能搞，工商銀行也不可能搞。

　　我認為，下一個30年，先要把選民的素質搞上去。中國現在的人口主要還是農業人口，要讓這些人逐步提高上去，很簡單，有錢就會讀書，讀書了素質才會提高上去。所以關鍵還是要有實力。

　　《商務周刊》：但是現在政治體制改革跟不上，已經在給經濟發展帶來負面影響。比如現在地方政府成為大的投資公司直接參與到經濟中去，權錢結合的壞的市場經濟被很多人質疑其可持續性。在國有企業改革方面，在稀有資源的分配中，都伴生了大量的腐敗。同時，整個社會階層分化在加速，社會公眾心態失衡。您怎么看這些問題呢？

　　魯冠球：一萬年以后還會存在這些問題的。這個差距始終存在的，基尼系數不斷拉大，矛盾越大，這是規律。那么這個矛盾要縮小，靠什么？不是把高的打下來，而是要把低的拉上來，只有國家實力大了，轉移再分配，一次分配、二次分配、三次分配……那么分什么呢？還是要有實力為基礎。實力提高了，矛盾就少了。

　　《商務周刊》：除了政策環境外，近年來有很多民營企業在做大之后，必然面對在資本和國際市場方面的拓展。但很多企業卻倒在了這兩個方面。而您卻帶領萬向在這些領域穩步前進。您有什么可以告誡民營企業家的嗎？

　　魯冠球：我始終有一個觀點，根據自己的實力來做事，有多大能力做多大事情。你有能力，你有好的實業，但不進入資本市場絕對做不大。但如果沒有實業，沒有實力，你想搞資本市場絕對是空中樓閣，一定是建立在沙灘上。

　　資本市場一定是建立在信譽之上，信譽是建立在實力之上，千萬不要顛倒。你有實力、有信譽，人家才會把錢交給你。假如你有實力、你有實業、你有信譽，你就應該進入資本市場，去主動配置社會資源，有多大本領就配置多大資源。

　　《商務周刊》：最近幾年我們進入了一個大的調控時期，國家在緊縮銀根、地根，相對來說在這些方面本來就不具備優勢的民營企業受損很大。您怎么看這一輪的宏觀調控？

　　魯冠球：我認為溫家寶總理下手還不夠硬。調控資源就要向優勢企業集中，現在是優勢方面也不夠。比如大電網，本身資金不夠，投資不夠。還有電廠，一噸煤的發電效率比小電廠高很多，煤炭也是稀缺資源，你為什么不發給大電廠而要小電廠浪費資源？

　　《商務周刊》：但萬向也是從小到大、從弱到強一步步發展起來的，是否也應該給小企業更多的機會？

　　魯冠球：凡事有時間的限制，當一個時間段過了，就不能停留在那個水平上了。我們原來吃樹皮、吃草根都吃得很好，但現在憶苦思甜再去吃這個怎么可以？資源總量是有限的，現在面對全球的競爭，資源的有效利用是最大的問題。

　　《商務周刊》：您領導萬向在2000年之后進入了農業、金融、資源品以及創投領域，脫離了過去純粹靠汽車零配件的形態。對于萬向來說，其中的轉變和風險是什么？

　　魯冠球：企業越大，危險越大。過去我遇到困難，有一兩個人可以幫忙挺過來。但現在不行了，過去可以幫我的人現在不一定幫得上了。現在只有始終如履薄冰，戰戰兢兢。站得越高，看得越遠，看得有多遠，就走多遠，如果看得足夠遠，風險就會小一些。

　　我原來只能撿別人剩下的，搞農具、汽車零部件，發動機都沒有條件搞。開始從不懂到懂，從少到多，從差到好，全部做好這一套就完了，市場飽和了。現在我們有自己的實力，有自己的資源，我們就要充分利用這些資源，要往更高的方向投資。讓國內后來者接我的班，我去接國際產業梯度轉移的產業，比如，太陽能發電、清潔能源等。

　　要判斷整個社會的趨勢，不僅要看到浙江，看到中國，更要真正看到整個世界的發展趨勢，要看到世界范圍內的競爭；錢不要投入無效益、低效益的地方，一定要投到高效益的地方；不僅看現在，還要看十年、二十年的時間。

　　《商務周刊》：這其中最關鍵的因素是什么？

　　魯冠球：人才，要以人為本。有的人管100個人，利潤幾個億; 有人管幾個人，利潤就有幾個億。所以我要培養一批有大智慧的人，有高品德的人，要讓他走出去，讓他實踐，讓他得到利益。你買設備可以花幾百萬、上千萬，對人更要舍得投入。一個人舍不得花這么多錢是不行的，只有這樣才能在國際競爭中打勝仗。